Acontece que a decisão não foi implementada. Ou é realizado de maneira tão encantadora que seria melhor se ninguém assumisse a tarefa. Isso acontece em qualquer empresa e, é claro, isso acontece regularmente conosco. A tarefa era reduzir o número de tais situações em projetos importantes.
Por que tudo pode passar pela bunda? Primeiro de tudo, porque a solução foi elaborada por uma pessoa que não tinha competência, autoridade ou simplesmente não foi apoiada por aqueles que implementariam tudo. Ou seja, mesmo que a decisão seja três vezes correta - é necessário que pelo menos os executores entendam sua correção.
Muitas vezes acontece que não há poder ou responsabilidade suficiente. E aqui, no décimo ano do desenvolvimento da empresa, de repente encontramos um modelo de trabalho para entender imediatamente o que estava faltando. Essa é a mesma porcaria, mas um pouco menos.
Fator de tijolo
Então, fomos ao avô Yitzhak Adizes. Ele tem toda uma universidade de administração. Devo dizer que essa não foi a primeira universidade de administração que conhecemos, mas foi lá que eles nos deram teoria e ferramentas práticas. Como basta fazer tudo sobre o joelho, existe uma organização científica do trabalho, e Adizes é seu profeta. Dado o nível esmagador de pathos, tudo isso realmente denunciou a religião, mas, como se viu, funciona. Pelo menos em comparação com o que tínhamos.
Então, em teoria, precisamos de uma coisa chamada CAPI - isto é poder, autoridade e autoridade reunidos em um punhado. Em uma pequena e (como já temos) empresa de médio porte, o fundador geralmente tem essa capacidade. Quero dizer, ele pode fazer o que quiser, pelas necessidades de sua alma negra. E não há motivo para se ofender: esta é a avó dele, e mesmo que ele não tenha levado em conta a opinião de alguém, deixe-o desperdiçar e se divertir. Tudo o que ele decide é sempre ironicamente justificado por pelo menos esse fato. O fundador não pode estar errado devido às características do organismo.
E então dois problemas aparecem:
- Primeiro, quando uma decisão desce um nível, as disputas começam. Sim, dentro da unidade, o gerente da unidade pode fazer o que ele deseja. Mas com um projeto que afeta duas equipes, começam as gratificações. E não há ninguém que possa tomar uma decisão final ...
- ... portanto, todo mundo passa por cima com todas as perguntas mais ou menos significativas. Ou seja, a infraestrutura de tomada de decisão recebe a arquitetura de roda e raio com um hub central indispensável.
Ele é o ponto do fracasso. Ele é um fator de "ônibus" (no nosso caso, "motocicleta"). Na prática russa, isso é chamado de "fator de tijolo" - é determinado por quantas pessoas na empresa precisam jogar um tijolo na cabeça para que a empresa não possa continuar a existir.
No modelo "todo mundo passa pelo topo", um desses tijolos é suficiente.
A segunda questão está relacionada a processos repetitivos. Há duas maneiras de não fazer um trabalho repetitivo estúpido:
- Escreva um script e, em seguida, mantenha-o de maneira contundente e repetitiva.
- Ou delegar esse trabalho a alguém capaz de fazê-lo e, ao mesmo tempo, seu tempo vale menos.
Um script geralmente é caro porque o tempo das pessoas que o escrevem é caro. Além disso, existem muitas tarefas não recorrentes ou não algorítmicas para as quais uma pessoa é necessária. Deve ser escolhido.
É assim que o modelo de tomada de decisão se parece. Poético, parece "a decisão é tomada o mais próximo possível do cliente". Em termos de economia - a um custo mínimo de tempo para os participantes. Participantes com poder, autoridade e competência minimamente suficientes para resolver o problema.
Decidimos sobre a teoria. Resta desenhar uma coruja!
O procedimento de seleção é assim.
Suponha que tenha surgido uma tarefa sobre a necessidade de fazer um panfleto para a exposição. Vamos à coisa mais importante - o fundador. Nós dizemos: você fará o folheto ou delegará? Ele - por que você errou? É claro que eu delego, tenho aqui o gênero de distribuição na administração. Perguntamos a ele: você mesmo ou delegará? Ele - é claro, estou delegando, agora tenho o chefe da unidade corporativa, Anya, em apresentação. Anya delega o chefe da equipe de design Luba. Lyuba delega essa tarefa ao designer de layout. Designer de layout: não tenho ninguém para delegar, então farei isso. Tudo o que você quer fazer é apenas fornecer os termos de referência, fotos e comer.
Ou seja, um homem foi encontrado. Um homem precisa de três componentes que ele não pode produzir sozinho. Para cada um deles, executamos novamente a mesma mecânica de seleção. Vamos ao fundador: você fará o ToR? E assim por diante
Como resultado, verifica-se que uma empresa calorosa de tipógrafo, gerente do departamento corporativo, especialista em relações públicas e fotógrafo pode fazer um folheto. Observe que, neste exemplo, não há gerente em nenhum lugar que aprove este folheto. Porque desde que ele decidiu delegar sua obra ao subordinado, ele confia no resultado.
Este é um momento bastante incomum. Descobrimos que também delegamos incorretamente. Mais precisamente, não havia metodologia, e tudo foi feito intuitivamente, e depois foi abalado. Quando você confia a alguém um trabalho, você dá duas coisas:
- Credenciais
- Responsabilidade
A autoridade é quando uma pessoa tem o direito de tomar uma decisão.
Responsabilidade é quando ele é totalmente responsável pelo resultado dessa decisão.
Ou seja, independentemente do resultado que o subordinado lhe traga, você concorda com ele com antecedência. Caso contrário, isso não é delegação, mas colaboração. Não estou dizendo que isso é ruim - é apenas um pouco diferente. E em nossa cadeia “quem fará o folheto”, não seu subordinado apareceria, mas você pessoalmente. E você responderia pessoalmente (embora tudo seja cedo para as ações do subordinado, você é responsável como líder).
Quando você der autoridade a alguém, você deve dar não apenas a oportunidade de dizer não, mas também sim. Mais precisamente, no início é possível delegar apenas “não”, mas depois, quando uma pessoa faz o trabalho, dá o direito a “sim”.
Se você jogar pelo seguro, você recebe uma pessoa que sabe por que e quando recusar o projeto, mas não sabe a que se apegar e o que fazer. Porque é assustador. Em nossa cultura, sempre houve o “sim” certo e o direito de cometer erros, mas nós o transmitimos verbalmente, e em algum momento algo deu errado. Até tenho um capítulo no livro sobre um telefone estragado - ““ Não “vá para ...”, mas “seja bem-vindo” ”- como as informações são distorcidas durante a transmissão". Os jornalistas gostam muito de citá-lo, sua palavra os aquece agradavelmente. Aqui, também pensamos em "bem-vindo", mas em alguns casos isso foi diferente.
O vigia na entrada do prédio tem medo de deixar entrar mais pessoas: ele não é elogiado pelas pessoas certas, mas elas são repreendidas pelo passado. Um exemplo é o
incidente com guardas em Vnukovo, que não deixaram uma ambulância chegar a um moribundo do outro lado da linha.
O "não" certo é sempre claro. O direito ao "sim" é mais complicado. É como um advogado que diz não por que isso não pode ser feito, mas como fazê-lo corretamente e quanto custa esse serviço no menu de entretenimento do código administrativo.
Portanto, se você delega a uma pessoa para tomar uma decisão, essa deve ser qualquer decisão. Incluindo positivos muito assustadores. Isso é autoridade.
Ainda precisa de poder e competência
O primeiro dos componentes restantes é o poder. O poder difere da autoridade, pois autoridade é o direito de fazer algo ou não, e poder é a capacidade de garantir que o resultado seja alcançado.
Ou seja, quando você recorre a uma pessoa com uma tarefa, mas, por algum motivo, ela não a recusa e faz bem. Chamamos isso de sistema de duas cenouras - frente e verso. Por exemplo, se a contraparte passou no projeto uma semana antes do prazo final - um prêmio. Se for posterior ao prazo - pagamento incompleto. A propósito, ele funciona muito bem para engenheiros e sites de reparo.
Parte do poder é o direito de punir e recompensar pelos resultados. A segunda parte do poder é a capacidade de convencer uma pessoa a ajudar sem usar outras alavancas, ou seja, autoridade.
Quando as pessoas se reúnem em uma equipe de projeto, elas têm um líder formal. Ele é responsável pelo resultado. Para se tornar um líder de fato, ele precisa de poder de fato. Para fazer isso, ele deve ser convincente o suficiente, ou ter para todos um bônus e debuff pela implementação ou interrupção do projeto. Ou para apoiá-los. Ou invente outra coisa.
A autoridade é muito mais eficaz que os incentivos materiais (afinal, todo mundo quer algo na empresa); portanto, precisamos de um procedimento de negociação com a equipe do projeto. Sobre ela separadamente mais tarde. Resultado - a equipe do projeto desenvolve uma solução comum e nomeia o gerente do projeto como o ditador da implementação.
A próxima coisa importante é a
competência . Esse é o conhecimento para tomar uma decisão. Por exemplo, aqui está a tarefa: abrimos todos os jogos da loja em princípio? E abrimos depois que o cliente pergunta diretamente - ou simplesmente durante o processo de explicação?
Do meu ponto de vista - abrimos tudo, ou seja, cada artigo da loja deve estar aberto (leia - se houver 800 SKU na loja, haverá aproximadamente 700 unidades de remarcações). Eu mesmo posso tomar essa decisão, mas os vendedores serão teimosos e não abrirão os jogos quando necessário. E o comprador ficará bravo comigo. Então, eis o que tenho que fazer: encontre um ponto experiente e experiente para dar uma olhada na loja. Encontre um comprador. Encontre alguém que possa complementar a solução com informações. E então use a mecânica da democracia.
Democracia é uma democracia totalitária. O termo comercial é um pouco diferente do termo político. As decisões são tomadas democraticamente por uma pessoa em uma estrutura de dispersão e, em seguida, são executadas totalitárias em uma hierárquica. Antes de uma decisão ser tomada, existe um procedimento em que a opinião de cada uma é levada em consideração e introduzida na decisão. Ou essa pessoa é explicada claramente por que isso não é necessário.
Como uma decisão pode ser tomada democraticamente por uma pessoa? Ah, essa também é uma invenção maravilhosa da organização científica do trabalho. Eu realmente gosto do exemplo de um construtor que decidiu demitir seu empregado por parecer bêbado na entrada. Toda a brigada defendia a parte culpada - todos queriam que a cabeça “o apagasse” e não usasse o TC. Então ele fez uma pergunta simples:
"Precisamos de dois que atestem ele." Venha bêbado novamente - vou privar o prêmio.
Curiosamente, a brigada do estágio do "cervo-chefe" passou imediatamente para o estágio construtivo. E percebi que ele ficaria bêbado e muito rapidamente. E você precisa decidir agora.
O líder é um ditador. Mas as vozes de todos podem reverter o enredo da situação.
Subtotal
Até agora com a teoria. Aprendemos a destacar grupos de pessoas que podem não encontrar o projeto em um projeto separado, mas concordam entre si. Resta colocá-los à mesa e garantir que eles não se matem. Para isso, já é necessária uma ferramenta prática para implementar esses comandos CAPI.
Essa história em si permite executar pequenas equipes de design entre departamentos e divisões. E isso dá a todos a oportunidade de influenciar a decisão. E isso é extremamente importante quando uma empresa cresce grande e continua a crescer.