De Casta Fechada a Liderança de Servidores: Evolução do Timlid em Booking.com

No caminho da hierarquia tradicional de desenvolvedor - líder de equipe - CTO para a misteriosa Liderança de Servidores em booking.com, a autonomia também passou. Uma ótima idéia, para dar liberdade às pessoas, a oportunidade de desenvolver, crescer, atingir seus objetivos, era motivar os funcionários.

George Mogelashvili ( glamcoder ) do TeamLead Conf falou sobre todas as etapas, incluindo o fato de que você não pode simplesmente declarar autonomia e enviar timlids ao frio . A empresa testou mudanças organizacionais, realizou treinamentos e equipes autônomas funcionaram. Mas apenas o envolvimento das pessoas não cresceu e, em alguns lugares, até caiu. Então, o processo de reorganização começou com vigor renovado e o líder da equipe retornou, mas com um papel diferente .

Sob detalhes de gatos e um dispositivo de gerenciamento moderno em uma empresa com 1.500 funcionários em TI .


Sobre o palestrante: Georgy Mogelashvili trabalha com TI há mais de 10 anos, trabalha na Booking.com em Amsterdã nos últimos quatro anos, 2 deles são líderes de equipe.

Abordaremos três tópicos principais:

• O processo de evolução (o que passamos enquanto eu estava na empresa).
• A autonomia é boa ou ruim e por que a tínhamos.
• Conceito de liderança servil.

Vou falar sobre o que temos agora e qual é o líder de equipe em nossa organização no momento.

Evolução da estrutura da Booking.com

Todo mundo sabe com certeza que a página principal do booking.com se parece com isso:



Uma placa de busca amarela bastante conhecida, vários banners - tudo é lindo, tudo é com fotos. Mas poucas pessoas sabem que a empresa foi fundada em 1996 em Amsterdã - poucas sabem que há tanto tempo e poucas sabem que na Holanda essa não é uma empresa americana. A Booking.com é realmente fundada pelos holandeses, comprada apenas posteriormente pelos americanos.

Em 1996, o site da empresa era assim:



Há um botão de pesquisa aqui, mas não existe um formulário de pesquisa, é claro, não há nada interativo. As reservas foram feitas manualmente por telefone. Quando alguém enviou uma solicitação no site, o proprietário, o proprietário da empresa, pegou o telefone, ligou para o hotel e disse: “Olá, esse hóspede quer ligar para você. Não posso? Hein? Ótimo. " Liguei para o cliente de volta e me informei que "Sua reserva foi confirmada". Agora tudo, é claro, é automatizado.



Desde então, a empresa cresceu muito. Em 2000, havia apenas 8 funcionários, em 2014, quando entrei na empresa, havia 6.000 funcionários, dos quais cerca de 400 em TI. Atualmente, temos mais de 15.000 pessoas em 198 cidades ao redor do mundo. Mais de mil e quinhentas pessoas trabalham em TI e mais da metade trabalha em menos de um ano. Estamos crescendo rapidamente e recentemente aumentamos bastante a equipe de TI.

Entrei na empresa em 2014, mudei de Moscou. Naquela época, havia apenas um escritório de desenvolvimento - a sede em Amsterdã. 500 pessoas trabalhavam lá e foram feitas aproximadamente 600.000 reservas de quarto / noite por dia. Naquele momento, parecia que a estrutura organizacional da empresa havia muitas equipes ágeis de cinco a seis pessoas, cada uma com um líder de equipe e um proprietário de produto.



Havia um nível de gerência localizado um pouco mais alto - este é o líder sênior da equipe e o proprietário sênior do produto, cuja subordinação era composta por várias equipes diferentes.



Em seguida, vêm os diretores técnicos e o diretor de produtos.



Essas são todas as nossas estruturas de gestão para 2014.

Funções de timlid e proprietário do produto

Essas duas pessoas foram responsáveis ​​por garantir que a equipe trabalhasse com sucesso.

• Timlid foi responsável por questões organizacionais, processos, várias reuniões, interação com equipes externas, em parte pelo crescimento de pessoas, avaliação de desempenho, além de escrever código.
• O proprietário do produto estava totalmente engajado no produto: priorização e lista de pendências, controle de várias métricas, relatórios aos negócios, definição da visão da equipe, o que deveria fazer e o que não.

Quando digo código, isso significa que é um back-end, front-end, design ou qualquer outro papel de uma pessoa que ele ocupou antes de se tornar um líder de equipe. Timlids não são apenas back-ends. Os timlids também podem ser desenvolvedores front-end, designers, redatores, testadores. Todas essas pessoas calmamente se tornam líderes de equipe. Não temos discriminação em nada.



O papel do líder da equipe pode ser caracterizado aproximadamente nas seguintes proporções: esse é o tempo que a equipe normalmente gasta em várias tarefas. Código e design são uma grande parte do tempo. Depois vem o desempenho da equipe e o crescimento das pessoas.



Com o tempo, começamos a crescer. Entendemos que em breve contrataremos muitas pessoas. Os desafios de negócios estão crescendo. Precisamos expandir, introduzir novos produtos, temos concorrentes muito fortes. Queremos competir com eles. Estamos expandindo a equipe. Primeiro havia um escritório, depois vários mais. Temos 5 escritórios em Amsterdã, onde as pessoas estão envolvidas no desenvolvimento, e isso não inclui o suporte ao cliente e outros escritórios. Quase 1000 pessoas se tornam TI, quebramos o recorde e fazemos um milhão de reservas de quarto / noite por dia.



Estamos crescendo e, de alguma forma, precisamos garantir esse crescimento. Queremos que as pessoas entendam conosco que esse crescimento é importante e que desejam trabalhar para a empresa, para que elas sejam motivadas , para dar o melhor de si para desenvolver a empresa conosco. Como conseguir isso?

Pesquisamos no mercado conceitos, programas psicológicos e outras coisas para ajudar a motivar as pessoas.

Encontramos o objetivo de domínio da autonomia , que pode ser descrito como:

• Dê autonomia às pessoas, dê mais responsabilidade e liberdade.
• Deixe-os melhorar suas habilidades, crescer como especialistas técnicos.
• Estabeleça metas claras para eles.

Com a ajuda desses três componentes, as pessoas serão motivadas, quererão trabalhar mais e serão responsáveis ​​por seu próprio crescimento, por sua progressão. Mas para conseguir isso, não basta juntar-se à equipe e dizer: “Meninos, agora você tem total liberdade, autonomia, você é ótimo. Vamos, trabalho. Ao mesmo tempo, há um líder de equipe ao qual eles estão acostumados e sabia que o líder da equipe cobriria suas costas, sempre resolveria conflitos. É impossível apenas dizer que agora você está se tornando autônomo na presença do líder da equipe. O que fazer

No booking.com, colocamos muitas experiências no site. Frequentemente fazemos testes A / B. Quase todos os recursos lançados passam por um experimento. A experimentação está subjacente a todos os princípios de como trabalhamos. É lógico que desta vez decidimos fazer um experimento e ver como podemos otimizar o processo de gerenciamento de pessoas e organização geral das equipes como um todo.

Equipes independentes

Então chamamos esse experimento. Nós removemos os Timlids. Havia líderes de equipe, mas agora nós os recusamos e não os usaremos. Como viver mais longe não é claro. Deixamos os proprietários do produto na equipe, porque não deve haver uma anarquia completa. O produto deve ser desenvolvido de acordo com algum plano claro. A empresa deve ser respondida por uma pessoa especialmente treinada e entender quais indicadores de negócios são importantes e quais tarefas devem ser executadas no trabalho.



Como esse é um experimento, e o apresentamos para várias equipes, queremos medir o sucesso da iniciativa.



Planejamos fazer isso por meio de uma pesquisa que chamamos de Eficácia da equipe . A pesquisa se baseia na pesquisa do Google chamada Perfect Team . Existem 7 critérios principais, como:

• segurança psicológica (em russo - segurança psicológica),
• capacidade de trabalhar autonomamente,
• capacidade de tomar decisões
• envolvimento etc.

Com base na pesquisa, compararemos 82 equipes do grupo de controle. Destas, 24 equipes são autônomas e 58 permaneceram antigas - com líderes de equipe - para comparação. Vamos pesar onde chegou e para onde foi.

Para ilustrar, a estrutura tornou-se tal.



Existem muito mais conexões horizontais. As pessoas começaram a interagir umas com as outras, começaram a se comunicar. Responsabilidade borrada, não há uma pessoa ou duas pessoas responsáveis ​​pela integridade da equipe. Distribuímos a responsabilidade uniformemente entre pessoas diferentes.

bootcAMP

Só não venha para isso. Você não pode simplesmente dizer: "Gente, existe Timlid Vasya. A partir de hoje, você não precisa mais dele. Vasya, obrigado, vá. Você é autônomo. Comece a trabalhar juntos. ” Obviamente, nenhuma equipe pode se tornar autônoma assim. Precisamos ajudar esse processo a acontecer. Para isso, tivemos dois conceitos básicos, o primeiro dos quais é bootcAMP.

O bootcAMP é um treinamento de dois dias que realizamos para todas as equipes autônomas no estágio de sua formação. Por dois dias inteiros, reunimos a equipe.



Realizamos formação de equipe no treinamento, bombeamos pessoas que nunca pensaram nisso antes, de acordo com as habilidades sociais:

• comunicação
• reflexão
• como dar feedback
• como construir autonomia em equipe.

Começamos a bombear o que o líder da equipe fez na organização antes. Essa é uma atividade em que as pessoas podem estabelecer algum tipo de conexão entre si e concordar com algo, como continuarão trabalhando nesta equipe. Um resultado importante desse treinamento é o desenvolvimento de acordos na equipe - quem será responsável por como, como trabalharemos (por exemplo, a que horas as reuniões de stand-up) e similares. É importante que a equipe entenda quais são seus objetivos e visão.

Kickstarter

Este é o segundo ponto que nos ajudou a desenvolver e desenvolver essas equipes autônomas. Kickstarter é uma pessoa que, em regra, costumava ser um líder de equipe. Como você não pode jogar Vasya no frio, criamos o papel de kickstarter. Este é um homem que ajudou equipes autônomas em sua formação a princípio. Ele veio para a equipe, passou 2-3 meses com ela, observou que todos os processos eram configurados conforme necessário, que as pessoas interagiam, para que a máquina de autonomia começasse a se mover. Depois disso, ele deixou o time ou permaneceu.



O ponto importante é que se uma pessoa deixar a equipe para continuar a ser um kickstarter em outra equipe, está tudo bem. Se, por algum motivo, o kickstarter permanecer na equipe, é importante garantir que ele não comece a liderá-lo. Porque se uma pessoa em uma equipe autônoma assume o papel de líder de equipe, silenciosamente toda a autonomia se volta para essa pessoa novamente, e todo o processo é interrompido.



Removemos os líderes da equipe e tudo parece estar indo bem. Mas surgem perguntas: quem está envolvido nessas coisas que Timlid fez antes, como resolver problemas, como resolver conflitos ?

Anteriormente, se Masha não gosta de Petya, o líder da equipe olha de lado - sim, Masha de alguma forma interage mal com Petya. Eu vou perguntar: "Mash, está tudo bem? De alguma forma, recentemente, não se comunique. " Ela diz: “Você sabe, ele jura quando escreve código. Eu não gosto disso. " “Petya, escute, aqui Masha, a garota é frágil, ela não gosta quando você jura. Venha menos. “Sim, entendi. Bom. " Tudo, o conflito, espero que esteja resolvido.

Como essa interação ocorre em equipes autônomas? Timlid não é. Não há ninguém que possa ajudar de alguma forma a realizar esse processo sem perdas, para que não briguem entre si. Na verdade, tenho exemplos de como isso funcionou na minha equipe em um formato offline. Sou uma pessoa muito feliz, porque todos os exemplos que vou dar, todos funcionaram, tudo foi muito legal.

Em nossa equipe no bootcAMP, quando estávamos apenas formando, concordamos com o ponto de que a cada duas semanas teríamos retrospectivas. Além disso, as retrospectivas não são sobre como o produto se desenvolveu, como fechamos bem a carteira de pedidos no último sprint e assim por diante, mas sobre como a equipe se sente. A cada duas semanas, verificamos se tudo em nossa equipe está bom, se estamos caminhando para a autonomia, se criamos processos corretamente, se tudo está em ordem ou se há alguns conflitos.

Nossa equipe consistia em uma garota da Argentina e três de língua russa. Aconteceu que há muitos russos em todos os lugares, incluindo booking.com. Quando a equipe estiver trabalhando, em que idioma vamos nos comunicar? É claro que dizemos, brincamos, mesmo no trabalho discutimos algo em russo. Isso começou a forçá-la, porque ela não entendeu do que estávamos falando. Ela não é uma opção para aprender russo. Aprender espanhol não é uma opção. Falar inglês um com o outro quando todos os russos também são estranhos. Em uma retrospectiva, ela diz: “Pessoal, o processo está indo bem, todos discutimos. Mas eu tenho um momento específico para você. Por favor, fale inglês com mais frequência ou pare de falar russo perto de mim. Eu também quero entender o que está acontecendo, mas não entendo ". Nós: “Sim, provavelmente verdade. Nós não percebemos. Obrigado por nos dizer, nós definitivamente tomaremos nota das informações. ” De fato, com o tempo, começamos a relembrar essa conversa e, quando mudamos para o russo, depois de algum tempo: “Droga, ela não entende. Vamos mudar para o inglês, incluí-lo na discussão e discutir sobre o que estávamos planejando falar agora. ” Funcionou muito bem. Este é um exemplo de como coletivamente poderíamos discutir algum problema que amadureceu em nossa equipe. Havia muitos exemplos.



O segundo ponto é muito importante - como dar feedback . Quando há um líder de equipe, é sempre claro que é uma pessoa com quem você pode conversar e conversar, ele analisará seu desempenho, fará algum tipo de avaliação e dirá que você pode melhorar. Quando não há líder de equipe, onde conseguir essa pessoa? Quem é ele? Para onde ir, com quem conversar?

Resolvemos isso em nossa equipe de uma maneira. Todos nós dividimos em toda a equipe. Nós demos feedback um ao outro. Fizemos um cronograma curto, onde nos dividimos em duplas em uma semana e sabíamos que esse casal deveria conversar e discutir como eles se vêem de lado. Mas o exemplo é diferente. Um tópico muito sensível é como dar notas .

Revisamos os funcionários trimestralmente, onde uma classificação é dada em uma escala de 1 a 5, com base na maneira como o funcionário trabalhava. Isso foi feito anteriormente pelo líder da equipe. Ele tem uma imagem completa, seu dever de fazer uma avaliação, porque ele é o chefe. Agora não há chefe. O que fazer nesta situação? Uma das equipes decidiu fazer isso juntos em uma mesa redonda, para dar abertamente notas um ao outro. Nós tiramos isso deles.

Eu era líder de equipe, sei como esse processo acontece. Em primeiro lugar, há uma luta por essas estimativas, você precisa provar por que e por quê. E entendo que chegarei à sala agora, e há todas as outras pessoas e elas me darão classificações. Eu não entendo o que está acontecendo. Como ser alguma coisa? A primeira vez que foi incompreensível e desagradável, com certeza todos não gostaram dessa idéia, mas ninguém admitiu. Eu falei: “Sim, legal, ideia incrível, caras. Agora vamos calibrar juntos, daremos classificações um ao outro - vamos nos curar bem! " E por dentro eu penso: "Droga, não vamos nos curar". Mas curado. Você sabe, uma equipe feliz. Eu tive muita sorte

Houve uma situação em que um cara se classificou muito alto, classificou-se em 4 em um sistema de cinco pontos e a equipe disse que era 2. Pensei que uma tempestade irromperia, mas, surpreendentemente, ele era muito responsável, se ele tinha medo de vencê-lo, mas ele disse: “Sim pessoal, obrigado pelo feedback. Você realmente colocou nas prateleiras, me fez entender que há um problema. Eu trabalharei com ela. No próximo trimestre, com o apoio da equipe, quando já sabemos seus pontos de melhoria com o nosso apoio, ele melhorou seu desempenho, passou gradualmente de dois para três, de três para quatro e tornou-se um cara legal. Ele apenas teve problemas de comunicação. Em seguida, constantemente respondíamos: "Melhor se comunicar com as pessoas".

Claro, isso não é mágico, não acontece. Houve problemas. Nossa equipe era tão única e tudo estava bem nela. Nem todas as equipes autônomas em que tínhamos trabalhado de maneira tão coesa e fria. Eu estava pensando sobre o porquê disso. Provavelmente porque eu era anteriormente um líder de equipe. Eu entendi como isso funciona. Eu dirigi um pouco as pessoas e as ajudei a unir a equipe. Eu era um pequeno kickstarter que permaneceu no time. Nossa equipe teve sorte. As outras equipes, é claro, eram piores. Havia equipes em que tudo era muito deplorável.

Como resultado, houve problemas de autonomia na empresa como um todo, é claro. Em primeiro lugar, é uma mudança frequente de equipes.



Se você conhece o modelo de Tuckman, este é um modelo dos estágios de desenvolvimento das equipes.



Existem quatro estágios principais:

• Formando - a equipe acaba de se formar.
• Invasão - as pessoas trabalham juntas há algum tempo, mas os conflitos começam. Eles não entendem algo, não concordam.
• Então vamos para Norming - a equipe se formou e mais ou menos pessoas se entendem.
• A grande etapa final é Performing. Todo mundo começa a trabalhar, começa a dirigir de maneira impressionante.

O modelo de Tuckman funciona muito bem, mas há um problema - quando uma nova pessoa chega à equipe, você retrocede um passo .

Booking.com tem detalhes tão específicos que as pessoas mudam de equipe com muita frequência. Ao contratar, dizemos que, em média, em um ano você mudará de equipe. Estes são apenas recursos de negócios, não podemos fazer nada sobre isso. Direcionamos as pessoas para onde há mais prioridades na empresa, nos negócios. De qualquer forma, a capacidade de mudar de equipe com facilidade é uma grande motivação e uma maneira de nossos funcionários crescerem.

Imagine que há uma equipe autônoma, está tudo bem. Temos conexões diferentes entre as pessoas, elas são de cores diferentes, mas as pessoas de alguma forma se comunicam.



Aí vem uma nova pessoa - uma saiu, uma veio - algumas das conexões evaporaram. Outro veio, algumas outras conexões se foram. Um novo pedido veio, por exemplo, e também tudo entrou em colapso. Como resultado, temos esta imagem:



Nesse ponto, a equipe retrocede um estágio. performing, — norming. Norming — , performing. — storm. storm perform , . , …

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Onde obter os Timlids

Tínhamos 28 equipes autônomas que se tornaram nitidamente não autônomas. De onde devem vir os Timlids? Isso é um problema.

Existem duas soluções. O primeiro é crescer por nós mesmos.



Estamos fazendo isso com bastante sucesso. Encontramos pessoas que potencialmente podem e querem ser líderes de equipe. Realizamos treinamentos para eles, o mesmo bootcAMP, mas diferente, exclusivamente para os líderes de equipe. Este também é um treinamento de dois dias, onde as pessoas que se tornarão líderes de equipe vêm. Eles são ensinados, apoiados e fazem todo o possível para fazê-los entender o que é liderança de servidores e como construir autonomia em equipes e, em seguida, levá-los adiante.

Três outros pontos são o Booking Agile Essentials (BAE). Desenvolvemos uma estrutura que ajuda a determinar se tudo na equipe é bom. Devem ser stand-ups, retrospectivas, KPI, visão de equipe e OKR - Objetivo e Principais Resultados. Apenas uma estrutura, riscando as caixas de seleção nas quais você pode entender por si mesmo que tudo na minha equipe é o esperado.

Temos também o coach Agile ', e há muitos outros na empresa, levando em consideração todas as transformações. Nós contratamos o suficiente deles. Eles ajudam líderes de equipe e equipes em questões vitais. Além de apenas treinar e trabalhar com pessoas em nível pessoal, isso também ajuda na realização de reuniões e em outros trabalhos com equipes, se necessário, para ajudar o líder da equipe a não fazer tudo isso.

A segunda solução para a busca de líderes de equipe é contratá-los.



Nós nunca fizemos isso antes. Sempre contratamos apenas desenvolvedores e designers. Nós realmente nunca contratamos os Timlids, porque não sabíamos como integrá-los corretamente à equipe. Deve haver uma pessoa que conheça Booking, como trabalhamos, conheça suas características. Agora entendemos que você não pode mais viver assim. Precisamos de alguém de fora, porque não temos tempo para crescer tantos líderes de equipe quanto precisamos. Portanto, procuramos candidatos em todo o mundo, transportamos-os para nossa sede, treinamos e crescemos. O mesmo bootcAMP, período de treinamento e teste, para que eles se juntem à empresa e entendam como tudo funciona. Assim, também fechamos os buracos na liderança de equipes. A propósito, se você deseja se tornar um dos líderes da equipe em reservas, pode seguir com segurança este link .



Algumas conclusões:

• É possível e necessário mudar. Isso não é muito ruim. Não pense que se você sempre tiver um conceito funcionando, ele funcionará toda a sua vida. Nem sempre. Tente, experimente , implemente uma equipe autônoma se entender que seu pessoal não está suficientemente motivado, nem suficientemente independente. Implemente a Liderança Servidora, se você souber imediatamente como implementá-la. Veja as opções, leia a literatura. Existem muitas opções. Mudar é bom .
• Autonomia não é assustadora . Parece assustador porque é incompreensível. Ninguém nunca tinha feito isso antes, tipo, tentou. E o que acontecerá se as pessoas começarem a vagar, puxando suas equipes como cisnes, lagostins e lúcios em direções diferentes. Isso pode ser controlado. É claro que os processos precisam, precisam de ajuda, apoiam os treinadores Agile, talvez os líderes de equipe, se você os salvar sob o conceito de Liderança Servidora, por exemplo. Isso é normal. Isso é bom e não é assustador. Pelo contrário, isso é bom. As pessoas começam a pensar não apenas sobre o que são responsáveis, mas sobre algo mais global.
• Seja um líder, não um chefe! Como exemplo com esse cachorro ou como na parábola do pescador e do peixe: dê a um homem um peixe, e ele será alimentado um dia, dê a um homem uma vara de pescar - ele será alimentado a vida toda. Devemos tentar para que seu pessoal sempre dê uma vara de pescar, para que eles saibam resolver seus problemas por conta própria. Primeira vez para ajudar e depois sozinho.

Georgy Mogelashvili é membro do Comitê do Programa Saint TeamLead Conf e planeja realizar uma mesa redonda sobre o tópico "Como medir um programador?" Veja quais outros aplicativos recebemos e participe da discussão sobre problemas de liderança de equipe.