Como organizar o compartilhamento e o compartilhamento de conhecimento

Qual o caminho que um líder de equipe despreparado vê quando há necessidade de ensinar algo a seus colegas, seja uma equipe de desenvolvimento ou pessoas que acompanham, apóiam ou vendem seu produto? É isso mesmo: fazer uma apresentação em 100.500 slides, reservar uma sala de reunião ou sala de conferência, fazer um convite pelo correio e aguardar que todos aqueles que estão muito interessados ​​venham e façam seus próprios esforços para entender o problema. É fácil adivinhar que a chance de sucesso de um evento como esse é de 0,00%.

Mas por que e como, de fato, é necessário abordar a transferência de conhecimento dentro da empresa para alcançar um resultado, conhece Evgenia Goleva ( cheapffa ). E ela nos disse na TeamLead Conf e agora compartilhará com você muitos anos de experiência em educação de adultos.



Sobre o palestrante: Evgenia Goleva atua na educação de adultos há 10 anos; recentemente, ela vem combinando isso com o trabalho como devrel na Tech.Lamoda.


Ao contrário da crença popular, Lamoda não é apenas uma loja online, mas um enorme sistema de logística. O site em si representa apenas 10% do empreendimento, ainda existe um armazém automatizado do tamanho de um campo de futebol (imagine mais 5 andares), nosso próprio serviço de entrega em 600 cidades, 3 centrais de atendimento. Marcas globais de moda estão comprando serviços de logística da Lamoda na Rússia e na CEI.



300 especialistas em TI desenvolvem e dão suporte a mais de 100 serviços internos, usados ​​por todos os 5000 funcionários. O compartilhamento de conhecimento está em andamento . A maioria dos usuários são funcionários internos. Às vezes acontece que um líder de equipe precisa ensinar não apenas usuários, mas também equipes vizinhas, novos funcionários em suas equipes e, geralmente, todos, se novas tecnologias aparecerem. Às vezes, seria bom ensinar aos clientes porque eles exigem o impossível.

No exemplo de vários casos do cotidiano de Lamoda, ilustrarei os princípios básicos da educação de adultos, que você pode aplicar em seu trabalho.

Vou usar a seguinte terminologia:

• Eu sou professora Em uma situação em que eu mesmo ensino as pessoas ou sou um cliente.
• Eles, o público-alvo é um grupo.

Caso "Treinamento de desenvolvedor de ERP"

Uma solicitação de treinamento geralmente se parece com isso:

- Existem restrições: quanto tempo, 2-3 apresentações, 2 artigos e um certo número de pessoas que concordam em passar uma hora. Eu preparei uma apresentação, como fazê-lo melhor, quantas pessoas e a que horas pedir treinamento?

Com essa abordagem, a eficiência do evento tenderá a zero, e é por isso.



Temos o ERP - um sistema de contabilidade financeira, que consiste em duas partes:

1. Axapta porque somos uma empresa internacional.
   
2. 1C, porque pagamos salários na Rússia, Cazaquistão, Ucrânia e Bielorrússia.
   

O ERP interage com todos os outros sistemas. Além disso, existem muitos usuários internos de ERP.

Quando os caras do ERP me procuram sugerindo a todos os nossos desenvolvedores (300 pessoas!) Como esses sistemas funcionam, retiro meu projeto do zashnik (o professor sou eu à esquerda, CA à direita).



Estou começando a fazer perguntas - abordaremos todas elas.

Meus problemas

"Ninguém entende como nossos sistemas funcionam." Ok, talvez eles não precisem? Qual é o verdadeiro problema? O que está queimando? Onde dói?

Após algumas iterações, verifica-se:

• As equipes esquecem o importante. Eles levam em consideração os processos da Lamoda, esquecendo os processos de parceria que podem ocorrer a qualquer momento.
• O Helpdesk faz muitas perguntas para o endereço errado - para os desenvolvedores errados, distraindo-os do trabalho atual e isso não é muito bom.

Parece que havia um problema - havia dois. Mas, ao mesmo tempo, eles se tornaram mais específicos e é mais fácil para nós entender o que fazer com eles.

Meu resultado

Em seguida, pensamos no resultado que queremos obter:

- Se as equipes levarem em consideração A (fazer algo específico), e o Helpdesk fará perguntas no endereço e usará a documentação, isso resolverá o problema? Parece não até o fim, porque seria bom se eles levassem em conta B e C.

Adicionar:

• As equipes levam em consideração A, B e C.
• O Helpdesk faz perguntas e usa a documentação.

Consideramos o resultado imediatamente, quando estamos apenas falando sobre o problema, porque este é o objetivo do nosso treinamento:

1. Verifique se isso resolve o problema? Às vezes acontece que o treinamento, para o qual não pensamos antes do resultado, não resolve o problema, mas é simplesmente uma perda de tempo.
   
2. O resultado se concentra no que exatamente precisa ser colocado na cabeça das pessoas.
   

O público

Quem geralmente toma decisões em uma equipe, onde é importante considerar A, B e C? Na maioria das vezes, essa não é a equipe inteira, mas apenas o líder técnico. Portanto, se em A, B, C for suficiente conversar com os techlides, isso reduzirá o público-alvo - você precisará aprender apenas techlides e o Helpdesk.

Problemas de CA

Em seguida, fazemos a pergunta: quais são os problemas da CA?

Os problemas são bastante óbvios:

• Sobrecarga de teclados com informações - muitos sistemas passam por eles, no entanto.
• O suporte técnico tem um mau acordo, o SLA não é sustentado . Além disso, a emergência geralmente ocorre quando ocorre um incidente e o suporte não consegue encontrar o desenvolvedor e o sofrimento certos.

Aqui, quando olhamos para os problemas da Ásia Central, encontramos motivação - aquelas cordas pelas quais continuaremos pressionando e tentando ajudar as pessoas. Nesse caso, vemos que os technlides têm uma motivação bastante negativa. Envolver-lhes uma palestra de duas horas sobre sistemas complexos será cruel. A motivação do helpdesk é alta, porque realmente resolve seus problemas e ajuda no trabalho.

Nível de autoridade de certificação

Então, devemos analisar o nível dessas pessoas (temos duas autoridades de certificação).

Um pouco de teoria. Competência informada

O esquema de competência informada está abaixo.

1. Eles não sabem que não sabem. Imagine uma criança de 4 anos que viu pela primeira vez um carro vermelho com um homem dirigindo. Ele pensa: “Uau, que ótimo! "Eu também quero girar o volante - a máquina sai do volante!"
2. Eles sabem que não sabem. Aos 10 anos, a criança já percebe que a máquina não está dirigindo, mas existem mecanismos que de alguma forma se somam, e ele precisa estudá-la.
3. Saiba o que eles sabem. Aos 18 anos, uma pessoa vai estudar em uma escola de condução, e lá eles lhe dizem sobre as regras da estrada, como soltar o pedal da embreagem para não parar na colina. Ele aprende a olhar nos espelhos e a pegar a pista da direita ligando o sinal de mudança de direção. Ele sofre, mas aprende. Ele tem uma longa lista de verificação do que fazer.
4. Eles não sabem o que sabem. Muitos anos depois, ele já está dirigindo enquanto respira: ele se barbeia com uma mão e com a outra tira algo do bolso com o qual dirige - só Deus sabe. E, ao mesmo tempo, ele ainda consegue se encaixar em curvas complexas.

Isso já está no quarto quadrado, mas desde então, quando ele olhou pela última vez na SDA, eles mudaram e, de acordo com a competência da SDA, ele está no primeiro quadrante.

Esse conceito não é sobre o nível de uma pessoa como um todo, mas sobre o conhecimento individual (competências). Uma pessoa pode estar em diferentes zonas com diferentes competências ao mesmo tempo, como nosso motorista.

Se falamos de treinamento, na maioria das vezes queremos dizer zona 3, que começa com o conhecimento.



O conhecimento está parcialmente localizado na zona 2: temos alguns horizontes, mas não nos aprofundamos. O conhecimento acumula e, na prática, flui para habilidades - estas são tecnologias: faça uma vez, faça duas, faça três - listas de verificação da repetição tornam-se habilidades.

• A transição da primeira zona para a segunda ocorre com as crianças em caso de interesse (olhos arregalados, carro vermelho). Infelizmente, os adultos já são mais insensíveis, podem se apegar a problemas. Melhor se houver interesse, mas mais confiável através de problemas.
• Uma pessoa transfere da segunda zona para a terceira quando já possui conhecimento fragmentário de vários campos. É preciso muita energia para escolher em qual gastar seu tempo agora, tomar uma decisão e começar a estudá-la.

Muitos de nós pagamos antecipadamente pelos cursos de inglês (ou quaisquer outros cursos) e depois não fomos. Razões: a decisão não foi tomada até o fim, a escolha não foi feita até o fim, muito pouco esforço foi feito para constatar que era necessário, e eu o farei.

Eu me refiro a isso com tanto detalhe, porque mais frequentemente eles começam a aprender da seguinte maneira: “Olhe - tecnologia: um, dois, três!” "Legal, mas não estou pronto para fazer, não estou pronto para terminar o treinamento e você já está me pressionando." Provavelmente, uma pessoa simplesmente cairá no meio do caminho.

• A transição da terceira zona para a quarta ocorre através da repetição e processo. Às vezes, ensinávamos as pessoas, fornecíamos a elas algum tipo de tecnologia, mas não era aplicável na vida real, o processo era organizado de maneira diferente. É importante lembrar que, quando você fornece tecnologia, você deve definitivamente verificar se é adequado - isso não interfere e ajuda.

Competência consciente é a terceira zona. Todas as outras zonas são inconscientes e incompetentes.

Voltamos ao caso com sistemas ERP, onde queríamos realizar o compartilhamento de conhecimento para 300 pessoas.



O suporte técnico no diagrama fica na terceira zona na borda com a segunda. Eles estariam no segundo se mostrássemos o sistema pela primeira vez e disséssemos para começar a apoiá-lo. Mas eles já estão trabalhando com ela, estão fazendo algo e sabem - isto é, estão na terceira zona.

As tehlids estão na quarta zona - eles sabem com certeza que A, B e C devem ser levados em consideração, e mais uma vez lhes contar isso por duas horas não vale a pena.

Como resolvemos esse problema?

O suporte técnico foi ministrado separadamente em duas reuniões:

1. Uma palestra simples, respostas a perguntas, 2 semanas de trabalho.
   
2. Após 2 semanas, a palestra é mais complicada, as respostas às perguntas que surgiram.
   

Assim, o que estava acontecendo era relevante para todos. Eles estavam muito interessados.

As Tehlids não foram convidadas para a palestra, mas perguntaram:

- Como você faz isso?

- Nós temos esse fluxo de trabalho.

- Bem, vamos colocar uma lista de verificação aqui, aqui e aqui neste fluxo de trabalho, e você levará esses A, B, C em consideração.

Os caras ficaram felizes - finalmente foram ajudados a fazer seu trabalho.


Os itens "Minha tarefa" e "Restante" permaneceram. A tarefa no primeiro caso era ensinar, e no segundo - ajudar a estabelecer o processo. O resíduo seco era completamente diferente. Em outros casos, você verá como nossa tarefa e o equilíbrio seco da audiência mudam do nível da CA.

Conclusões do caso "ERP Developer Training":

1. Diferentes níveis de autoridade de certificação são abordagens diferentes. Existem diferentes maneiras de trabalhar com pessoas.
   
2. Nem sempre é necessário ensinar.
   

Mas se você não ensina, então o que?

Vamos ver: temos meus problemas, os problemas da CA, meu resultado, o nível da CA e, em seguida, minha tarefa. Como ela está mudando?

Iniciantes

Na primeira zona, geralmente há iniciantes. Eles vêm sem saber nada sobre a empresa. Nesse momento, é difícil para eles explicar como tudo funciona para nós; é melhor dar pelo menos algum tipo de cartão. Aqui não ensinamos, mas resolvemos dois problemas:

1. o mais simples é não desmotivar, não assustar ;
2. interessar é sobre aqueles olhos muito ardentes.

Assim, nossa tarefa é inspirar e não ensinar. Olhos ardentes não aparecerão por conta própria, alguém deve acendê-los.

Caso "Contratação de testadores"

O gerente de controle de qualidade vem até mim e pede ajuda para entender uma situação em que os recrutadores escolhem um currículo de candidatos inadequados. Nós olhamos mais fundo - eles "flutuam" nos bancos de dados.

De alguma forma, na indústria, é costume pensar que, em qualquer situação incompreensível, é mais fácil mudar de recrutador. Mas temos uma equipe excelente, ela só precisa aumentar a experiência nessa área. Em geral, é útil ensinar recrutadores - como eles descobrem o que precisamos?

Os recrutadores estão localizados na zona 2 do nosso esquema, ou seja, "eles sabem que não sabem" - ouviram algo, mas não entendem realmente.

Que resultado você gostaria de receber com o treinamento deles? Naturalmente, não esperamos que eles comecem a resolver os bancos de dados de repente. Seria bom se o RH:

• entendeu do que o candidato estava falando;
• terminologia de propriedade que pode ser do google.

Então a tarefa do professor :

• explique de maneira muito simples, sem complicações (nem todos podem);
• dê um mapa para referência.

No restante , obtemos o resultado esperado: entenda o que eles dizem; conhece as palavras-chave.

A história terminou com o chefe do controle de qualidade, com três reuniões nas quais os especialistas em RH implantaram diretamente bancos de dados, abriram janelas, enviaram consultas e receberam alguns dados. Então eles se lembraram muito mais do que se tivessem ouvido uma palestra de revisão por 40 minutos com definições. Portanto, foi possível resolver efetivamente o problema de explicar "nos dedos".

Analistas de Estudo de Caso

No exemplo a seguir, uma pessoa está à beira da segunda zona na terceira.



Todos os anos, recrutamos um grupo de estagiários em análise. A prática é bastante comum - ministrando um curso de palestras no banco de dados, apenas para comparar a terminologia adotada na universidade e as gírias na empresa. Eles vão trabalhar com isso, e tudo ficará bem com eles.

Mas pensamos mais fundo. Aqui, de fato, o problema do público-alvo não é um problema, mas um desejo sincero de aprender. Essa mesma motivação. As pessoas realmente querem estudar (também por um salário)! Esta situação é ideal para aprender.

O resultado que esperamos:

• menos perguntas e erros de certos tipos;
• maior velocidade.

Essas são métricas mensuráveis ​​que você pode registrar e avaliar os resultados da aprendizagem - o que amamos e que nos permite entender por que gastamos tempo.

Desafio:

• dar tecnologia;
• mostrar atalhos.

O restante: a mesma habilidade - um, dois, três.

Fizemos uma sessão com tarefas aplicadas. Toda semana, por 10 a 15 minutos, os estagiários eram informados sobre uma solução, sugeriam tentar. Se não deu certo, eles resolveram o porquê. Além disso, os estagiários ainda praticavam no local, passavam exatamente uma semana realizando as mesmas tarefas e depois passavam para o próximo tópico.

Usamos o chamado ciclo de Kolb .



Quando você vem para o treinamento, eles geralmente oferecem um exercício de diagnóstico. Se você possui a habilidade que o treinamento pretende desenvolver, faça esse exercício com facilidade e sem esforço. Mais frequentemente, eles falham com ele, porque a habilidade não é suficiente. Neste momento, você está considerando a experiência adquirida, por que não teve sucesso e deseja descobrir como era necessária. Aqui o treinador aparece, ou você mesmo lança idéias - como você pode se sair melhor, ou seja, coletar tecnologia, pensar criticamente e elevar ao nível de abstração: "Você poderia fazer isso". Então você cria uma teoria e, com essa teoria, prossegue para o próximo exercício, aplica-o nela (“Parece que funciona!”), E entra na vida, repetindo-a várias vezes. Este é o ciclo de Kolb.

Se a tarefa é ensinar às pessoas exatamente habilidade ou tecnologia, é conveniente usar o método Kolb.



Quando as pessoas estão na terceira zona e, ao que parece, sabem e são capazes, o que pode dar errado?

Caso "Base em queda"

Olga, do BI (Business Intelligence), vem a mim e diz: “Uma vez por semana, nossa base cai e parece ser descartada pelos profissionais de marketing. O que fazer?

Obviamente, você pode entrar em contato com os profissionais de marketing e dizer: "Você escreve solicitações ruins - não faça isso! Faça isso. Para onde vamos depois disso? Muito provavelmente, muito longe. Portanto, seguimos o outro caminho.

Temos um problema - a base cai uma vez por semana.

Como resultado, queremos que as pessoas:

• parou de fazer X;
• começou a fazer Y - do jeito que precisamos.

E eles não têm esse problema, mas há interesse ou outro problema - eles gostariam de:

• receber dados com mais precisão;
• receber dados mais rapidamente.

Em geral, os profissionais de marketing não são os culpados - eles têm uma quantidade enorme de dados de tamanho épico. Para fazer uma previsão do comportamento do usuário, eles realmente usam os dados do banco de dados, sem pensar na otimização da consulta. Isso não está na zona de seus interesses. Se você pensar nos problemas deles e descobrir como ajudar, as pessoas com maior favor aceitarão nossa ajuda e treinamento.

Nossa tarefa é, por um lado, resolver os problemas dos profissionais de marketing, por outro lado, convencê-los a agir de maneira diferente (Y). Para que possamos convencê-los, o resultado deve ser algum tipo de factologia: se você faz Y, obtém um resultado melhor do que se faz X.

Tivemos várias sessões avançadas de SQL para marketing. Antes disso, os caras do BI vieram, sentaram-se com os profissionais de marketing, analisaram como eles faziam pedidos, fizeram perguntas, por que, por que. A preparação foi bastante longa. Depois disso, o BI entendeu como ajudar a obter melhores dados e não abandonar a base o tempo todo.

Funcionou - os profissionais de marketing vieram alegremente e começaram a aprender. Se isso não acontecesse, mas simplesmente aparecesse no calendário: "Venha aprender SQL", eles diriam: "Conhecemos SQL, não vamos - temos outras tarefas!"

Assim, uma das minhas tarefas como professor é convencer as pessoas, não apenas ensinar.

Caso "Feedback dos líderes de equipe para liderança"

O gerente de desenvolvimento vem até mim e oferece: "Vamos realizar um treinamento para os chefes de departamento sobre como dar feedback aos líderes de equipe". Pensei: os chefes de departamento trabalham há mais de um ano - provavelmente eles deram feedback mais de uma vez e sabem como fazê-lo. Parece que eles estão na quarta zona.


Qual é o verdadeiro problema ? Na Análise de Desempenho, verifica-se que as abordagens aos líderes de equipe em diferentes departamentos são um pouco diferentes, devido às quais o desenvolvimento de carreira de pessoas que poderiam passar de um departamento para outro com líderes de equipe é complicado. Os requisitos são diferentes - não está claro o que fazer.

Que resultado esperamos? Gostaríamos que tivéssemos uma abordagem unificada em todos os departamentos.

Qual é o problema dos chefes de departamento ? Em geral, eles têm esse problema, mas não que isso seja fundamental. No entanto, você pode ir do outro lado:

• olhe para os outros;
• mostre a si mesmo.

Tarefa: vejamos os casos - quem trabalha como, quem enfrentou o quê, troca de experiências, sistematiza-os. No final das contas, os caras apresentam casos complexos e agora eles já podem pelo menos aproximadamente imaginar como resolvê-los.

Nós trabalhamos no problema da Ásia Central, agora precisamos trabalhar em nossa tarefa: desenvolver regras comuns. , , , , , .


— , , — . : , : «, ? ? ?».

, - , , .



, — .

, , , , . , :


, . , .

: , , — , , . , . , , . . , , , , , . , .

. , , . , — , , , , .

!

:

• / 6 / 12-16 / * 12.
• / / / / / / .
• / / .
• / .
• / .
• 1 / 2-4 / 8 .
• / / .

— . . , . , , , , . , , , . .

Sumário

• — . , . , , HR : « ?», . . Training&Development , . , , .
• — . 1, 2, 4! .
• . , .

...

, , , .



, — , .

TeamLead Conf 25 26 . KnowledgeConf 26 , , , , , . , knowledge sharing !

, -.