Os negócios modernos são construídos sobre a arquitetura de microsserviços. Simplificando muito, ainda existem algumas áreas que ainda são processuais e estão escritas no bom e velho C. Works - não toque. E há estruturas comerciais modernas que estão cada vez mais se movendo para arquiteturas distribuídas. Pelas mesmas razões do desenvolvimento, é muito mais rápido realizar grandes projetos.
O resultado são vetores ligeiramente diferentes para CFO e CIO. Isso se expressa no fato de que o
CIO geralmente quer levar tudo "para casa" e colocar uma mesa no escritório, e o financiador não vê nenhum sentido nisso . E aconteceu que o CIO está indiretamente subordinado ao CFO, então tudo termina com a mudança para a nuvem.
Como
Kaichou escreveu em um comentário: "e, alguns anos depois, acontece que tanto dinheiro é gasto em uma nuvem por ano quanto o custo de todo o seu parque de servidores". E essa situação é bastante normal para um diretor de busca. Agora vou tentar explicar como ele pensa em tal situação.
Orçamento
O diretor do fundo gerencia os fluxos de dinheiro na empresa. Sua tarefa é entender onde o dinheiro é mais necessário, levá-lo a algum lugar e enviá-lo para lá. Nesta história, parece um roteador com funções de balanceador.
Uma das características de seu trabalho é que ele deve quantificar o gasto de fundos por meses e anos (na maioria das vezes pode haver outros intervalos). Ou seja, por exemplo, ele quer saber quanto custa possuir o seu próprio nó do servidor. Para fazer isso, ele leva:
- O custo do ferro;
- Custo do serviço de suporte de reparo;
- O valor do dinheiro, isto é, juros sobre o empréstimo;
- Fundo de remuneração de administradores (salário, deduções em fundos, seguro médico, etc.);
- Custos de suporte (limpeza, espaço de escritório para administradores, computadores, etc.);
- Custos de eletricidade, etc., todos os tipos de carga e entrega.
Ele tenta calcular os ciclos (geralmente o parque é atualizado a cada 4 anos para servidores e a cada 5-6 anos para dispositivos de rede) e calcula a manutenção de tudo isso de forma normal. Acontece o custo de propriedade.
O diretor financeiro precisa desse custo de propriedade para colocá-lo no modelo financeiro. Por fim, o custo de manter o seu próprio servidor em uma pequena fração vai custar o preço que o cliente paga pelos serviços de sua empresa ou por seus produtos.
Naturalmente, ele quer previsibilidade completa. Do ponto de vista dele, é necessária uma conexão bastante clara entre expandir um negócio ou reduzi-lo e aumentar ou reduzir o custo de propriedade dessa parte de TI. Do ponto de vista dele (exagero), o CIO fornece a ele alguns números aleatórios e imprevisíveis toda vez que uma situação específica ocorre. E ele diz algo em élfico sobre mudanças nos padrões, novas tendências tecnológicas e a necessidade de comprar algo de uma só vez.
Por que a previsibilidade é necessária?
Porque, se você não planeja alocar dinheiro para TI, ninguém o fornecerá. Eles ainda precisam ser levados para algum lugar. Ou seja, você precisa saber quanto será gasto em seis meses ou um ano. Mais precisamente, para saber de onde virá esse dinheiro e para onde irá.
Observe: isso está no modelo de CAPEX, ou seja, gasto de capital. Quando é pago por algo para ficar em casa, e não por um serviço ou uma assinatura (estou simplificando novamente agora).
Se alguém lhe disser que "gastamos em TI 5% da receita por mês", ele começará a gemer baixinho de prazer. A conexão é óbvia e com um orçamento muito fácil: a receita recebida, tirou 5% dela e a equipe de TI. Não há necessidade de prever nada, não há necessidade de quantizar. Eles não ganharam nada este mês - eles não deram nada. Ganhou o dobro - dado o dobro. Está claro de onde vem o dinheiro.
Na prática, é claro, isso não funciona. Você pode saber o custo exato por mês, sem referência à receita. Pode ser reduzido ou aumentado, mas só pode ser abandonado com o fechamento do negócio. Então, se você não ganhou nada, pagou mesmo assim ...
Se você precisar pagar pelo ferro a cada três anos, isso significa um modelo muito complexo de acumular esse dinheiro em algum lugar da empresa, além disso, de acordo com leis incompreensíveis.
Por que é incompreensível, porque ainda existem muitas probabilidades. O negócio em si é imprevisível: em algum lugar ele pode se desenvolver mais rápido que o plano, em algum lugar mais lento, em algum lugar em que tudo não funcionará. A previsão dos custos de TI está se transformando em um mar de "garfos" e probabilidades, o que significa ter que reservar dinheiro extra e correr riscos.
Você entende por que eles gostam do modelo OPEX com pagamento, como o SaaS?
E nem se trata de conveniência, mas de benefício direto. O ponto não está apenas na reserva de dinheiro, mas também em seu valor. Dinheiro diferente em momentos diferentes custa de maneira diferente.
Valor do dinheiro
Imagine a situação: é necessário atualizar a sala do servidor, mas não há dinheiro para isso aqui e agora. Você pode tomar um empréstimo (dentro de um grupo de empresas ou em um banco, isso não importa) e pagá-lo gradualmente. Ou você pode ir para a nuvem e pagar o mesmo valor mensalmente.
Do ponto de vista do CFO, o primeiro caso é mais complicado, porque impõe uma obrigação à empresa. E, pelo dinheiro, resulta aproximadamente o mesmo, porque, mesmo que a nuvem seja mais cara que o bare metal a esse custo de pagar em excesso por um empréstimo, ela ainda é mais lucrativa.
Normalmente, a situação é agravada pelo fato de existir um custo de dinheiro da empresa: 1000 rublos no início do ano podem se transformar em 1090 rublos a uma taxa de 9% ao ano em um banco ou 1200 rublos se a eficiência de processamento de fluxo de caixa da empresa for 120%. Geralmente, esse é o caso, porque, caso contrário, em vez dos negócios, alguém poderia colocar dinheiro em um banco. Ou seja, a TI sempre discute a eficiência econômica com o investimento na compra de bens (que podem ser embalados) ou com investimentos, por exemplo, na produção.
A terceira característica importante é a flexibilidade. Se os planos mudarem, não será possível desmontar o servidor ou pagar por um meio administrador. Com o modelo OPEX, tudo é mais simples: se o serviço for fornecido fora ou de alguma forma por assinatura - quanto consumi, paguei muito. Isso é importante no caso de negócios sazonais (em uma recessão, é muito difícil conseguir dinheiro e é caro). Portanto, pagar muito no pico e não muito no declínio, mas, ao mesmo tempo, pagar em excesso uma certa quantia durante todo o ano pode ser muito mais lucrativo do que pagar uma vez por ano ou até pagar mensalmente.
A flexibilidade também é uma oportunidade de escalar. Se o negócio crescer repentinamente, você terá quatro efeitos especiais:
- Compra de um lote relativamente pequeno de ferro (mais caro que o normal);
- O efeito de atraso nesta compra (até 3 meses);
- O aumento no nível de "zoológico" (na maioria das vezes é um ferro não homogêneo);
- A necessidade de redesenhar criativamente o orçamento.
Como resultado, os projetos ficam mais lentos, a empresa se torna inflexível, os custos aumentam e então você sabe ... Portanto, todos os CFOs adoram ferramentas caras com feedback instantâneo sobre o dimensionamento - elas são mais baratas na perspectiva global.
Sumário
O CFO quer previsibilidade e vê a imagem do nível da empresa como um todo. O CIO quer economizar e controlar e, geralmente, na perspectiva global, essa não é a estratégia economicamente mais viável (no caso de mudanças frequentes no mercado). Os CFOs ou CEOs também estão tentando carregar o CIO com a necessidade de ter um bom entendimento das finanças apenas para resolver problemas com “vetores diferentes”. O resultado - os CIOs estão começando a ser considerados com mais detalhes, levando em consideração o custo do dinheiro, a depreciação correta e todos os custos associados. O resultado moderno é uma organização comercial de "microsserviço", em que cada parte individual da funcionalidade pode ser substituída, dimensionada ou desativada de acordo com as necessidades. Até o momento, essas são as práticas recomendadas especificamente para mercados em rápida mudança (e nos últimos 20 anos, quase todos os mercados ocorreram por causa do progresso da TI).
Espero que agora eu tenha respondido à pergunta sobre por que os CFOs geralmente não funcionam como eles o vêem do ponto de vista da TI.
Aqui, meus colegas falaram sobre
quem não precisa ir às nuvens e aqui -
sobre os mitos da migração . Portanto, ainda existem questões com medo e relutância em adotar novas tecnologias.
E tudo isso acima não exclui erros banais, o fator humano, etc.