Parabéns - você é um novo gerente! Não, honestamente, com todo o meu coração. Você ouve sarcasmo em sua voz? Bem, desculpe, tentei o melhor que pude, mas é claro, junto com a emoção, há alguma dúvida e tristeza. Você provavelmente tem que passar por tudo o que eu e muitos outros passamos. Você trabalha como engenheiro de software há muitos anos (ou insere outra profissão aqui), teve um bom desempenho, ganhou o título de "sênior" e foi considerado um líder informal da equipe. Provavelmente até agora tem sido um líder de equipe. Talvez por algum tempo eles até resistiram a esse “aumento”, não quiseram sair da programação, perderam suas habilidades. Mas, na verdade, eles tinham medo de não conseguir lidar. Finalmente, de alguma forma, você foi persuadido a arriscar - e aqui está você. De engenheiro chefe a gerente iniciante.
Como ter sucesso em um novo papel? Como novamente passar por todas as etapas e alcançar o nível de resultados e confiança que todos esperam, especialmente você? Centenas de livros e milhares de blogs estão tentando encontrar essas respostas, então não vou fingir que tenho um segredo para o sucesso. Mas conheço várias maneiras que absolutamente garantem o fracasso.
1. Continue programando
Certamente uma tempestade irá subir nos comentários. Sua empresa pode esperar que os gerentes continuem a programar em parte, trabalhando de duas maneiras. Minha experiência e, ao que parece, a experiência de muitos outros, diz que geralmente esse é o caminho para lugar nenhum. É impossível sentar em duas cadeiras e prestar atenção suficiente a cada uma das duas obras, para que você fracasse nas duas. Se você tiver sorte com a empresa, será quase forçado a assinar a recusa de programar.
Tudo bem, mesmo se você espera parcialmente escrever código, essa definitivamente não é a principal tarefa agora. O ponto é que suas tentativas de programar falam de incerteza sobre o que fazer em seu novo cargo. Portanto, você está voltando ao trabalho que é familiar e conveniente. Isso pode trazer benefícios de curto prazo em alguns projetos e proporcionar uma sensação de conforto, mas garanto que você está se afastando de seus objetivos principais. Você prejudica o resultado a longo prazo da equipe e também não cresce em uma nova profissão.
É improvável que alguém queira tirar e abandonar uma experiência técnica valiosa e conquistada com muito esforço.
Este artigo fornece algumas boas opções para gerentes que desejam manter a prática de programação.
2. Concentre-se apenas no trabalho, não nas pessoas
O gerente tem duas responsabilidades importantes: desenvolver uma equipe e beneficiar os negócios. E eu diria que as prioridades devem ser colocadas nessa ordem. O primeiro reforça o segundo.
Uma imagem típica do trabalho eficaz é a conclusão de projetos, a liberação de funções, a correção de erros etc. E se você conseguiu evitar a armadilha de um “programador líder” e evitar a programação diária, de alguma forma está tentando satisfazer a necessidade usual de tarefas diárias para obtê-lo senso de utilidade. Isso geralmente leva a uma situação em que uma pessoa age como gerente ou supervisor de projeto: atribui tickets, rastreia métricas, solicita atualizações de status, discute arquitetura, mantém uma história e assim por diante. Em suma, focado no
trabalho . Você verifica a lista todos os dias e sente que as coisas estão progredindo.
Assim é. Mas isso é apenas metade do trabalho. Fácil metade. Como a outra metade é mais difícil, é diferente do que você fez antes e provavelmente é aqui que você tem mais falta de experiência. Este é o crescimento da sua equipe. Ajudar as pessoas a crescer não apenas tecnicamente, mas também em produtividade. Procure maneiras de melhorar o engajamento. Fale um a um, ouça, ensine. Acontece que essas atividades "fáceis" são a parte mais
difícil . E se você ignorá-lo, bloqueie a maior parte do desempenho. Você alcançará o resultado, mas estará longe do potencial máximo da equipe. Você mostrará maior eficiência, mas não progresso verdadeiro. Você nunca elevará seriamente a fasquia - e não saberá o porquê.
A eficácia da equipe começa com os próprios funcionários, e não com o trabalho.
3. Avalie seu valor por desempenho
No passado, era fácil para você, como funcionário individual, avaliar a produtividade do trabalho: “hoje implementei duas funções”, “consertei esse bug maluco”, “todos os testes foram aprovados”. Essas são unidades de trabalho tangíveis vinculadas aos resultados do grupo. E em commits, seu nome é indicado. É fácil ver o trabalho de um funcionário específico e avaliá-lo quanto o resultado aproxima a equipe de seus objetivos.
Mas agora a maior parte de sua influência está em efeitos de segunda ordem. Eles são mais difíceis de correlacionar com o trabalho da equipe. A confusão acrescenta que seu trabalho não é mais formalizado em uma lista clara. Você nem sempre tem certeza de que está fazendo algum tipo de "trabalho".
Portanto, como novo gerente, você geralmente pega algumas tarefas específicas - e as executa para obter uma sensação de perfeição, benefício. Além disso, é provável que a importância real dessas tarefas esteja superestimada. Apresentações, orçamentos, relatórios de status, artefatos do Scrum - isso pode ser calculado, mas isso não funciona. De fato, seu trabalho é determinado pelas conquistas da equipe. Suas realizações são
o objetivo principal. Por fim, seu valor é medido pelo sucesso deles. Concentre-se na equipe e no que eles precisam para ter sucesso.
4. Não fale sobre suas expectativas
Você formulou claramente para si mesmo o que espera da equipe? De cada pessoa? Você contou a eles?
É natural que pensemos que a mente de outra pessoa funciona da mesma forma que a nossa. Que temos a mesma disciplina, motivação e lógica. E isso leva a muitas suposições. Se estivermos analisando o mesmo conjunto de tarefas com as mesmas especificações, devemos naturalmente chegar às mesmas conclusões de como e quando este trabalho será concluído. Bem, bem. Portanto, distribuímos tarefas com uma certa quantidade de informações, mas com expectativas não declaradas e assumidas. E você sabe o que acontece nesses casos.
Ao atribuir uma tarefa, certifique-se de concordar com suposições e expectativas.
"Lembre-se de documentar suas descobertas e revê-las com a equipe antes de escrever qualquer código."“Essa história bloqueia o controle de qualidade, então essa é sua principal prioridade. Suponho que você precise de 30 minutos para pausar seu trabalho atual. Se a história não puder ser contada antes do final do dia, informe-me o mais breve possível.É muito mais difícil formular expectativas subconscientes - aquelas que você não reconhece até que sejam quebradas. Este é o seu modelo de tomada de decisão pessoal, como
você faria isso. Você apenas assume que tudo será assim. Mas é claro que você não as formulou e, quando o resultado não corresponder, sentirá decepção nos outros. Isso é muito desmotivador e desmoralizante para a equipe. Se você tem expectativas sobre o trabalho deles, é melhor denunciá-lo. Você não pode ser forçado a adivinhar. E se você não tiver certeza de suas expectativas, reserve um tempo - organize-se e entenda-as. Esse é seu trabalho, sua responsabilidade com a equipe e, provavelmente, essas são as expectativas de seu chefe.
5. Renunciar Obrigações
Você é o novo gerente e deseja impressionar o chefe. "Claro que podemos fazer isso", sim, sim, sim. Faça promessas que a equipe não será capaz de cumprir. Estou certo de que a maioria de nós estava do outro lado. Você recebe prazos e tarefas irrealistas com os quais nunca concordou. O que você acha do seu chefe? Obviamente, uma equipe pode se unir e dar o impossível, mas tenho certeza de que a história não terminará por aí. Seu chefe agora parece ótimo - e continua fazendo as mesmas promessas. Logo, a equipe perde a paciência, as pessoas começam a desistir, mudar para outras equipes ou até deixar a empresa.
É difícil ir contra a maré, mas você deve parar com isso. Precisa proteger a equipe. Como fazer isso? Para começar, não seja um herói. Não responda “sim” imediatamente a qualquer solicitação do seu chefe, clientes ou parceiros de negócios. Ganhe algum tempo e envolva a equipe. Na medida do possível, mostre aos funcionários o quadro geral. Por que isso é importante para a empresa? Como afetará os clientes? O que realmente está sendo pedido de nós? E o mais importante, envolva a equipe na decisão: “Dadas todas as informações, o que você acha que podemos fazer?”
Às vezes, você não terá escolha a não ser aceitar e dar ordens, mas é muito melhor se a equipe estiver envolvida na discussão.
6. Confundir comando com liderança
Ficar em uma cadeira e dar ordens não é liderança. Muitas vezes acontece que o gerente coordena o trabalho e distribui tarefas. Mas não confunda isso com liderança. O aumento da distribuição de comandos costuma ser um sintoma do que chamamos de microgerenciamento - isso leva ao fato de as equipes perderem a capacidade de trabalhar autonomamente. Os funcionários esperam que todas as decisões venham de você. E no final, você
se tornará um gargalo para a equipe. Você criou um grupo ineficaz que simplesmente faz os movimentos habituais, espera a próxima tarefa e a executa sem pensar.
Um líder inspira, não comandos. Ele pinta uma imagem da meta e define a direção, em vez de dar instruções. Ele instila um senso geral de propósito e significado. Fornece contexto suficiente por meio de missão, estratégia e objetivos, para que as pessoas tomem as decisões corretas.
7. Evite falar muito
Se você conseguiu evitar a maioria desses erros, tenho um desafio pessoal para você. É isso que distingue um líder de equipe de um gerente comum, um aluno de um professor, um iniciante de um profissional.
Quando você era desenvolvedor, provavelmente tinha discussões acaloradas sobre o projeto, design, opções de tecnologia, métodos de programação e afins. Mas os problemas reais das pessoas, conflitos pessoais e reclamações? Bem, o chefe geralmente faz isso, se alguém se importa. Adivinha o que? Agora você é o chefe, e tudo isso voa para você. Um dos funcionários está colocando você em um problema ou alguém quer resolver um incidente. Mas, na maioria das vezes, você vê pessoalmente um problema com algumas ações e comportamentos. Eles não correspondem aos seus valores ou aos valores da equipe - e você realmente precisa fazer isso. Você se esforça, e a mente começa a apresentar todos os tipos de desculpas e razões para evitar isso. Mas é neste exato momento que sua coragem e qualidades profissionais são verificadas. O ponto mais importante. Esta é a melhor oportunidade para você fazer mudanças reais na organização. É nesses momentos que você ajuda as pessoas a subirem para um novo nível (inclusive você). Uma atitude positiva em relação a essas situações é o segredo para formar uma equipe altamente eficaz.
Como não ter medo de conversas difíceis e resolver problemas cara a cara? Devemos parar de executá-los. Como muitas outras habilidades, a única maneira de aprender é praticar. De certa forma, você está codificando aqui na produção. Mas existem maneiras de se preparar e certas táticas que aumentam suas chances de um bom resultado. Existem muitas dicas na Internet, então procure - e escolha alguma técnica para testar. Pode valer a pena começar com
as conversas essenciais .
Aqui estão alguns princípios básicos:
- Tente resolver o problema o mais rápido possível. Quanto mais você puxa, mais difícil a conversa.
- Seja específico e dê exemplos. Esse é outro motivo para levantar rapidamente um problema enquanto as informações estão frescas na minha cabeça.
- Prepare-se. Pense em como iniciar uma conversa e, o mais importante, no que você deseja obter dessa conversa. Qual é a mensagem principal e qual é o resultado desejado? Pense nas possíveis reações, perguntas e respostas da pessoa e pense em como responder.
- A conversa deve se concentrar no comportamento ou ações, e não na própria pessoa. Em vez de dizer "você é desrespeitoso", tente "quando você faz X, parece desrespeitoso". Uma boa idéia é se concentrar nas consequências de suas ações. Influência nos outros ou consequências negativas e não óbvias para a própria pessoa.
- Escolha a hora e o local certos. Interceptar uma pessoa no corredor pode ser ótimo para obter um feedback rápido, especialmente para reforçar uma conversa passada. Mas se uma conversa longa e difícil for esperada, verifique se ele tem um lugar privado e tempo suficiente. O pior é planejar um pequeno intervalo de tempo e interromper, deixando a conversa inacabada.
- Obviamente, o melhor plano é a sua ausência. Não leve a situação a confrontos complexos, mas resolva os problemas desde o início até a escalada. Entrevistas regulares e eficazes com os funcionários são uma ótima oportunidade para discutir questões enquanto elas ainda são pequenas ou não são de todo.
Quando eu estava me preparando para essa conversa pela primeira vez, foi muito assustador, sofri por vários dias. Mas tudo foi muito mais fácil do que naquela imagem apocalíptica que minha imaginação pintou. Essa conversa realmente ajudou e simplificou bastante a comunicação adicional. Portanto, supere o medo - tudo não será tão ruim quanto você pensa, mas os resultados valem a pena. Sua equipe merece isso e você mesmo agradecerá.
8. Pare de melhorar suas habilidades
Lembra dos anos que passou aprendendo as mais recentes tecnologias, ferramentas, linguagens e estruturas, em um esforço para se tornar um grande engenheiro? O papel do gerente aqui não muda nada. Gestão é uma habilidade, arte, prática. Essa é a habilidade que você ganha com o tempo. Requer o mesmo esforço e dedicação ao treinamento como engenheiro.
Eu descobri que muitos dos mesmos métodos de sucesso que eu usei como programador trabalham em gerenciamento. Blogs, livros, conferências e redes sociais. Para cada artigo sobre gerenciamento de contêineres no Kubernetes, há um artigo sobre o dimensionamento da equipe Lean. Para cada livro sobre o aprendizado de Golang, há um livro sobre estratégias eficazes de negociação. E para todas as palestras da conferência sobre monitoramento de microsserviços, há uma exposição das melhores práticas para o estudo da equipe usando métricas e indicadores.
Ok, eu exagerei. De fato, a proporção de recursos sobre tecnologia e gerenciamento é bastante 100: 1.Existem gerentes ruins e excelentes gerentes. Iniciantes e especialistas. Como na programação, existe um dom natural, mas o fator principal e decisivo é a sede contínua de aprender e melhorar seu nível de habilidade.
Quando mudei de desenvolvedores para gerentes, experimentei depressão, mas também um sentimento revigorante. Comece tudo de novo e estude muito ... mas há muito que vou aprender. Eu posso definir minha personalidade de uma perspectiva completamente nova.
Eu tenho um longo caminho a percorrer. Quando eu passar, posso escrever sobre como alcançar o sucesso. Enquanto isso, concentro-me simplesmente em não falhar.