Rompendo o complexo: um roteiro para uma colaboração eficaz

A colaboração e a interação dentro da estrutura da rede raramente levam à consecução de metas ambiciosas declaradas. Aqui está o que você precisa para fazê-los funcionar.

Olá Habr! Apresento a você a tradução do artigo Cortando a complexidade: um roteiro para uma colaboração eficaz .

A colaboração é atraente em seu conceito, mas difícil na prática. Embora existam grandes recursos on-line para apoiar esforços colaborativos, como o Community Tool Box, o Intersector Project e o NewNetworkLeader.org, o fato permanece: nós, humanos, simplesmente não trabalhamos muito bem. No entanto, a maioria mudou de idéia e reconhece que, para resolver os complexos problemas sociais e ambientais que enfrentamos, precisamos aprender a interagir entre organizações, setores, redes e como levar em conta nossas diferenças de visões e abordagens. A colaboração eficaz deve se tornar uma realidade, não apenas um compromisso.

Muitos de nós estamos familiarizados com os problemas da cooperação: conflitos pessoais interferem; os participantes evitam conversas difíceis; as pessoas são muito formais e educadas; não temos tempo para conscientemente construir confiança; não entendemos liderança no contexto de cooperação; não podemos alocar recursos para as principais funções de coordenação de esforços, para que a cooperação possa realmente florescer.

Com base em muitos trabalhos, desenvolvemos um roteiro que supera todas essas dificuldades. Testamos e melhoramos essa estrutura por muitos anos em diferentes campos, e tendemos a aplicá-la no espírito das estatísticas de George Box, que disse: “Todos os modelos estão errados. Alguns modelos são úteis. ” Achamos este roteiro útil e esperamos que outros o achem útil também.

Cinco pontos do roteiro para uma colaboração eficaz

Embora o motivo da cooperação e quem participa da cooperação possa variar muito em cada caso, o processo de cooperação se presta a uma descrição geral. Iniciar e manter uma cooperação eficaz e esforços conjuntos exige que prestemos atenção constante a cinco pontos:

• esclarecimento da finalidade;
• atrair as pessoas certas;
• cultivo da confiança;
• coordenação de atividades em andamento;
• colaboração para impacto sistêmico.

Esses pontos nos ajudam a navegar pelas dinâmicas pessoais, políticas, culturais e organizacionais inerentes aos esforços conjuntos. Esses pontos nunca podem ser totalmente implementados e não são estritamente lineares. Eles inevitavelmente ficam presos um ao outro e exigem revisão como parte dos esforços conjuntos.

Embora seja impossível saber exatamente o que acontecerá até que as pessoas realmente acabem juntas na mesma sala, o objetivo do roteiro é descrever o aspecto "consciente" do processo colaborativo - um aspecto que pode ser amplamente planejado e alcançado. A seguir, explicaremos por que cada um desses pontos é importante, quais táticas podem ser usadas para resolver cada problema e como colocá-lo em prática.

1. Esclarecimento de finalidade

Embora o objetivo da colaboração - sua razão de ser - possa mudar com o tempo, a seleção inicial de um objetivo prioritário é importante para reunir as pessoas. Como Simon Sinek disse em seu famoso discurso na conferência TED, "comece com a pergunta por que".

O objetivo deve ser ambicioso o suficiente para inspirar, claro o suficiente para identificar os participantes certos e concreto o suficiente para concentrar o processo de colaboração. A colaboração pode ser limitada por problemas, geografia, população, resultado ou uma combinação dos itens anteriores. Por exemplo, a prioridade da rede RE-AMP é "reduzir a poluição do aquecimento global em 80% até 2050 em oito estados do Centro-Oeste". O objetivo final da California Summer Matters Network é "aumentar e melhorar as oportunidades de aprendizado de verão para todas as crianças e jovens em todo o estado".

O esclarecimento da meta também implica uma compreensão significativa do problema. Albert Einstein disse bem que, se tivesse uma hora para salvar o mundo, passaria os primeiros 55 minutos entendendo o problema e os 5 minutos restantes para resolvê-lo. Esse processo é o que a comunidade de design chama de criação de sentido - criando significado.

Criar significado inclui definir perspectivas, desenvolver um entendimento comum das entidades e organizações envolvidas e entender tendências e forças externas. Também inclui entender a importância do contexto local, influenciar a história de um lugar ou sistema, determinar a dinâmica política e energética e fazer suposições sólidas.

Graças a esse estudo do sistema, os participantes se conscientizam de suas diferenças e também aprendem sobre as perspectivas que os unem e sobre seus valores comuns. Isso se torna a base sobre a qual os participantes podem começar a agir e, finalmente, resolver os problemas mais complexos pelos quais eles não concordam.

"O recurso mais escasso não são petróleo, metais, ar puro, capital, trabalho ou tecnologia", disse Donella Meadows, uma teórica de sistemas. "Somos nós que estamos prontos para ouvir um ao outro, aprender um com o outro e procurar a verdade, e não tentar estar certo."

A Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) é uma estrutura de rede inter-regional e intersetorial, composta por 19 organizações que trabalham juntas para melhorar o gerenciamento da terra na região de 500.000 acres na Califórnia, entre San Francisco e Monterey Bay. Os participantes incluem agências federais, departamentos estaduais e municipais, fundos de terras, organizações sem fins lucrativos, a maior empresa madeireira da região, institutos de pesquisa, áreas especiais e o maior grupo tribal indígena.

A rede foi formada originalmente no final de 2014, quando vários proprietários e gestores estatais e privados de terras perceberam que, embora suas organizações estejam prontas para fazer qualquer coisa para cuidar dos recursos naturais da região, elas não trabalham juntas na escala necessária para a prosperidade da natureza e do homem. área. Eles perceberam que precisavam de uma abordagem colaborativa, mas também perceberam que a fragmentação social (a região tem um histórico de tensão e desconfiança) limitará o progresso.

Antes da primeira reunião no âmbito da cooperação, mantivemos conversas pessoais com mais de 20 participantes em potencial. Como essas conversas eram confidenciais, os participantes compartilharam honestamente seus pensamentos, preocupações e esperanças de cooperação. Como esperado, ouvimos preocupações sobre as “armadilhas” e descobrimos que os participantes tinham prioridades muito diferentes em seu trabalho diário. No entanto, apesar de discordâncias significativas, havia também um número significativo de pontos em comum. Os participantes geralmente concordaram que a boa governança requer uma “abordagem em mosaico” que leva em consideração a diversidade do uso da terra. Eles reconheceram o valor da extração sustentável de madeira e estavam cientes das ameaças colocadas pelo desenvolvimento imobiliário e pelas mudanças climáticas. É importante observar que todos concordaram que a região, assim como o trabalho de cada organização, se beneficiaria de laços mais fortes e relacionamentos mais profundos.

Como parte do convite inicial para cooperar, refletimos anonimamente o que aprendemos e relatamos a todos os grupos, reconhecendo as diferenças e enfatizando as áreas de acordo. Como resultado, os participantes puderam começar a desenvolver declarações sobre o desenvolvimento de uma meta prioritária várias horas antes da primeira reunião, especificando assim o objetivo da colaboração e descrevendo a direção da colaboração.

Durante as duas primeiras reuniões, os participantes também completaram uma análise histórica da região, examinaram tendências e forças externas, examinaram possíveis cenários e identificaram valores comuns. Esse processo de avaliação ajudou a estrutura da rede a desenvolver seu objetivo prioritário em um memorando de entendimento, que todos os 19 membros ratificaram ao final de sua terceira reunião.

2. Atrair as pessoas certas

Atrair as pessoas "certas" significa unir todos os necessários para resolver a tarefa. Embora não exista uma resposta correta para a questão de quem atrair, concordamos com Marvin Weissbord e Sandra Yanoff, criadores do processo de planejamento da Future Search, que escrevem: “Quanto maior o seu objetivo, maior a sua necessidade de amplo envolvimento das pessoas. jogadores diferentes ". Segundo Weisbord e Janoff, isso implica atrair pessoas com:

• a autoridade para agir e disposto a assumir a responsabilidade pela tomada de decisões na organização ou comunidade;
• recursos como contatos, tempo ou dinheiro;
• conhecimento especializado nas questões em consideração;
• informações sobre um tópico que mais ninguém possui;
• compartilhar os resultados finais e aqueles que usarão os resultados da cooperação.

Adicionaremos mais dois grupos de pessoas "certas". Primeiro, as pessoas “certas” incluem aquelas que têm a capacidade de ouvir profundamente e avaliar diferentes perspectivas. Como escreveu a autora Margaret Wheatley: "A escuta real sempre une as pessoas".

Em segundo lugar, as pessoas “certas” são aquelas que continuam envolvidas na cooperação. No curso de qualquer esforço conjunto, via de regra, algumas pessoas deixarão o grupo, enquanto outras continuarão a participar do processo de desenvolvimento da cooperação. Com uma cooperação efetiva, as pessoas “certas” aparecem, participam e deixam o grupo, e isso é normal e correto.

Atrair as pessoas certas não significa necessariamente fazer uma ligação para qualquer pessoa que esteja interessada nessa questão. Um amplo convite à cooperação geralmente é motivado pelo fato de muitos terem medo de identificar os eleitos, ao determinar a ampla gama de participantes que devem estar envolvidos. Pesquisadores do Denver Center for Network Sciences da Universidade do Colorado descobriram que a colaboração que começa e se desenvolve por meio da "inclusão inteligente" tende a mostrar mais sustentabilidade e eficácia a longo prazo. Em vez de interagir com todos os possíveis participantes, a inclusão ponderada começa com o recrutamento de um grupo principal de indivíduos e organizações dedicados, um após o outro, especificando o objetivo e a abordagem originais para resolver o problema. À medida que o grupo inicial desenvolve profunda confiança e coesão, oferece aos novos membros as oportunidades e recursos necessários e aumenta as oportunidades de cooperação.

3. Cultivo de confiança

Em nossa opinião, a confiança é o componente mais importante de uma cooperação eficaz. Os relacionamentos de confiança não devem ser "agradáveis" - devem ser de confiança. A rede de relacionamentos que se desenvolve entre os participantes é uma estrutura invisível que faz a cooperação funcionar. Confiança, no entanto, tornou-se um pouco de chavão. Todo mundo diz que isso é importante, mas a incapacidade de desenvolver relacionamentos confiáveis ​​é o que causa o fracasso da cooperação.

O Google gastou recentemente milhões de dólares e milhares de horas descobrindo por que algumas equipes tropeçam e outras decolam - uma iniciativa chamada Projeto Aristóteles. Eles revisaram meio século de pesquisa acadêmica e estudaram centenas de equipes, tentando encontrar evidências de uma suposição geral de que a composição da equipe é importante. "Assistimos a 180 equipes de todas as empresas", disse Abeer Dubi, gerente de projetos, em um artigo da New York Times Magazine sobre a iniciativa. “Tínhamos muitos dados, mas nada indicava que a combinação de tipos ou habilidades específicas de personalidade, ou antecedentes, tivesse algum significado. A parte da equação chamada "Quem" não parece importar. "

Por fim, o Google descobriu que as equipes de alto desempenho têm um alto nível de "segurança psicológica", que é expressa na oportunidade igual de falar em discussões em equipe, além de um alto grau de sensibilidade social ou, em outras palavras, a capacidade dos membros do grupo de ler os sinais sociais uns dos outros. A segurança psicológica, definida pela professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, é “a crença geral dos membros da equipe de que a equipe é segura para riscos interpessoais” e “um sentimento de confiança de que a equipe não irá envergonhar, rejeitar ou punir alguém por se manifestar. ... um clima de equipe caracterizado por confiança interpessoal e respeito mútuo, no qual as pessoas se sentem confortáveis ​​sendo elas mesmas. ”

Em outras palavras, as pessoas trabalham juntas de maneira mais eficaz quando os relacionamentos são fortes e autênticos. Quando ouvem os outros e não hesitam em expressar sua opinião. Quando apreciam a diversidade de pensamentos e experiências e podem usar os dons únicos que cada pessoa traz. Quando existe um alto grau de respeito mútuo e, em uma palavra, confiança.

Confiança não é o mesmo que "simpatia" ou "consentimento". Para trabalhar em conjunto, as pessoas não precisam gostar uma da outra. E eles não devem concordar entre si em cada questão. Quando falamos de confiança, queremos dizer confiança em ação - o que chamamos de "conversa de coração para coração". Um tipo de relacionamento de confiança que permite superar tensões em conversas difíceis, resolver o conflito nascente, encontrar um terreno comum e tornar a cooperação uma realidade, não apenas uma aspiração. Também descobrimos que criar confiança é muito mais rápido do que muitas pessoas pensam se você se esforçar para isso de propósito.

Para a Rede de Apoio às Montanhas de Santa Cruz, realizamos uma análise social da rede imediatamente antes da primeira reunião em março de 2015 e, a cada seis meses, monitoramos e apoiamos o crescimento dessas relações. Esses dados nos ajudaram a "interligar" estrategicamente as comunicações na rede, a fim de maximizar as possibilidades de colaboração.

A seguir estão as placas de rede que ilustram este trabalho. Cada círculo, ou "nó", é um membro da rede. As cores indicam o tipo de organização que representam e cada uma das linhas que conectam os nós significa uma conexão pessoal ou profissional entre as organizações participantes. Inicialmente, a rede estava fragmentada, como pode ser visto no primeiro mapa, especialmente em termos de conexões entre diferentes tipos de organizações.

No segundo mapa, você pode ver que, após duas reuniões, durante as quais deliberadamente dedicamos um tempo para estabelecer um nível básico de confiança entre os participantes anteriormente não envolvidos, o sistema se tornou muito mais interconectado. Mesmo que os membros da rede nunca se encontrassem após setembro de 2015, o relacionamento permaneceu muito mais estável do que antes da criação da rede. Surgiram novos e mais profundos relacionamentos, fluxos mais fortes de informações e maior reconhecimento de oportunidades de colaboração entre organizações.

4. Coordenação de atividades em andamento

Quando as pessoas identificam um objetivo comum e criam confiança, é muito mais provável que procurem e acompanhem oportunidades para apoiar o trabalho uma da outra. Isso requer que os participantes compartilhem informações sobre o trabalho que já estão realizando no âmbito da cooperação. Como resultado, os participantes encontram oportunidades de trabalhar juntos, alcançam resultados rapidamente e evitam a duplicação de esforços.

A colaboração, mesmo que em pequena medida, permite que os participantes fortaleçam seus relacionamentos entre si, criando um ciclo positivo de confiança e ação. Uma análise da Rede de Aprendizagem de Comunidades Adaptadas ao Fogo, uma comunidade de 60 comunidades nos Estados Unidos que trabalha para aumentar a resiliência a incêndios florestais, mostra uma forte correlação estatística entre a profundidade do relacionamento entre os dois participantes e suas percepções de oportunidades de colaboração entre eles. Em outras palavras, à medida que o relacionamento se desenvolve, os participantes encontram mais oportunidades de cooperação, o que, por sua vez, fortalece o relacionamento.

No entanto, o compromisso altruísta dos participantes não é suficiente para manter a cooperação. Pelo contrário, a cooperação também deve servir aos objetivos pessoais e organizacionais dos participantes individuais. Caso contrário, eles não serão capazes de justificar o tempo e o esforço necessários para a participação plena. A coincidência entre objetivos pessoais e objetivos comuns de cooperação é o que chamamos de interseção de interesses pessoais e interesses comuns, e é importante encontrar o equilíbrio certo entre eles.

Para isso, os participantes no estágio inicial da formação da equipe devem ter a oportunidade de anunciar publicamente suas capacidades - o que podem dar no âmbito da cooperação para apoiar outros participantes e objetivos pessoais - as condições sob as quais eles deixam o projeto, isso é necessário para fazer valer a participação. Quanto mais especificamente isso for formulado, melhor os participantes entenderão as condições de interação entre si.Exemplos do que os participantes podem dar incluem: comunicação com fontes ou influenciadores de financiamento, acesso a uma base ou frota de voluntários, tempo e energia para participar de outros parceiros. Exemplos do que os participantes podem receber em troca: os serviços de um escritor profissional, o potencial ou a experiência para apoiar o projeto, a sala de conferências para a reunião e outros resultados e oportunidades tangíveis.
Os participantes também devem declarar restrições legais à sua contribuição. A ausência de tais restrições expressas, outros participantes, quando confrontados com essas restrições, podem percebê-lo como uma falha no cumprimento de obrigações ou uma falha na cooperação. As limitações podem incluir questões como o tempo que os participantes podem gastar no âmbito da cooperação e o fornecimento de consultas; pode haver restrições legais para os representantes da gerência sobre sua capacidade de participar da cooperação.

5. Colaboração para impacto sistêmico

Para que mudanças reais ocorram no sistema, esforços conjuntos devem ter como objetivo eliminar as causas profundas dos problemas e não apenas aliviar os sintomas. Para se livrar da dor de dente, é necessário curar o dente, mas nunca conseguiremos mudanças positivas a longo prazo sem prestar atenção à causa raiz do problema, por exemplo, a necessidade de ensinar crianças a cuidar dos dentes e escová-los regularmente.

Para identificar as causas profundas, é imperativo reconhecer e resolver questões sistêmicas e estruturais, como racismo, sexismo e desigualdade de renda. De acordo com Junius Williams e Sarah Marker em seu artigo “Trazendo uma visão objetiva da influência coletiva”: “Sem muita atenção à desigualdade sustentável, nossas iniciativas correm o risco de permanecer melhorias ineficazes e inadequadas que não podem ser sustentáveis”. E, de acordo com os autores da “Cooperação para a Igualdade e Justiça”, “isso exige que a cooperação inclua os princípios da igualdade e da justiça e leve em consideração sua influência na distribuição de poder e recursos, elaborando a agenda de mudança social e obrigações atuais em relação ao trabalho no campo da igualdade e justiça. ”

Uma das maneiras de resolver os problemas básicos é identificar e influenciar os "pontos de influência" que contribuem para a consecução do objetivo prioritário da cooperação. Pontos de influência são lugares no sistema em que, como disse Meadows, "uma pequena mudança em um aspecto pode produzir grandes mudanças em tudo". Em uma estrutura de colaboração, os pontos de influência também podem representar oportunidades para os participantes terem um maior impacto trabalhando juntos do que poderiam trabalhar sozinhos.

O 100Kin10, uma comunidade de mais de 200 parceiros que fornece apoio aos professores de STEM, em 2021 eles querem treinar 100.000 dos melhores professores de STEM, atraiu centenas de professores para identificar 100 problemas que impedem o treinamento de qualidade de STEM para todos e avaliar as interconexões entre esses problemas. Graças a esse processo, o 100Kin10 identificou seis pontos principais de influência para alcançar seu objetivo: 1) elevar os padrões estaduais, 2) melhorar a qualidade do currículo, 3) expandir o apoio financeiro às principais faculdades STEM, 4) desenvolver sistemas de responsabilização que promovam a criatividade dos professores, 5) aumentar o tempo disponível para o desenvolvimento profissional e 6) aumentar o tempo disponível para a colaboração dos professores.

Além do método abrangente de mapeamento de sistema usado pelo 100Kin10, a colaboração pode identificar pontos de influência durante o treinamento no gerenciamento de estruturas de rede ou por meio de uma abordagem orientada ao design que permite que você passe rapidamente da ideia para a prototipagem. A colaboração deve fornecer aos participantes uma oportunidade de ação, por exemplo, dentro de uma equipe de projeto focada em objetivos específicos. É mais provável que os participantes participem quando sentem que seus esforços podem ter um efeito e que suas prioridades coincidem com o trabalho da equipe.

Coloque tudo junto

Além do roteiro, a colaboração eficaz também requer algum gerenciamento, estrutura, coordenação e financiamento para atingir seus objetivos.Gerenciamento
: como a colaboração é a base das estruturas de colaboração e rede, procedimentos formais de gerenciamento podem ajudar os participantes a tomar decisões oportunas, convidar novos membros, planejar e conduza com êxito reuniões e integre um conjunto de ferramentas de colaboração interativas. O objetivo da boa governança "não é dizer aos membros o que fazer, mas capacitá-los a fazer o que querem", escreve Madeleine Taylor, Peter Plastrick e John Cleveland em seu artigo "Juntando-se à Mudança do Mundo".

EstruturasDo nosso ponto de vista, uma rede é uma estrutura que fornece interoperabilidade. A estrutura de rede correta permite que a colaboração direcione efetivamente os impulsos criativos de seus membros. Mas muitos fatores estruturais sufocam a iniciativa individual e também levam a um aumento no número de regras e procedimentos. Segundo Francis Butterfoss, autor de coalizões e parcerias no campo da saúde pública, "você precisa adotar uma estrutura simples que atinja os objetivos da cooperação".

A seguir, exemplos de estruturas básicas de rede nas quais a cooperação pode ser realizada:

Estruturas de rede de aprendizagem - Comunidades adaptadas ao fogo Rede de aprendizagem de
estruturas de rede destinadas a executar funções - Rede RE-AMP
Estruturas de rede mista: treinamento e desempenho - California Summer Matters Network

Networks consistindo de estruturas de rede - Network for Landscape Conservation







Coordination. A colaboração não pode alcançar objetivos ambiciosos apenas através da auto-organização. É necessária alguma forma de coordenação para mobilizar pessoas e recursos para resolver problemas complexos. Aqueles que cumprem essa função são chamados líderes de sistema, empreendedores de sistema, líderes de rede, empreendedores de rede, organizadores estratégicos e acompanhantes. Não importa como são chamados, seu principal papel é a coordenação.

O papel do coordenador ou grupo de coordenadores é sentir e responder constantemente às necessidades emergentes de cooperação à medida que ela se desenvolve. Eles trabalham para ajudar os participantes a esclarecer o propósito e os valores que os unem, determinar quem mais precisa estar envolvido, cultivar confiança, encontrar oportunidades para benefício mútuo e aprimorar ações conjuntas para alcançar objetivos comuns. Os coordenadores não estão procurando atenção. Em vez disso, eles geralmente são motivados em suas atividades pelo objetivo da cooperação e sua capacidade de ajudar outras pessoas a alcançar seu potencial.

Achamos útil considerar a coordenação como um conjunto de responsabilidades que podem ser divididas em três partes:

O gramado da frente:comunicações externas, relações públicas e divulgação, além de recursos.

Na casa: construindo relacionamentos, projetando um processo, organizando reuniões, gerenciando conflitos, encontrando e atraindo novos membros.

Jardim no pátio: preparação logística para a reunião, acompanhamento dos projectos, avaliação, planejamento financeiro e suporte técnico

Financiamento:A colaboração requer a provisão de recursos, em particular finanças. Como escrevem os autores de um artigo recente da Harvard Business Review, "Audacious Philanthropy", "qualquer tipo de colaboração pode ser complicada e cara, tão poucos filantropos conscientemente a apóiam ou participam dela, embora a maioria deles se decepcione com a ineficácia dos esforços com resultados sem sentido no final". No entanto, fundações e filantropos desempenham um papel importante e exclusivo no suporte à colaboração e à rede.

A principal tarefa dos patrocinadores é apoiar a cooperação sem limitar ou controlar essa cooperação. Os financiadores devem estar prontos para permitir que os participantes determinem o objetivo e a direção da cooperação ou correm o risco de estrangular a própria energia que nutre a cooperação.

Fundação “S. D. Bechtel Jr. " constatou que ele pode apoiar efetivamente estruturas de colaboração e rede para implementar novas soluções, aderindo aos seguintes princípios:

• proporcionar flexibilidade de objetivos e resultados de cooperação;
• consideração do desenvolvimento da confiança como um dos resultados da colaboração;
• “Criando oportunidades” para outros patrocinadores que desejam apoiar um projeto conjunto, investindo no potencial operacional da rede;
• apoiar atividades de colaboração específicas, como reuniões, facilitando questões de organização e coordenação;
• considere a colaboração e a participação nas estruturas de rede como treinamento
• Esteja preparado para adaptar seu suporte às mudanças nas condições, à medida que a colaboração muda com o tempo.

Momento decisivo

O filósofo social Tom Utley escreveu o que é um bom resumo para o que está acontecendo no planeta no momento: "Tudo está ficando melhor e melhor, pior e pior, mais e mais rápido, simultaneamente". Se ele está certo, e pensamos que sim, precisamos urgentemente considerar duas perguntas: como podemos fortalecer tudo que está ficando cada vez melhor? E como podemos minimizar os danos causados ​​por coisas que estão ficando cada vez piores?

Acreditamos que a resposta para ambas as questões está em melhorar a cooperação efetiva, ou seja, em tentativas significativas de trabalhar em conjunto pelo objetivo comum - entre organizações, setores e redes díspares. Do nosso ponto de vista, não seria exagero dizer que nossa capacidade de trabalhar em conjunto de maneira eficaz com todas as nossas diferenças é a última grande esperança para a humanidade.

David Erlichman, David Sawyer e Matthew Spence são parceiros do Converge, um grupo de estrategistas e designers comprometidos com o impacto social e ambiental por meio de colaboração e networking. Em seu trabalho com a Converge, eles ajudaram a estabelecer colaboração intersetorial e criação de redes em questões tão diversas quanto mobilidade econômica, proteção ambiental, direitos humanos e reforma dos cuidados de saúde.

Ehrlichman foi anteriormente o coordenador de rede da Rede de Manejo de Santa Cruz Mountains e a Nova Rede de Liderança da Fundação James Irwin, além de consultor do Monitor Institute. Foi co-autor de artigos anteriores na Pesquisa de inovação social de Stanford, com Sawyer e Jane Wey-Skirner, incluindo os líderes mais influentes que você nunca ouviu falar e táticas de confiança.

Sawyer também é presidente da Context, uma empresa de consultoria com foco prático em estratégia, liderança e cultura. Anteriormente, ele liderou programas de liderança e serviços no Berea College, recebendo o Prêmio Servant Leader do Conselho Nacional de Liderança Juvenil, ajudou a lançar o programa Americorps American e tornou-se o primeiro CEO da Social Venture Partners Portland.

Spence também é o presidente da Spence & Company, onde fornece treinamento para profissionais de diversos setores da indústria sobre como organizar informações complexas para uma comunicação mais eficaz. Por cinco anos, atuou como Diretor de Pesquisa da Amana-Key, uma das principais empresas executivas do Brasil, e liderou recentemente os esforços de colaboração das empresas de tecnologia Fortune 100 e seus fornecedores para melhorar as práticas de gerenciamento sustentável da cadeia de suprimentos.