Agora que o nível de entendimento e aplicação do Agile na Rússia aumentou, também aumentaram os problemas que todos os entusiastas do Agile enfrentam na implementação dessa cultura organizacional.
A essência do problema é simples: mesmo que você gere uma ou várias equipes pequenas, elas ainda permanecerão formações estranhas dentro do corpo da empresa. É um tipo de vírus na célula que a protege e alimenta, mas, com qualquer tentativa de sair, será atacado e destruído por um poderoso sistema imunológico: a cultura hierárquica burocrática da sua empresa.
Enquanto o Agile permanecer dentro da estrutura de pequenas equipes - tudo será simples. Manter o espírito de liberdade de uma startup ou projeto em tal escala não é, em princípio, difícil, pois é o mais orgânico para uma equipe pequena. Mas, assim que você aumenta o zoom, você se depara com a necessidade de transformar a cultura organizacional, e isso é semelhante aos feitos de Hércules - uma tarefa épica.
História da NUMMIEntre os consultores Lean que foram os primeiros a provar a complexidade da transformação cultural dos negócios, há um exemplo de livro didático em que uma transformação cultural muito lenta causou o colapso de um imenso império comercial.
Esta é a história da fábrica NUMMI (New United Motor Manufacturing) da fábrica de automóveis abertos, a General Motors, juntamente com a Toyota em 1984. A idéia era adotar dos japoneses seu famoso Sistema Toyota de Produção, que agora é conhecido pela palavra Lean, e a Toyota, por sua vez, queria testar como era possível implementar seu sistema com trabalhadores americanos.
A fábrica da NUMMI existiu de 1984 a 2010. E esse tempo todo foi um dos melhores ativos da GM em termos de qualidade, baixos custos, disciplina e moral. Seus trabalhadores, por sua própria admissão, ainda experimentam uma sensação de orgulho e felicidade pelo fato de trabalharem lá. A GM planejava levar essa cultura de sucesso e espalhá-la a todas as suas empresas. Mas algo deu errado.
Na década de 2000, quando o número de executivos da empresa, de uma maneira ou de outra, confrontado com a cultura NUMMI atingiu uma massa crítica. A cultura foi difundida e manifestada na forma de seu próprio sistema de produção GM - Sistema Global de Produção.
E em 2009, a GM declarou falência.
Segundo a administração, antes da falência, a eficácia organizacional da empresa alcançou a melhor forma em toda a existência da empresa.
Mas já era tarde demais. Os concorrentes já se transformaram antes.
Levou 10 anos para a empresa começar a levar a nova cultura a sério, parar de criticá-la e 15 para introduzi-la. E havia apenas uma razão. No manual
1) A administração da empresa (do mais alto para o linear) não acreditava na necessidade de transformação
2) A gerência da empresa não entendeu a essência da nova cultura (por exemplo, chegou ao ponto que alguns gerentes tentaram aprender com a NUMMI simplesmente fotografando cada metro quadrado da fábrica e copiando-o em suas fábricas sem pensar na cultura).
A principal conclusão desta história: a transformação da cultura organizacional deve ocorrer não apenas corretamente, mas também rapidamente.
Openspace Agility - como fazer isso de forma rápida e correta?O Agile é chamado de "tecnologias flexíveis" porque não existe regra de ouro nem fórmula exata para o sucesso - você deve adaptar esses princípios à sua equipe e à sua cultura organizacional, independentemente da cor, de acordo com a classificação de F. Lalu - vermelho, amarelo, laranja ou turquesa (embora a última opção seja muito mais frequentemente do que sim).
No entanto, hoje, se você quiser fazer isso de forma rápida e correta, é mais provável que você use a abordagem do Openspace Agility (OSA).
Se você sabe falar inglês, com mais detalhes, pode se familiarizar com essa abordagem no site:
openspaceagility.com ou aprender sobre ela com a literatura dedicada a essa abordagem.
Mas, em geral, a abordagem consiste em 5 etapas:
Etapa 1: Prepare um guia e organização- Os líderes devem entender e determinar por si mesmos qual objetivo de negócios eles estão perseguindo ao implementar o Agile.
- Os líderes definem as regras e restrições GERAIS básicas usando os princípios do manifesto Agile
- É feita uma avaliação do estado atual, KPI e métricas, que serão usadas para medir o progresso
- Treinamento ágil em massa é realizado - todas as partes interessadas devem visitar, a participação de outras pessoas é ativamente incentivada
- O princípio da autonomia, auto-organização e livre escolha é proclamado: nenhuma prática ágil é imposta, mas escolhida pelas equipes de acordo com suas especificidades e objetivos.
Etapa 2: Iniciar o processo de reunião "Open Space"- A assembléia geral do OpenSpace é realizada. Liderança - alta gerência. Este é o pontapé inicial.
Etapa 3: iniciar práticas ágeis em toda a empresa- A etapa de escolher e aplicar práticas ágeis pelas equipes. O objetivo principal é a educação geral em todos os níveis da organização da cultura e filosofia Agile. Os principais frutos da etapa são o aumento da eficiência, um enorme salto no envolvimento da equipe e a coleta de métricas.
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Etapa 4: finalize a iteração na forma de uma reunião do Open Space- A segunda reunião do OpenSpace na forma de uma retrospectiva / perspectiva. Promoção, sucessos e fracassos são discutidos, são feitos planos para o futuro. Como resultado da repetição de iterações, os processos e a cultura da empresa se tornam mais maduros.
Etapa 5: Aprendizado e Adaptação- os resultados recebem uma revisão detalhada pelas equipes, são analisados, planos detalhados são desenvolvidos para a próxima iteração em 45 - 100 dias
Os principais benefícios dessa abordagem:
- tudo, desde a gerência sênior ao nível mais baixo de funcionários, compartilha um entendimento comum do processo,
- o nível de envolvimento de ambos os funcionários e (o mais importante!) da gerência é alto,
- a transparência proporciona imunidade contra distorções e distorções na ideologia.
E para complementar tudo isso com o trabalho conjunto de todos os departamentos em Jira, DirectBoard e outros programas similares - isso é o mais óbvio.