Como controlamos funcionários remotos

O medo de perder o controle sobre a situação impede muitas empresas de mudarem para a interação remota com os funcionários - não está claro como garantir que o especialista esteja trabalhando há oito horas, em vez de estar nas redes sociais. Parece que a solução está nas ferramentas de rastreamento do usuário: nos sistemas de rastreamento de tempo, no monitoramento de presença, na webcam, etc. Mas nós, no Maxillect, não usamos fundamentalmente essas ferramentas, agindo em um nível gerencial diferente.


(na foto é a famosa Streetsy de Banksy, o fotógrafo é Niv Singer)

Como mantemos o dedo no pulso para que o trabalho da empresa seja eficaz e por que funciona - sob o corte.

Confiamos em nossos funcionários. Declaração bastante banal para a história do controle, mas realmente é. No entanto, concordo com o famoso provérbio: "Confie, mas verifique". E confiamos, mas controlamos. No entanto, não podemos entrar em detalhes desse controle sem alguma introdução aos acordos e tarefas iniciais com os quais estamos lidando.

O que concordamos no início

Ao contratar um funcionário, todas as condições são estipuladas - aderimos a uma política de máxima transparência. Não "eu quis dizer" - tudo precisa ser discutido.

Para cada um dos pontos, tentamos ser flexíveis - leve em consideração as peculiaridades da vida de crianças de diferentes regiões, seus desejos pessoais. Por exemplo, temos um determinado horário padrão - de 8 a 9 e 17 a 18 horas em Moscou, levando em consideração o almoço horário durante a semana, de acordo com o calendário de produção da Federação Russa. Mas, às vezes, o funcionário tem circunstâncias pessoais, pelas quais deseja consolidar para si mesmo, por exemplo, um almoço de duas horas ou uma pausa em horário fora do padrão. Os projetos nos quais os especialistas trabalharão também podem ter suas próprias características (suponha que o cliente com o qual você precisa manter contato esteja em um fuso horário diferente). Discutimos tudo isso no início.

Ele discute em detalhes não apenas o cronograma de trabalho, mas também outros aspectos da interação, por exemplo, obrigações relacionadas a liberações (o fato de que toda a equipe deve estar disponível no horário combinado), a possibilidade de viagens de negócios uma ou duas vezes por ano, etc. De fato, concordamos com uma estrutura na qual cooperaremos .

Temos condições que devem ser observadas em caso de violação dessa estrutura . Se surgirem circunstâncias devido às quais você precisa começar mais tarde, terminar mais cedo ou não sair em um determinado dia, tudo deve acontecer abertamente: o funcionário deve avisar sua equipe. Teoricamente, as horas perdidas precisam ser trabalhadas, mas na política corporativa fornecemos algum tipo de reação temporária, pela qual ninguém punirá: todo funcionário tem o direito de passar dois dias por ano em seus negócios, sem explicar os motivos. Se o "absenteísmo permitido" terminar, você sempre pode tirar um dia de férias pagas ou tirar uma folga às suas próprias custas, ou exercitar-se conforme acordado com a equipe. O principal é avisar. Condições flexíveis, tentamos minimizar a necessidade de alguma forma sair e violar o acordo.

Sem sombra!

Inicialmente, desenvolvendo os processos de trabalho remoto, não começamos a investir na introdução da prática de controlar chamadas para funcionários ou na introdução de ferramentas de microgerenciamento - meio de monitorar a presença on-line ou a videovigilância por meio de webcams. Do meu ponto de vista, para o trabalho intelectual eles não têm sentido. Primeiro, você precisa investir na compra de ferramentas e depois gastar tempo e esforço analisando relatórios. Mas eles ainda não respondem à pergunta principal - o funcionário resolveu a tarefa?

Nossa posição também é explicada pelo fato de que os funcionários que têm tudo em ordem com a auto-organização se relacionam negativamente com essas ferramentas. "Resultantes" são desconfortáveis ​​quando são observados de perto . A motivação está diminuindo, mas não podemos permitir isso.

Nós não somos processadores
nós somos os "resultados"!


No primeiro ano de trabalho da Maxilekt, tivemos até um projeto na Upwork, onde negamos ao cliente a inclusão de controles, porque Acreditamos que nossos funcionários não devem trabalhar sob os balcões (no nível Upwork, ele solicitou uma tela de tela de nosso funcionário a cada 10 minutos). Apesar de nossa recusa, o cliente concordou em trabalhar conosco e ficou satisfeito com o resultado final. Em seguida, concordamos que reduziríamos os custos de mão de obra manualmente enviando breves relatórios semanais. Não houve perguntas sobre eles no final.

Controlando o resultado

Até agora, foi apenas uma questão de nossos acordos com os funcionários. O modo como monitoramos sua conformidade depende dos recursos do projeto.

"Maxilekt" está mais focado na implementação de tarefas complexas, chave na mão. Com essa formulação da pergunta, nós mesmos decidimos como elaborar o projeto e decompomos as tarefas em componentes elementares. E então vem o trabalho usual de um gerente de projeto ou líder de equipe (em alguns projetos - sua participação conjunta) de acordo com a metodologia ágil. Como todo mundo, também temos sprints semanais e telefonemas diários para coordenar o desenvolvimento.

Assumimos que, durante todo o tempo indicado, o funcionário esteja envolvido em um trabalho útil. Com base nisso, as tarefas são distribuídas, as videoconferências são atribuídas etc. Afinal, um fluxo de trabalho não é apenas obter tarefas por uma semana e concluí-las com orgulho e solidão. As equipes interagem constantemente - com um formato de trabalho remoto, isso é ainda mais importante do que em um escritório. Imperceptivelmente "desaparece" de toda essa interação é impossível.

Como tudo acontece dentro da equipe, o controle no site remoto é praticamente diferente do controle nos escritórios das empresas distribuídas, quando, por exemplo, uma parte da equipe fica na região e a outra na capital. As possíveis sobreposições em termos de intervalo de tempo de funcionários individuais e outros problemas, se surgirem, tornam-se visíveis em cerca de uma semana, o que permite que você responda rapidamente à situação. Em outras palavras, não há dificuldades fundamentais aqui.

Em alguns projetos, temos acompanhamento de tempo para necessidades internas. Naturalmente, isso foi realizado não através do rastreamento automático, mas através de relatórios manuais ("eu fiz uma tarefa por tantas horas, outra - tantas").

Não usamos métodos comuns para avaliar a equipe e seu envolvimento, por exemplo, o método de 360 ​​graus, pois não temos a tarefa de medir o trabalho de nossos funcionários por métricas de RH - eles não nos fornecem as informações necessárias. Toda comunicação do projeto é informal, em linguagem humana. Mas, para ver a situação mais ou menos objetivamente, para cada funcionário, temos um plano para os próximos meses, que indica as tarefas que ele deve resolver e os objetivos pessoais, por exemplo, o estudo de novas ferramentas, tecnologias e linguagens de programação. Esse plano é formado pelo funcionário junto com seu supervisor imediato.

Protegendo-nos do “esgotamento” de especialistas técnicos, damos aos funcionários a oportunidade de mudar para outro projeto se, por exemplo, a pilha de tecnologia se tornar chata. A empresa inicialmente afirma que esta é uma prática normal, que não leva a sanções econômicas ou outras, portanto, o funcionário é livre para relatar esses problemas em um estágio inicial e podemos realizar substituições no projeto com perdas mínimas, tendo falado sobre todas as permutações e fornecido tempo para o treinamento de um novo especialista.

Temos projetos separados, nos quais parte da equipe da Maxilekt trabalha lado a lado com os especialistas do cliente. E em termos de controle, eles causam mais dores de cabeça. A diferença é fundamental. No primeiro caso, temos uma equipe interna regular e, no segundo, simplesmente não temos acesso a parte da equipe, e o impacto no projeto é limitado pela estrutura definida no início. Nessa situação, os relacionamentos com o cliente, construídos por esforços conjuntos, são salvos.

Nossa principal ferramenta para controlar a solução de problemas é coletar feedback dos clientes sobre cujos projetos os funcionários trabalham. Os gerentes de contas se comunicam com o cliente pelo menos duas vezes por mês, discutindo se cada funcionário da equipe e a equipe como um todo resolvem a tarefa:

• O trabalho é realizado de maneira de qualidade?
• está na hora
• existem falhas
• o que você gostou ou não no seu trabalho ultimamente,
• o que precisa ser aprimorado no trabalho de um especialista específico.

Fazemos as mesmas perguntas (apenas com muito mais frequência) à equipe - isso permite que os gerentes entendam o estado do projeto, como se fosse uma equipe interna.
Mencionei acima que, no âmbito de constantes chamadas, discutimos não apenas o projeto, mas também o desenvolvimento pessoal do funcionário. Durante o trabalho do funcionário em conjunto com os especialistas do cliente, o cliente pode adicionar seus "cinco centavos" ao seu plano de desenvolvimento pessoal se, em sua opinião, o funcionário não tiver algumas competências técnicas.

Como resultado, obtemos controle no nível de uma métrica chave - qualidade (no contexto do desenvolvimento - estilo de código, prazos etc.) - sem dados intermediários e inúteis para nós, como sites abertos no computador de um funcionário ou centenas de fotos de sua área de trabalho . Além disso, todo mundo está feliz. Os desejos do cliente são levados em consideração, o trabalho está em andamento. O funcionário tem um certo nível de envolvimento no projeto (não apenas escrevendo o código, mas se tornando parte da equipe do projeto) e obtém o feedback de que precisa.

Tudo funciona, mas há limitações

É claro que nem todos os funcionários podem ser incorporados ao nosso fluxo de trabalho para que sua contribuição seja apreciada pelos participantes. Os funcionários devem ser organizados e ter um número de habilidades pessoais . Diante de um problema, eles não podem sentar e esperar até que ele se resolva, mas devem tentar resolvê-lo por conta própria. Se uma solução é impossível sem participação externa, o problema deve ser expresso. Isso pode não ser tudo, por isso levamos em consideração as habilidades necessárias ao contratar ( escrevemos sobre isso recentemente ). E esse é outro componente do nosso sistema de controle: aqueles que, em nossa opinião, não se encaixam no processo, simplesmente não passam na entrevista.

Quero fazer uma reserva de que, independentemente das habilidades sociais que um funcionário possua, todo mundo tem momentos em que sua cabeça não funciona: durante doenças, problemas familiares, etc. Para nós, esse não é um motivo para descartar. Mas esperamos que o próprio funcionário nos informe do problema e, juntos, encontraremos uma solução (por exemplo, forneça férias não planejadas). Mesmo se não houver conversa explícita sobre isso, durante a comunicação pessoal ainda vemos mudanças e tentamos ajudar. O contato com os funcionários também é importante desse ponto de vista.

Orçamentos e cronogramas

Erros acontecem de todo. Houve falhas em nosso sistema de controle. Mas construímos todos os processos para que o preço do erro seja mínimo.

Decompomos qualquer tarefa em fragmentos com duração não superior a 32 horas. Por um lado, isso requer muito trabalho na fase de avaliação. Diante disso, não participamos de concursos, licitações e outras avaliações, onde é improvável que a pré-venda leve ao projeto. Porém, nessas negociações em que se calculou o custo, tentamos obter o máximo de detalhes nesse estágio. As 8 horas adicionais gastas nos detalhes salvam o orçamento do projeto e atendem aos prazos anunciados originalmente. Isso se aplica a projetos dos dois tipos mencionados.

Se, por algum motivo, o funcionário falhar, descobriremos isso não em seis meses, mas em alguns dias, na pior das hipóteses - em algumas semanas. Talvez o funcionário tenha problemas objetivos ou não use a abordagem mais ideal para resolver - então nos conectaremos e ajudaremos.

Já tínhamos essas situações em que os prazos "mudavam" - isso era evidente tanto no número de tarefas que o funcionário resolvia, que eram condicionalmente idênticas em termos de laboriosa como nas análises do cliente (os problemas estavam exatamente nos projetos implementados em conjunto com os funcionários do cliente). E então, todos os mecanismos de controle em um estágio inicial funcionaram. Mesmo antes de o cliente anunciar abertamente os problemas, as primeiras ligações dentro da equipe eram notáveis. Em um dos casos, tivemos até uma pequena margem de tempo para permitir que uma pessoa melhorasse. Bem, quando ele não se arriscou, todos nós da mesma forma gerenciamos a situação de tal maneira que quase não teve efeito no projeto. Eu tive que deixar o funcionário. Embora, para ser honesto, para quem trabalhou por algum tempo na empresa e tenha mostrado o resultado anteriormente, a demissão é considerada uma medida extrema. Antes dele, tentamos encontrar um terreno comum e resolver a situação de uma maneira diferente.

Em vez dos resultados, quero observar que nosso esquema dificilmente pode ser implementado em qualquer empresa. Aqui é necessário elaborar toda a cultura corporativa, como é chamada, mudando o foco dos processos para os resultados. "Maxilekt" foi relativamente fácil, pois a empresa foi construída dessa maneira desde o início. Embora muitas coisas tivessem que ser estudadas em primeira mão. E continuamos esse caminho, melhorando processos à medida que adquirimos novas experiências.

Autor do artigo: Sergey Marina

PS: Publicamos nossos artigos em vários sites de Runet. Assine nossas páginas no canal VK , FB ou Telegram para descobrir todas as nossas publicações e outras notícias do Maxilect.