Gerenciamento de custos de projetos com gerenciamento de valor agregado

Como medir e monitorar a eficácia da implementação dos planos do projeto - essas questões são uma dor de cabeça constante para seus líderes. Existem muitas abordagens para resolver esses problemas. Neste artigo, consideraremos os principais elementos da técnica de gerenciamento de valor agregado (EVM), usada em todos os lugares nos projetos nos EUA, e só estamos ganhando popularidade no gerenciamento de projetos com a atualização do PMI (padrão de prática para gerenciamento de valor agregado). (Em 2012, eu já escrevi em uma revista conhecida em círculos estreitos sobre isso.) Você poderá aprender a usar o EVM e, nos comentários, discutiremos quem e como funcionou experimentalmente.

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Pontos-chave do projeto

Cada gerente deseja uma compreensão clara do status de seu projeto e responde a perguntas sobre se o projeto está atrasado ou atrasado no plano de implementação, com que eficiência os recursos são usados, se o orçamento é excedido ou se há economia, qual é o custo do trabalho restante? Para que um projeto seja bem-sucedido, você precisa gerenciar cuidadosamente cada componente e processo. O gerente de projeto precisa de um feedback constante para ver possíveis problemas a tempo e resolvê-los, fazer tudo dentro do prazo e cumprir o orçamento.

A tecnologia de gerenciamento de valor agregado ajuda a gerenciar esses desafios. Ele integra uma análise de todo o escopo do trabalho no projeto com um plano de trabalho e o custo de sua implementação. Graças a ela, é possível observar as principais métricas do estado do projeto e avaliar a situação real, fazendo os ajustes gerenciais necessários.

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Criar trabalho EVM

Você é o líder e decidiu usar o Gerenciamento de valor agregado. Fale sobre as etapas práticas que você precisa tomar. Primeiro, o planejamento do projeto e, em seguida, medindo e analisando o tempo do trabalho e seus custos conforme a implementação das tarefas do projeto.

Estão planejando

Determinamos o escopo completo do trabalho: o que deve ser desenvolvido e entregue ao cliente. O volume é indicado no conteúdo do trabalho (Statement of work, SOW), temos este termo com os nomes usuais - termos de referência, requisitos técnicos / funcionais. Com base nisso, é elaborado um plano de implementação do projeto e calculado o custo. O começo é simples, tudo é como um clássico.

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Cada trabalho é dividido em tarefas componentes, o que permite um melhor controle sobre a implementação do plano - o trabalho é decomposto. Não é à toa que "o elefante é comido em partes".

A estrutura hierárquica do trabalho (ISR, Estrutura de detalhamento do trabalho, WBS) permite refinar o projeto em peças gerenciáveis ​​- elementos que cobrem toda a quantidade de trabalho. As folhas da árvore PEP estão se tornando cada vez mais detalhadas.

A estrutura hierárquica do trabalho de criação de um produto de software

Agora, definimos os contratados e suas áreas de responsabilidade - preparamos a estrutura organizacional da equipe do projeto (SO, estrutura organizacional, OBS).

Estrutura organizacional da equipe do projeto

Depois disso, fortalecemos o controle sobre o projeto, designando pontos de controle. Para eles, determinamos a quantidade de trabalho necessária para ser concluída, o orçamento e o próprio plano de trabalho. No futuro, ao executar medidas de controle, examinaremos primeiro esses pontos para uma análise do volume utilizado e dos custos reais incorridos.

A responsabilidade por esses pontos, os papéis dos participantes são indicados na matriz de atribuições de responsabilidade (RAM) - cruzamos a EAP (escopo do trabalho, respondendo à pergunta “O que deve ser feito?”) E OBS (participantes do projeto, respondendo à pergunta “Quem é responsável para concluir a tarefa? ”), identificando assim os responsáveis ​​pelos pontos de controle. Uma pessoa responsável pode ser responsável por vários pontos de controle, mas um ponto de controle não pode ser controlado por várias pessoas responsáveis.

Nesta figura, os pontos de controle são destacados em amarelo.

Definindo pontos de interrupção

Fazemos o principal plano de implementação do projeto (cronograma mestre integrado, IMS). No plano, dividimos todas as tarefas em estágios de execução da tarefa (no nível mais baixo da EAP), com uma indicação de sua duração e conexões lógicas. Em seguida, marque o orçamento para cada tarefa.

Plano Diretor do Projeto

Nós fazemos um orçamento

Para usar o Gerenciamento de valor agregado, o plano de trabalho deve ser integrado aos custos planejados do projeto. No final do planejamento do IMS (eu recomendo fortemente), você precisa desenvolver um orçamento. O orçamento deve estar claramente vinculado aos intervalos de tempo para concluir as tarefas, a fim de entender quando e quanto orçamento será gasto.

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O orçamento do projeto é um dos principais elementos do Gerenciamento de valor agregado. É levado em consideração:

• no custo total planejado (orçamento na conclusão, BAC), isso não inclui reservas de gerenciamento;
• em valores planejados - o volume planejado (valor planejado, PV ou custo planejado do trabalho planejado, custo orçado do trabalho planejado, BCWS);
• em valores "dominados" - o volume dominado (valor agregado, VE) - o reflexo do custo planejado do trabalho realmente concluído por um determinado período de tempo; às vezes, também é chamado de custo do trabalho orçado (BCWP);
• em termos reais, o custo real do trabalho realizado (custo real, AC ou custo real do trabalho realizado, ACWP).

Opção de desenvolvimento do projeto. Exemplo de exibição EV, PV e AC

A partir do exemplo acima, posso ver a situação no projeto - a unidade de trabalho analítica foi realizada com antecedência, mas a partir do momento em que os requisitos foram acordados, o desvio do plano começou, inclusive no desenvolvimento ...

A soma de todos os orçamentos dos marcos e do orçamento não alocado é o nível básico de medição de desempenho (PMB). É útil para nós comparar o custo na implementação do plano de trabalho.

Você pode medir os recursos utilizados em quaisquer unidades de medida convenientes para isso (por exemplo, em horas de trabalho, no equivalente monetário dos recursos utilizados, que compõem o orçamento, etc.).

Considere os princípios básicos da técnica EVM:

• caso a tarefa seja concluída, o volume desembolsado é igual ao orçamento dessa tarefa,
• se a tarefa ainda não tiver sido iniciada, o volume desembolsado será zero,
• caso a tarefa continue, o volume masterizado é igual ao seu orçamento multiplicado pela porcentagem de sua conclusão.

Medir o progresso

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Existem várias abordagens básicas para determinar o progresso de uma tarefa.

Fórmula fixa
Conveniente para pequenas tarefas. Um exemplo dessa abordagem é o método 50/50, quando 50% da conclusão das tarefas são indicados no início de sua execução e os 50% restantes após a conclusão. Podem ser utilizadas fórmulas alternativas 25/75 e 0/100. Minha proporção favorita - 10/70/20 (início do trabalho, conclusão significativa da tarefa e conclusão da conclusão) - permite-me passar pelo processo de avaliação em três etapas 0% → 10% → 80% → 100%.

Pontos de controle ponderados e
Eficaz para tarefas longas quando há resultados intermediários. A tarefa é dividida em partes. O final de cada parte é um marco. Após atingir cada marco, a tarefa recebe uma porcentagem apropriada de sua conclusão.

Porcentagem de Execução
Essa é uma abordagem simples, mas subjetiva, na qual a pessoa responsável pela tarefa avalia a porcentagem de conclusão do trabalho planejado para o período. Essa avaliação nem sempre é eficaz e plausível, mas também ocorre.

Se houver algum indicador quantitativo, a porcentagem pode ser calculada com base. Por exemplo, 65.356 elementos de 110.320 migraram, ou seja, 59%

Carga de trabalho distribuída
Se a tarefa estiver associada a outra tarefa que tenha seu próprio VE, o valor da tarefa dependente poderá ser determinado com base na tarefa principal. Essas podem ser tarefas síncronas.

Nível de esforço (LOE)
Se o resultado da tarefa for intangível e as outras abordagens listadas não puderem ser aplicadas, usamos essa abordagem. Por exemplo, para tarefas como gerenciamento de projetos ou suporte técnico para usuários, os responsáveis ​​pelas tarefas ficam ocupados por um tempo fixo. Portanto, é bastante simples calcular qual será o progresso se os responsáveis ​​estiverem envolvidos nessas tarefas.

Analisar desvios

O Gerenciamento de valor agregado permite identificar possíveis desvios dos planos, analisando seus principais elementos - o volume masterizado, o plano de trabalho e os custos reais. Com base neles, você pode determinar:

• o desvio no custo (variação de custo, CV) é indicado em valores absolutos e mostra a superação de custos ou a economia no projeto;
• o desvio em termos de tempo (variação do cronograma, SV), é indicado em valores absolutos e mostra o atraso ou o avanço do cronograma de trabalho;
• índice de desempenho de custo (CPI), mostra com que eficiência a equipe do projeto utiliza recursos;
• O índice de desempenho do cronograma (SPI) mostra com que eficiência a equipe do projeto usa seu tempo.

Como calculá-los? As fórmulas de cálculo são simples. Aqui estão elas:

$$$CV = EV-AC$; $$$SV = EV-PV$; $$$CPI = EV / AC$; $$$SPI = EV / PV$

Caso os dois primeiros indicadores sejam negativos, preste atenção especial a isso, seu desvio no projeto não é para melhor.

Se os dois últimos índices forem maiores ou iguais a 1, o projeto estará em excelente forma. Por outro lado, se for menor que 1, isso significa que há um problema no tempo ou no custo do projeto.

Status do projeto dependendo dos indicadores

Prever

Existem outros elementos úteis no EVM para análise de projeto que permitem responder a perguntas sobre quanto trabalho resta, quanto dinheiro resta para gastar e são previsões consistentes com o progresso atual do trabalho. Vou dar esses elementos abaixo.

Previsão de conclusão do projeto (estimativa na conclusão, EAC)
Permite determinar quando o projeto terminará e quanto dinheiro acabará sendo gasto com ele, levando em consideração a tendência atual.

Variação na conclusão (VAC)
Informa sobre as economias ou excedentes de custos no final do projeto em termos absolutos ou relativos para o período.

Para concluir o índice de desempenho (TCPI)
Ele mostra a eficiência necessária do uso dos recursos restantes pela equipe, para que, no final, o custo corresponda ao BAC (ou EAC, se calculado por um método especializado). Após determinar o índice, é necessário determinar quais ações executar para alterar a CPI na direção de um novo valor igual a TCPI.

Previsão para conclusão (Estimativa para conclusão, ETC)
Mostra os custos esperados do trabalho restante no projeto. Ele pode ser calculado tanto habilmente quanto usando cálculos matemáticos com base no desempenho do trabalho determinado pela CPI.

Com base nos resultados da previsão da implementação do plano do projeto, recomendo fixar os resultados da previsão e realizar procedimentos de medição em gráficos / tabelas de resumo, isso ajudará a ver as tendências e a vida útil do projeto, sua história. Não se esqueça de aplicar ações corretivas de gerenciamento para manter a implementação bem-sucedida do projeto, porque não é sem razão que o gerenciamento de mudanças é uma das principais competências do gerente de projetos no mundo da TI.

Para entender como os elementos do EVM estão relacionados, abaixo, traçarei um gráfico da dependência dos elementos.


O cálculo de todos os elementos do EVM é fornecido no mapa do intelecto abaixo, em um formato conveniente para impressão (considere - uma folha de dicas).

Elementos EVM e suas fórmulas de cálculo

O SV e o SPI são considerados com base no trabalho realizado e planejado. Portanto, é possível que o trabalho seja concluído mais tarde do que o planejado, mas, ao mesmo tempo, os indicadores mostrarão o estado ideal do projeto - SV = 0 e SPI = 1. Nesse caso, o método de medir a produtividade das tarefas é usado quando o tempo é usado como indicador principal - em vez de PV e EV, é necessário usar o tempo planejado (PT) e o tempo real gasto (AT). Portanto, ao executar toda a quantidade de trabalho e a presença de um atraso na execução, será possível calcular valores alternativos de SV e SPI, com foco nela. O cálculo para essas quantidades está no diagrama acima.

Para a análise dos pontos de controle, recomendo o uso de valores limite, configurando-os para determinar os desvios que estão fora dos valores permitidos. Os limites ajudarão a focar nos desvios e a analisar apenas desvios significativos e tendências do projeto.

Um relatório de análise de desvio de qualidade contém:

• Descrição do problema
• razão para desvios
• medidas para reduzir o impacto dos desvios no projeto.

Alguns limites devem ser mais rigorosos para relatórios internos do que para relatórios externos. Isso ajuda a focar na produtividade e na identificação de possíveis desvios antes que eles se tornem um problema para o cliente.

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Use na prática

O Gerenciamento de valor agregado em todo o mundo se estabeleceu como uma ferramenta útil para monitorar o desempenho e obter feedback sobre o status do projeto durante seu gerenciamento. No exterior, o EVM é usado ativamente por empresas como IBM, Jacobs, Toshiba, SAP e Boeing. Na Rússia, poucas empresas o reconhecem oficialmente, por exemplo, Lukoil e Renaissance Capital.

Você encontrou o EVM em seu trabalho? Suas abordagens foram úteis? Proponho falar nos comentários.

Posfácio

O PMI desenvolve idéias ESM (gerenciamento de cronograma ganho) - gerenciamento do cronograma dominado, usando abordagens EVM. Já existem rascunhos usados ​​pela mecânica para fins de ESM que permitem o controle direcionado do caminho crítico e da cadeia crítica. Mas essa é uma história completamente diferente que posso contar, ou sobre a qual você pode ler no Padrão de Prática para Gerenciamento de Valor Agregado, 2ª edição (2011), um aplicativo gratuito do PMBOK para membros do PMI.

Enquanto isso, você está refletindo sobre o que lê, resolve um pequeno problema, escreve as respostas nos comentários.


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