A melhor maneira de entender como a Red Hat construiu um negócio de código aberto de vários bilhões de dólares é olhar para a IBM. Isto foi afirmado pelo fundador da Red Hat, Bob Young, na conferência All Things Open em 2014 :

Não há segredo. É preciso muito trabalho para salvar os clientes, pensar e entender as possibilidades de desenvolvimento. O que os concorrentes não fazem, o que você pode fazer melhor? Um dos grandes exemplos que nos inspiraram no começo, exceto que eu não tinha dinheiro suficiente para pagar por um apartamento alugado, é o exemplo de Lou Gerstner e IBM ...

Gerstner veio para a IBM e transformou magicamente a empresa em três anos ... Seu insight foi que ele conversou com vários clientes da IBM e descobriu que eles realmente não gostavam de nenhum dos produtos da empresa. Está tudo bem, mas a cada conversa pessoal, sempre havia algum produto mais adequado de outra empresa ... Ele perguntou: "Então, por que você está comprando da IBM?" Os clientes responderam: "A IBM é a única empresa de tecnologia com escritórios em todos os lugares onde fazemos negócios" e, como resultado, Gerstner percebeu que a IBM não estava vendendo produtos. Ela está vendendo um serviço.

Ele falou sobre isso publicamente, como dizemos na Red Hat: “OK, não temos um produto à venda, porque é de código aberto e qualquer pessoa pode usar nossas inovações não piores que nós. Portanto, não vendemos o produto. Mas Gerstner e o exemplo da IBM mostram que os clientes não compram produtos, mas serviços: coisas que os tornam mais bem-sucedidos. ” E essa é uma das primeiras idéias sobre o nosso negócio: a ideia de que estamos realmente no setor de serviços. Mesmo quando vendíamos caixas embaladas com encolhimento do Linux, vimos isso como uma etapa intermediária do crescimento real, para que pudéssemos assinar contratos de serviço com clientes reais.

A história de Young passou por um ciclo completo quando a IBM comprou a Red Hat por US $ 34 bilhões, 60% superior ao preço de fechamento das ações da Red Hat no dia anterior. A IBM espera que também passe por um ciclo completo: retornará a mágica de Gerstner, que dependeu não apenas de seu entendimento do negócio de serviços, mas também de uma mudança de época na computação corporativa.

Como Gerstner transformou a IBM

Escrevi anteriormente sobre a transformação da IBM Gerstner no contexto da tentativa de Satya Nadella de fazer o mesmo na Microsoft, e que a cultura da empresa é extremamente difícil de mudar e sua natureza impossível de mudar. Da ressaca de monopólio da Microsoft :

O melhor do monopólio é que a empresa faz qualquer coisa porque não há concorrência. Mas quando o monopólio desapareceu, a empresa ainda conseguiu fazer qualquer coisa, mas apenas em um nível medíocre, nada alto, porque ficou gorda e preguiçosa. Em outras palavras, para o antigo monopólio, "tamanho grande" é o único ativo verdadeiramente distinto. Esse foi o principal entendimento de Gerstner na elaboração de um plano para o futuro da IBM ... na visão de Gerstner, apenas a IBM tinha o escopo necessário para fornecer soluções em vez de produtos.

No entanto, uma estratégia baseada em solução precisa de um problema. Outro fator que ajudou as transformações de Gerstner foi a Internet. Em meados da década de 90, as empresas enfrentaram um conjunto completamente novo de tecnologias que eram nominalmente semelhantes aos seus projetos de TI nos últimos quinze anos, mas na verdade eram completamente diferentes. Gerstner descreveu o problema / oportunidade no livro "Quem diz que os elefantes não podem dançar?" :

Se os estrategistas não se enganassem e a nuvem realmente se tornasse o lugar para todas essas interações, haveria duas revoluções - uma no campo do processamento de dados e a outra nos negócios. O mundo do processamento de dados mudou porque a carga foi transferida de computadores pessoais e outros dispositivos clientes para grandes sistemas dentro das empresas e para a própria nuvem (rede). Isso mudou a visão dos computadores pessoais como um centro de inovação e investimento, com todas as conseqüências óbvias para as empresas de TI que fizeram fortuna com a tecnologia de PC.

Mais importante, a conectividade global que a nuvem simbolizava revolucionaria as interações de milhões de empresas, escolas, governos e consumidores. Ela mudou o comércio, a educação, a saúde, os serviços governamentais, etc. Ele causou a maior onda de transformações de negócios desde o advento do processamento de dados digitais na década de 1960 ... Termos como "superestrada da informação" e "comércio eletrônico" não foram suficientes para descrever o que estávamos falando. Precisávamos de outras palavras para ajudar o setor, nossos clientes e até funcionários da IBM a entender o que vimos por trás do acesso a informações digitais e comércio online. Isso foi para mudar o relacionamento e a interação entre empresas e pessoas. No final, nossos serviços de marketing e internet cunharam o termo e-business.

As pessoas mais velhas provavelmente se lembram do onipresente prefixo "e-" da IBM:


A IBM gastou mais de US $ 5 bilhões em marketing de negócios eletrônicos. Gerstner chamou esse investimento de "um dos melhores posicionamentos de marca" que ele viu em sua carreira. Isso funcionou porque é verdade: as grandes empresas, a maioria das quais sempre interagia indiretamente com os clientes por meio de uma longa cadeia de distribuidores e varejistas atacadistas, subitamente tiveram a oportunidade - e até a necessidade - de interação direta com os usuários finais. Pode ser tão simples quanto um site, uma loja on-line ou suporte ao cliente, sem mencionar a possibilidade de usar em tempo real todas as outras partes da cadeia de valor. Os desafios tecnológicos e as oportunidades de negócios - os problemas, se você preferir - foram enormes, e Gerstner posicionou a IBM como a empresa que poderia resolver esses novos problemas.

Essa foi uma oferta atraente para quase todas as empresas que não são de tecnologia: o problema com a Internet na década de 1990 era que as tecnologias subjacentes eram muito diversas e imaturas. Diferentes empresas ofereceram uma solução para cada problema, muitas delas startups sem experiência em trabalhar com grandes empresas e, mesmo com a melhor oferta, não possuíam departamentos de TI capazes de gerenciar e integrar muitos fornecedores. Por outro lado, a IBM ofereceu serviços universais completos de serviço completo. Eles prometeram resolver todos os problemas associados a essa nova "Internet". Além disso, todos os departamentos de TI já estavam familiarizados com a IBM.

Essa estratégia também permitiu espremer lucros da cadeia de valor:



As tecnologias atuais subjacentes à Internet foram descobertas e transferidas para o domínio público. Isso significava que a IBM poderia formar um ponto de integração e lucro. Foi exatamente o que aconteceu: a receita e o crescimento da IBM têm aumentado constantemente - geralmente rápido! - na próxima década. A empresa gerenciava tudo: de data centers a redes internas e operações de sites externos e comércio eletrônico. Naturalmente, a empresa controlava o middleware para conectar o sistema, e aqui obteve a maior parte de seu lucro. A IBM cuidou de tudo, trancando gradualmente os clientes em seu ecossistema. Ela ficou gorda e preguiçosa novamente.

Quando a IBM perdeu a nuvem

No último parágrafo do livro "Quem disse que os elefantes não podem dançar?" Gerstner escreveu sobre seu sucessor Sam Palmisano:

Sim, eu sempre fui um estranho. Mas esse era o meu trabalho. Sei que Sam Palmisano tem a oportunidade de criar conexões com o passado que não consegui criar. Mas ele terá que fazer isso sem voltar atrás, percebendo que as forças centrífugas que fizeram da IBM uma empresa fechada e egocêntrica ainda são fortes.

Palmisano fracassou miseravelmente, e não há melhor exemplo do que seu anúncio de 2010 com um plano de desenvolvimento até 2015, que focou na promessa de US $ 20 por ação em lucro até 2015. Palmisano disse então:

[O consenso é que] os ciclos de produtos impulsionarão o crescimento da indústria. O setor está se consolidando e, no final, a tecnologia do consumidor destruirá toda a ciência da computação nos últimos 20 anos. Eu sou um cara da costa leste. Temos um ponto de vista ligeiramente diferente. Os ciclos de produtos não serão capazes de estimular o crescimento sustentável. Os clientes no futuro exigirão um retorno quantitativo de seus investimentos. Eles não vão comprar moda e tendências. As empresas terão seu próprio modelo único. Na nuvem, é impossível fornecer serviços como o nosso.

Nesse momento, o Amazon Web Services trabalha há quatro anos e dois meses. Era o ponto máximo da estupidez não apenas para zombar da idéia da nuvem, mas para fixar lucros futuros diante de uma ameaça existencial, que envolvia grandes gastos em infraestrutura.

Gerstner identificou o que Palmisano estava errado: ele estava tão "cego e egoísta" que não conseguia imaginar uma solução corporativa melhor que a IBM. Ele não viu os fatos. Aqui está o que escrevi em 2014 , quando a empresa abandonou oficialmente o plano de lucro para 2015:

A realidade ... é que as empresas que a IBM atendia - e a única razão para ter um negócio na IBM - não compravam soluções de tecnologia individuais para seu próprio prazer, mas para atingir seus objetivos de negócios. A principal idéia de Gerstner era que muitas empresas tinham um problema que somente a IBM poderia resolver, e não o valor inerente às soluções individuais. E como os serviços em nuvem fornecidos universalmente estão melhorando lenta mas seguramente, o monopólio da IBM na solução de problemas desapareceu.

Desde então, a empresa afirma há vários anos que procura acompanhar os concorrentes nos serviços em nuvem, mas a verdade é que Palmisano fechou esse caminho quando não podia investir nele há dez anos. De fato, uma das descobertas mais importantes da aquisição da Red Hat é o reconhecimento de que as tentativas da IBM em serviços em nuvem não deram em nada.

Tormento da IBM

Então, qual é o objetivo de adquirir a Red Hat, e como isso se relaciona com Lou Gerstner?

Bem, em primeiro lugar, a IBM não funciona muito bem há muito tempo: a receita anual do ano passado foi a mais baixa desde 1997, em parte devido à transformação de Gerstner. Obviamente, neste gráfico do ZDNet, você precisa considerar que US $ 79 bilhões em 1997 hoje são US $ 120 bilhões.


Fonte: ZDNet

No início deste ano, a empresa finalmente voltou a crescer após uma recessão por 22 trimestres consecutivos, mas os indicadores caíram novamente no último trimestre: o antigo negócio de mainframe da IBM cresceu 2% e o de serviços tradicionais em 3%, mas os serviços tecnológicos e as plataformas em nuvem permaneceram no mesmo nível, enquanto as soluções cognitivas (ou seja, Watson) diminuíram 5%.

Enquanto isso, o compromisso mencionado com a nuvem é principalmente uma ficção contábil derivada da reclassificação de empresas existentes. É mais apropriado analisar as despesas de capital da empresa, que somaram US $ 3,2 bilhões em 2017. Isso é menos de US $ 3,6 bilhões em 2016. Charles Fitzgerald escreve em Platformonomics :

Vemos que as despesas de capital da IBM estão diminuindo lentamente, assim como a própria empresa. A IBM sempre gastou muito em investimentos de capital (até US $ 7 bilhões por ano no passado mais glorioso), muito antes da era da nuvem, portanto, não se pode presumir que o valor absoluto das despesas esteja associado à nuvem. Os três grandes países ultrapassaram a IBM em investimentos em 2012-2013. Resistindo à sua ascensão, como todos os outros provedores de serviços em nuvem, a IBM simplesmente não joga um jogo com hiperescala da nuvem.

Aquisição da Red Hat

É aqui que a aquisição da Red Hat faz sentido. Obviamente, a IBM está feliz em assumir os negócios lucrativos com uma assinatura do RHEL, que gera dinheiro real, mas o verdadeiro prêmio é Openshift, um pacote de software para criar e gerenciar contêineres Kubernetes. Escrevi sobre o Kubernetes em 2016 no artigo "How Google Challenges AWS" :

Em 2014, o Google apresentou o Kubernetes, um gerenciador de cluster de contêiner de código aberto baseado no serviço interno da Borg , que abstrai a enorme infraestrutura do Google para que qualquer serviço do Google obtenha instantaneamente o poder de processamento necessário sem se preocupar com os detalhes. O elemento-chave são os contêineres sobre os quais escrevi em 2014 : os engenheiros trabalham em uma interface padrão que mantém (quase) total flexibilidade. Eles não precisam saber nada sobre o hardware subjacente ou o sistema operacional (este é um passo evolutivo em comparação com as máquinas virtuais).

O Kubernetes difere do Borg em sua versatilidade absoluta: o gerente trabalha na AWS, no Azure, na plataforma de nuvem do Google, em qualquer infraestrutura, você pode até executá-lo em sua casa. Mais importante, este é o antídoto perfeito para a AWS, de dez anos de idade, para infraestrutura como serviço: enquanto o Google fez grandes progressos em suas próprias ofertas de infraestrutura, o impacto potencial do Kubernetes em particular e no desenvolvimento de contêineres em geral é que isso não importa. qual provedor de infraestrutura você usa. Sem surpresa, este é um dos projetos de código aberto de mais rápido crescimento de todos os tempos: não está vinculado a nenhuma plataforma.

É exatamente isso que a IBM espera, conforme declarado em um comunicado à imprensa que anuncia o acordo :

Essa aquisição reúne os melhores provedores de nuvem híbrida da categoria e permite que as empresas movam com segurança todos os aplicativos de negócios para a nuvem. Hoje, as empresas já estão usando vários serviços em nuvem. No entanto, estudos mostram que 80% dos aplicativos de negócios ainda não foram movidos para a nuvem. A natureza proprietária do mercado atual de nuvens dificulta a portabilidade de dados e aplicativos entre as nuvens, a segurança dos dados em um ambiente com várias nuvens e o gerenciamento coerente da nuvem.

A IBM e a Red Hat oferecem uma solução decisiva para esse problema, acelerando a implementação de soluções híbridas de múltiplas nuvens. Juntos, eles ajudam os clientes a criar aplicativos de negócios baseados na nuvem mais rapidamente e aumentam a portabilidade e a segurança de dados e aplicativos em várias nuvens públicas e privadas por meio de gerenciamento consistente. Ao fazer isso, eles confiarão em sua liderança em tecnologias importantes como Linux, contêineres, Kubernetes, gerenciamento e automação de nuvem.

É uma decisão séria: nos anos 90, a complexidade da Internet se tornou um problema para as empresas e deu à IBM a oportunidade de vender soluções, e agora a IBM alega que ter três provedores de nuvem centralizados dificulta a escolha das empresas. A IBM está apostando que, com a Red Hat, ela fornecerá uma solução que integra perfeitamente data centers privados e todas as nuvens públicas.

Mente destreinada da IBM

A melhor coisa sobre essa estratégia é seu pragmatismo: há dez anos, a IBM se recusava a competir em serviços em nuvem, simulava trabalhos nessa direção nos últimos cinco anos e agora, finalmente, reconhece que a melhor opção é construir um negócio em cima de todas as outras nuvens. No entanto, esta é a fraqueza da estratégia: ela parece mais focada nas necessidades da própria IBM do que em seus clientes em potencial. Afinal, se uma empresa está preocupada com a dependência de um único fornecedor, a IBM é realmente a melhor opção? E se a resposta for "Red Hat é um software de código aberto", em que ponto as empresas avançadas criam suas próprias soluções?

O problema da IBM é que eles não criam soluções para os departamentos de TI ignorantes, confusos com a variedade estonteante de tecnologias abertas: eles se baseiam em três provedores de serviços em nuvem, um dos quais (Microsoft) é especializado em soluções híbridas para as quais visa IBM A diferença é que a Microsoft realmente gastou dinheiro com a infraestrutura; portanto, sua capacidade de extrair dinheiro da cadeia de valor é correspondentemente maior e a IBM deve pagar aluguel:



Talvez o maior problema volte para Gerstner: o primeiro passo da IBM é repensar sua cultura. Os benefícios que uma empresa obterá com a aquisição da Red Hat depende de uma transformação semelhante. Infelizmente, isso parece improvável; Ginny Rometti, atual CEO, que assumiu a empresa no início de 2012, não apenas apoiou o plano catastrófico de Palmisano até 2015, mas implementou uma parte significativa dos cortes e decisões financeiras antes de finalmente abandoná-lo em 2014. Enquanto isso, o marketing mais famoso da empresa é construído em torno do Watson, cujas capacidades são extremamente exageradas. Não é de surpreender que as vendas estejam diminuindo após usos decepcionantes do sistema .

Gerstner sabia que a mudança era difícil: ele chamou o advento da Internet de "sucesso" em termos de seu tempo na IBM. Mas, como Louis Pasteur escreveu: "A sorte favorece apenas uma mente treinada". Gerstner determinou a estratégia e começou a mudar a cultura da IBM; portanto, quando o problema surgiu, a empresa estava pronta. Hoje, a IBM afirma ter encontrado um problema. Não se sabe se o problema realmente existe. Mas, mesmo assim, infelizmente, há ainda menos evidências de que a IBM está realmente pronta para tirar proveito da situação.