Por que a Kodak morreu e a Fujifilm floresceu: a história de dois cineastas

O tempo da Kodak já passou e a versão atual da Fujifilm está crescendo com uma grande reorganização. Aqui está uma análise detalhada com base em informações em primeira mão recebidas dos gerentes seniores e em dados financeiros reais, o que torna possível entender como e por que os destinos de duas empresas similares divergiram em direções opostas.

A situação antes da crise do cinema: um mercado seguro e lucrativo

Embora a Kodak e a Fujifilm fabriquem câmeras, seu principal negócio era o cinema e a venda de serviços de pós-processamento. De acordo com a Forbes , a Kodak “entregou com prazer câmeras em troca de pessoas para pagar pelo desenvolvimento de fotos - como resultado, a participação da Kodak no mercado de produtos químicos e papel usado para o desenvolvimento e impressão de fotos foi agradável em 80%”.



Essa estratégia na própria empresa era conhecida como “ halogênio de prata” e recebeu o nome dos compostos químicos utilizados na produção do filme. Foi uma fantástica história de sucesso. Essa estratégia foi semelhante à que a Gillette ou os fabricantes de impressoras fizeram: distribuir máquinas de barbear ou impressoras para ganhar dinheiro com lâminas e cartuchos. A Fujifilm, a propósito, lançou a câmera de 35mm em 1986, dois anos antes da Kodak. O filme era tudo para eles.

Em 2000 , pouco antes de mudar para o digital, as vendas de filmes representavam 72% da receita da Kodak e 66% de sua receita operacional; na Fujifilm, foram 60% e 66%, respectivamente.


Consumo global de filmes e mudanças na composição da receita

O filme é feito de acordo com uma combinação cuidadosamente verificada de várias tecnologias que requerem um processo de produção organizado de forma organizada. Se você observar uma seção de um filme colorido, poderá ver que a base do filme consiste em 20 camadas uniformemente revestidas, cada uma das quais é sensível às três cores primárias, vermelho, azul e verde. E a espessura de cada camada é de apenas 1 micrômetro .

O diretor da Fujifilm, Shigetaka Komori, explica em seu livro que “além de formar o filme e revesti-lo com alta precisão, também requer a formação de grão, polímero funcional, nanodispersão, moléculas funcionais e controle de processos redox. Todos esses processos estão sob rigoroso controle de qualidade. ”

Willy Shih, ex-vice-presidente da Kodak (1997-2003), confirma que "o filme colorido era um produto muito difícil de produzir". O filme “teve que ser coberto com 24 camadas de produtos químicos complexos: fotossensibilizadores, tintas, aglutinantes e outros materiais que foram colocados no filme com grande precisão enquanto se estica a uma velocidade de 90 m por minuto. O filme amplo precisava ser trocado e cortado em tempo real; o filme revestido com as composições teve que ser cortado no tamanho e embalado, e tudo isso deve ser feito no escuro. ”

Komori lembra que, em todo o mundo, havia entre 30 e 40 fabricantes de filmes em preto e branco, mas muitas dessas empresas enfrentavam problemas técnicos insuperáveis ​​diante da disseminação do filme colorido. “O negócio do cinema tinha grandes barreiras à entrada. Apenas dois fabricantes, Fujifilm e Agfa-Gevaert , tinham tecnologia e escala de produção suficientes para competir com a Kodak ”, disse Shih.

Esse negócio era relativamente seguro e lucrativo. Durante décadas, o duelo Fuji-Kodak manteve o mercado em movimento, enquanto a Agfa e a Konica jogaram na segunda e na terceira ligas. Cada empresa possuía uma grande fatia do mercado local, criando um fluxo de caixa estável e seguro, apesar das guerras temporárias de preços , como a que a Fuji lançou contra a Kodak nas décadas de 80 e 90.

Consequências da revolução digital: negócios “sem valor” e desaparecendo

Em 2001, as vendas de filmes em todo o mundo atingiram o pico, mas, como lembra o presidente da Fujifilm, "o pico sempre esconde o vale traiçoeiro". No início, o mercado começou a encolher muito lentamente, depois a velocidade começou a aumentar e, como resultado, entrou em colapso de 20 a 30% ao ano. Em 2010, a demanda global por filmes caiu mais de 10 vezes em comparação com o que era há 10 anos.

Mas, a princípio, o mercado não desapareceu, mudou. Após a democratização dos computadores pessoais e da Internet nos anos 90, os consumidores começaram a comprar câmeras digitais. Infelizmente para os fabricantes de filmes, a transição do analógico para o digital é um desafio extremamente sério. A plataforma de tecnologia de semicondutores não se cruza com a produção de filme.

Mais importante, como explica o ex-vice-presidente da Kodak: “A ampla aplicabilidade da plataforma significa que um bom engenheiro pode comprar todos os componentes e montar a câmera. Esses blocos são abstraídos de quase todas as tecnologias necessárias e você não precisa mais de muita experiência e habilidades especiais. Os fornecedores de componentes ofereceram a tecnologia a todos que pagaram, e havia poucas barreiras à entrada. ”

Em outras palavras, a era digital se tornou exatamente o oposto do confortável modelo de negócios "halogênio de prata", onde vários participantes compartilharam um mercado seguro com bons lucros. Os principais negócios de filmes e pós-processamento desapareceram, mas a comercialização de câmeras digitais não compensou essa perda. Em 2006, o diretor da Kodak, Antonio Perez, chamou as câmeras digitais de "um negócio de merda".

Porque Porque, de repente, a Kodak e a Fujifilm tiveram que abandonar seu quase duopólio e competir com dezenas de empresas no ramo de câmeras digitais de baixa margem. Ao contrário dos filmes coloridos, qualquer um poderia combinar um sensor e um processador e trazer o produto ao mercado. Foi exatamente o que aconteceu. Como o presidente da Panasonic, Yukio Sotoku, disse à sua empresa gêmea da Kodak: "A modularização torna um produto de consumo, nosso produto de consumo, uma mercadoria".

Isso explica como um surfista da Califórnia conseguiu invadir o mercado de vídeos de consumo do zero e se tornar o diretor da GoPro antes que os fabricantes chineses de eletrônicos mais baratos o apertassem.

Uma olhada nas finanças da Kodak é suficiente para esclarecer a situação. No início dos anos 2000, a Kodak conseguiu manter um nível de vendas, mas o lucro do grupo caiu para valores negativos. Nos anos 90, as vendas da Kodak variaram entre 13 e 15 bilhões e os lucros entre 5 e 10%. Em 2000, a empresa recebeu US $ 1,4 bilhão em lucro e, em 2002, US $ 800 milhões.Depois disso, as finanças da empresa de Rochester entraram em uma fase de longa agonia, seguida pela falência de 2012. Uma queda particularmente acentuada é observada após 2006.

E o problema não estava nas vendas de câmeras. A Kodak vendeu um grande número de câmeras digitais. Em 2005, a Kodak ocupou 21,3% do mercado dos EUA e ultrapassou seus concorrentes japoneses no segmento de câmeras digitais. Nesse ano, as vendas do grupo americano cresceram 15%.

Infelizmente, as vendas mundiais não foram tão positivas. Em 1999, a Kodak ocupava 27% do mercado. Mas esse número caiu para 15% em 2003 e 7% em 2010, e a empresa perdeu terreno para a Canon, Nikon e outras.

O principal problema era que a Kodak não ganhava dinheiro com câmeras digitais. Ela estava espalhada por dinheiro. De acordo com um estudo de Harvard , com todas as empresas de câmeras digitais vendidas em 2001, a empresa perdeu US $ 60.

Este problema é visto claramente nas demonstrações financeiras. A Kodak alcançou US $ 1,4 bilhão em lucro operacional em 2000, vendendo 10,2 bilhões de unidades de itens relacionados à fotografia, mas a lucratividade evaporou rapidamente depois disso.

Em 2006, em um relatório anual oficial, a empresa começou a separar as vendas dos setores digital e cinematográfico. A tabela mostra que a Kodak inicialmente manteve um bom nível de renda no setor de fotografia. Ela até conseguiu substituir a queda nas vendas de filmes pela receita de produtos digitais, mas essa atividade sofreu perdas. Como resultado, a empresa teve que declarar falência em 2012. No ano anterior, as vendas de filmes geraram US $ 34 milhões em receita operacional, e o setor de câmeras digitais perdeu dez vezes mais dinheiro (US $ 349 milhões).



Em geral, a imagem para Fujifilm não era muito melhor e ela estava enfrentando os mesmos problemas que seu concorrente americano. O presidente da Fujifilm lembra que “em nossas previsões, não podíamos levar em consideração a velocidade de captura do mercado de produtos digitais. O mercado de filmes encolheu muito mais rápido do que o esperado. ” De 2005 a 2010 , as vendas de filmes coloridos caíram de 156 bilhões de ienes para 33 bilhões, enquanto o segmento de processamento de fotos diminuiu de 89 bilhões para 33 bilhões de ienes. Mas a empresa japonesa foi capaz não apenas de superar a crise, mas também de ter sucesso nesse ambiente difícil. Como

Como a Fujifilm foi capaz de superar a crise e ter sucesso?

Um elemento crítico para o sucesso da Fujifilm tem sido a diversificação. Em 2010, o mercado de filmes caiu para 10% do seu volume de 2000. Mas a Fujifilm, com 60% de suas vendas em filmes, diversificou com sucesso e conseguiu crescer 57% em dez anos, enquanto as vendas da Kodak caíram 48%.



Diante de uma queda acentuada nas vendas do produto principal, a Fujifilm rapidamente tomou uma atitude e mudou seus negócios com inovação e crescimento externo. Guiada pelo braço de ferro de Shigetaki Komori, que foi nomeado presidente em 2000, a Fujifilm rapidamente realizou reformas maciças. Em 2004, Komori desenvolveu um plano de seis anos chamado VISION 75, em homenagem ao 75º aniversário da banda. O objetivo era simples e era "salvar a Fujifilm do desastre e garantir sua viabilidade como empresa líder, com vendas de 2-3 trilhões de ienes por ano".

Primeiro, a gerência reestruturou o negócio de filmes, cortando a produção e fechando fábricas desnecessárias. Ao mesmo tempo, os departamentos de P&D mudaram-se para um novo local para combinar esforços de pesquisa e promover uma cultura aprimorada de comunicação e inovação entre os engenheiros. Percebendo que o negócio de câmeras digitais não poderia substituir a estratégia de halogênio de prata devido à baixa lucratividade do setor, a empresa realizou uma grande diversificação com base em oportunidades e inovações.

Antes mesmo de lançar o plano VISION 75, o presidente ordenou ao chefe do departamento de P&D que fizesse um inventário das tecnologias Fujifilm e as comparasse com as demandas dos mercados internacionais. Após um ano e meio de auditoria tecnológica, a equipe de P&D emitiu uma tabela com todas as tecnologias existentes na empresa que podem atender às necessidades dos mercados futuros.

O presidente viu que "as tecnologias Fujifilm podem ser adaptadas a mercados emergentes, como farmacologia, cosméticos e materiais funcionais". Por exemplo, a empresa foi capaz de prever um boom no campo das telas de LCD e investiu seriamente nesse mercado. Usando suas tecnologias de filme, os engenheiros da empresa criaram o FUJITAC, uma série de filmes de alta qualidade necessários para a produção de painéis LCD para televisores, computadores e smartphones. Hoje, a FUJITAC ocupa 70% do mercado de filmes polarizadores de proteção para telas de LCD.

A empresa também entrou em mercados inesperados, como cosméticos. Em apoio a essa etapa , falaram 70 anos de experiência com gelatina, o principal ingrediente do filme obtido do colágeno . 70% da pele humana é composta por colágeno, pelo qual possui brilho e elasticidade. A Fujifilm também teve uma vasta experiência em processos oxidativos associados ao envelhecimento das fotografias e ao murchamento da pele humana. Portanto, a Fujifilm lançou sua linha de cosméticos em 2007 sob o nome Astalift.

Se a empresa não dispunha de tecnologias promissoras que pudessem competir em mercados emergentes, estava envolvida em fusões e aquisições. Ao comprar empresas que já entraram no mercado e combinar seus ativos com sua experiência de trabalho, a empresa japonesa conseguiu lançar rápida e facilmente novos produtos no mercado.

Usando a sinergia da tecnologia, em 2008 ela adquiriu a Toyoma Chemical e entrou no mercado de drogas. Mergulhando nesse mercado, ela também comprou a empresa de radiofármacos , agora chamada Fujifilm RI Pharma. Também fortaleceu sua posição em joint ventures existentes, como a Fuji-Xerox, que se tornou uma joint venture em 2001, depois que a Fujifilm adquiriu outra participação de 25% na parceria.

Em 2010, nove anos após o pico de vendas de filmes, a Fujifilm se transformou em uma nova empresa. Se em 2000 60% das vendas e dois terços dos lucros vieram do ecossistema do cinema, em 2010 a divisão fotográfica foi responsável por menos de 16% do lucro total. A Fujifilm conseguiu escapar da tempestade graças à reestruturação e diversificação maciças.

Por que a Kodak falhou?

Muito se falou sobre o motivo pelo qual a Kodak não conseguiu realizar reformas. Uma empresa mumificada é geralmente descrita como estando presa na era analógica e incapaz de se adaptar ao mundo digital. Alguns explicam que a Kodak era míope e não viam o surgimento de câmeras digitais, enquanto outros dizem que a complacência foi a causa dos problemas quando a gerência se recusou a aceitar o inevitável, apesar de estar ciente da abordagem do tsunami digital.

Há alguma verdade nesta descrição, mas é incompleta e simplificada. Como já mencionado, a Kodak criou uma boa variedade de câmeras digitais e conseguiu ocupar o primeiro lugar nas vendas nos EUA por algum tempo no início dos anos 2000. Historicamente, a Kodak inventou a fotografia digital desenvolvendo essa tecnologia em 1975. Uma empresa de Rochester investiu bilhões de dólares no departamento de P&D digital e, como a Fujifilm, reduziu drasticamente a produção, o que também custa bilhões .

De acordo com a Harvard Business Review : “O diretor George Fisher (1993-1999) sabia que a intrusão da fotografia digital poderia acontecer e até substituir o principal negócio da Kodak. Sem dúvida, ele e outros membros da administração da empresa tentaram ignorar isso. Mas, para seu crédito, eles foram capazes de resistir à tentação. Fisher construiu tropas e investiu agressivamente mais de US $ 2 bilhões no desenvolvimento e pesquisa de imagens digitais. ” O próximo diretor, Dan Karp, seguiu o mesmo objetivo, prometendo investir dois terços do orçamento da empresa em pesquisa e desenvolvimento em projetos digitais.

O ex-presidente de negócios digitais para consumidores Kodak acrescenta que "os executivos da Kodak foram criticados por prejudicar o setor digital, em um esforço para preservar o filme". Mas essa crítica é exagerada. Respondendo às recomendações de especialistas, de meados dos anos 90 a 2003, a empresa criou uma unidade separada (que eu controlava), cuja tarefa era o mercado digital. A nova divisão, não limitada por patrimônio ou práticas, conseguiu criar uma posição líder de mercado em câmeras digitais. ”

De fato, a Kodak falhou pelos mesmos motivos que a Fujifilm floresceu: diversificação. Mas no caso da Kodak, a empresa foi prejudicada pela falta de diversificação. Ao contrário da Fujifilm, que reconheceu o fim do negócio da fotografia e explorou novos mercados com um portfólio completamente diferente, a Kodak cometeu um erro com a análise e permaneceu no setor de fotografia em encolhimento.

De fato, a questão não é que a Kodak não tentou mudar - ela tentou, mas fez errado. Diante de uma mudança radical no mercado, ela reagiu energicamente - mas apenas fazer algo e fazer algo certo são duas coisas diferentes. Como o ex-vice-presidente da Kodak explicou, "a liderança da Kodak não percebeu completamente que o advento das fotografias digitais terá conseqüências terríveis para o futuro da impressão de fotos". No final dos anos 90, a Kodak instalou às pressas 10.000 quiosques digitais em lojas afiliadas. Simplificando, a Kodak tentou reproduzir o modelo de negócios de iodetos de prata no mundo digital. Pelo menos parte dela estava relacionada à impressão.

Infelizmente, “os negócios que eles criaram falharam no mercado tradicional e não conseguiram encontrar um novo. Pessoas de fora da indústria - Hewlett-Packard, Canon e Sony - tiveram melhor desempenho. Eles lançaram produtos baseados em armazenamento doméstico e impressão doméstica e, no processo, abriram novas demandas por conveniência, armazenamento e seletividade ” , explicou a Harvard Business Review em 2002. Dois anos depois, o Facebook apareceu, e logo depois, a impressão de fotos já era coisa do passado. . A maioria dos consumidores não vai mais imprimir fotos. Eles compartilharam fotos na Internet.

A Kodak entendeu as taxas de conversão digital, investiu em tecnologia e antecipou que as fotos fossem compartilhadas na Internet. Por exemplo, em 2001, a empresa adquiriu o site de compartilhamento de fotos Ofoto. Infelizmente, a empresa decidiu usar o Ofoto para forçar as pessoas a imprimir fotos digitais. Eles não conseguiam entender que o processo de compartilhamento de fotos na Internet era um negócio novo, e não uma maneira de aumentar as vendas de impressão.

O declínio na impressão acompanhou as dificuldades do mercado das câmeras digitais. Segundo Shih, chefe da divisão de fotografia digital para consumidores, a posição de sua recém-criada divisão "quase não deu em nada depois que smartphones com câmeras integradas conquistaram o mercado". Já em 2003, as vendas de câmeras com câmeras excederam as vendas de câmeras digitais, e as vendas de smartphones foram muito mais rápidas que o crescimento da demanda por câmeras. Como disse o chefe da Kodak em 2006, era um "negócio de merda". O custo médio de uma câmera digital em 2000 era de US $ 393 e, em 2012, esse número havia caído para US $ 78.



Não importava o que a Kodak tentasse, a impressão de fotos diminuía para um mercado extremamente pequeno, e as câmeras de nível básico eram um jogo de baixo lucro, dominado por outros jogadores. Nessa situação, os fabricantes de semicondutores que desenvolveram e venderam módulos de tecnologia para câmeras ou smartphones (Sony) ou fabricantes de SLRs digitais como Canon e Nikon, especializados no nicho de dispositivos caros com lentes intercambiáveis, sobreviveram. A Kodak não entrou em nenhum grupo com suas câmeras simples.

Para piorar a situação, “a Kodak abandonou o desenvolvimento e a produção de suas próprias câmeras digitais e começou a confiar nos OEMs. Não tendo tecnologias proprietárias para fabricar sensores e processamento de imagens, a empresa estava em desvantagem no início da corrida digital ”, explica o diretor da Fujifilm, Komori.

Surpreendentemente, a Kodak continuou a perseguir esse negócio de merda. Enquanto a Fujifilm foi fortemente investida nos setores farmacêutico e de saúde para reduzir a dependência do complexo setor de fotografia, a Kodak vendeu a altamente lucrativa divisão de fotografia relacionada à saúde em 2007 para injetar mais recursos na posição perdida na divisão de câmeras digitais. A venda faturou US $ 2,35 bilhões, mas analistas disseram que não é razoável vender esse negócio quandoos baby boomers deveriam se aposentar em massa, e a demanda por imagens de raios-x só aumentaria. Do ponto de vista da Fujifilm, livrar-se do lado da receita do setor de saúde foi um "erro fatal".



Por que os líderes da Kodak cometeram esse erro? Por que eles insistiram em tentar aproveitar o negócio que desaparecia com margens baixas quando outras empresas tinham uma vantagem tecnológica?

“Na jurisprudência, chamamos essa posição de pássaro que gosta de voar para trás. Ela está mais satisfeita em olhar para onde estava do que para onde está voando ”, disse Dan Alef, autor da biografia do fundador da Kodak, George Eastman.

Olhando para trás, Shih, ex-vice-presidente da Kodak, acreditaque “uma empresa poderia tentar competir com oportunidades, não com os mercados em que estava representada”, como a Fujifilm, mas “isso significaria abrir mão de uma franquia maravilhosa. As escolas de administração não ensinam essa lógica, e seria difícil para os líderes da empresa chegarem a um acordo com isso ".

O chefe da Fujifilm concorda com isso e coloca em primeiro lugar as causas da inércia da Kodak. “Essa empresa é a primeira há tanto tempo”, disse ele, acrescentando que “e isso levou a uma adaptação lenta à mudança. Do lado de fora, parecia que no fundo a Kodak simplesmente não queria mudar. ”

A Fujifilm, pelo contrário, sempre foi uma candidata à sombra da Kodak, aprendeu a ser ousada e inovadora, a fim de diminuir a diferença com o líder histórico. Sua cultura corporativa tinha que ser mais corajosa e disposta a correr riscos. Por exemplo, nos anos 80, a Fujifilm abriu fábricas nos Estados Unidos e se atreveu a desafiar o império de marketing da Kodak em seu quintal ao ganhar o título de patrocínio para as Olimpíadas de 1984 em Los Angeles.

Conclusão

Winston Churchill disse uma vez que "os vencedores sempre escrevem história". A análise baseada em crises é um exercício agradável, e muitos consultores e professores de negócios gostam de mencionar a Kodak como um exemplo de baixo desempenho de gerenciamento. Mas a história também é baseada em circunstâncias imprevistas. A Kodak, como parte de seu plano de falência, vendeu o site de compartilhamento de fotos da Ofoto por menos de US $ 25 milhões em abril de 2012. No mesmo mês, o Facebook comprou o Instagram por US $ 1 bilhão. Em um universo alternativo, o Ofoto pode se tornar a principal plataforma de compartilhamento de fotos online.

Para a Apple, exatamente o oposto é verdadeiro. Quem hoje se lembra de como essa empresa de elite estava à beira da falência recentemente? Em 1997, após 12 anos de perda financeira, Microsoft e Steve Jobs vieram em seu auxílio. A Microsoft, preocupada em não se tornar um monopólio sem competir com a Apple, investiu US $ 150 milhões. Hoje, a empresa de trilhões de dólares estava quase extinta.

Mas, apesar de todas as tentativas, os líderes da Kodak, Fisher, Karp e Perez não eram Steve Jobs, e a história não estava do lado deles. No centro dos eventos, quando uma empresa estava perdendo bilhões de dólares, seus diretores fizeram tudo o que podiam. Em seu livro, o chefe da Fujifilm discute liderança e diz que o segundo líder "usa uma espada de bambu e o primeiro - uma de aço".

Komori quis dizer que quando os diretores lutam com "espadas de aço, perder é morrer", porque suas decisões têm implicações estratégicas que afetam as empresas futuras. Eles não podem se dar ao luxo de estar enganados. Ele lembra como decidiu organizar um grande investimento no negócio de produção de filmes para telas de LCD da FUJITAC, quando ninguém tinha certeza de que a tecnologia de plasma que não exigia filme não venceria a corrida contra o LCD. Sem saber o resultado, ele decidiu lançar quatro linhas de produção de filmes em LCD, enquanto seus gerentes queriam começar com uma.

Komori relembra muitas de suas "noites sem dormir", mas a diversificação exigia coragem e ação decisiva. A história estava do seu lado e esse passo ousado, típico da filosofia da Fujifilm, valeu a pena. Hoje, a FUJITAC controla 70% do mercado global.

Alguns dizemque a Kodak cometeu um erro que George Eastman, seu fundador, evitou duas vezes quando deixou o negócio lucrativo de produzir chapas fotográficas, mudar para filmes e quando investiu em filmes coloridos, quando ela claramente perdeu em qualidade preto e branco (a Kodak dominou o mercado) . No entanto, com o avanço da era digital, a questão não era evoluir no mesmo setor, mas fazer uma revolução: encerrar a produção inútil de fotografias digitais e usar suas bases para diversificar em outros mercados.

Ao contrário da Fujifilm, a Kodak não foi capaz de fazer essa revolução vital. Quando George Eastman se suicidou em 1932, aos 77 anos, deixou uma nota dizendo "Meu trabalho está terminado". Mas desta vez, o trabalho na Kodak não estava terminado.