Se você é um dos primeiros funcionários de uma startup, esteja preparado para que um belo dia tudo o que você trabalhou 24 horas nos últimos anos deixará de ser crucial. Sua posição não será tão importante e novos gerentes e chefes, reuniões de negócios e trabalhos em papel aparecerão na própria empresa. E, acima de tudo, você entenderá que seu papel no projeto deve mudar completamente.O autor do artigo pôde observar essas mudanças na perspectiva de um investidor, membro do conselho de administração e diretor geral. Ele observa que, às vezes, esse processo é bastante doloroso e difícil em termos de gerenciamento. No início de sua carreira, o autor, como funcionário, passou por uma experiência semelhante e "saiu dessa situação da pior maneira possível".
Neste material, o autor compartilha quais conhecimentos ele gostaria de possuir naquele momento.Entrei para a MIPS Computers, o segundo fabricante de dispositivos semicondutores da minha carreira, como diretor de marketing, e também assumi as funções de diretor de vendas em exercício. Durante todo o primeiro ano de vida da empresa, trabalhei regularmente, agarrando-me a todas as oportunidades e criando novas. Sem hesitar e a qualquer momento, entrei em um avião e voei para qualquer lugar, se nosso projeto tivesse sucesso. Trabalhei em estreita colaboração com os engenheiros para tornar o produto popular e tentei obter o uso de nossos microcircuitos nos projetos de empresas que criaram poderosas estações de trabalho de engenharia. Paralelamente, eu procurava os mercados, clientes e processos de vendas certos. Claro, eu não conseguia dormir, mas foi um dos melhores períodos da minha vida.
E agora, um ano depois - boas notícias.
O general temporário foi finalmente substituído por um permanente. Nosso chip estava quase pronto e convenci clientes importantes a usá-lo em seus computadores. Com quase nenhum recurso, consegui resultados impressionantes e fiz a empresa falar em grandes publicações de tecnologia. Isso não está contando acordos com os quais projetos como o nosso nunca sonharam. Eu estava enlouquecendo de felicidade ... até que o novo CEO me chamou para conversar.
Esqueci todos os detalhes, mas lembro-me bem de como o diretor disse pela primeira vez o quão impressionado estava com minhas realizações. Fiquei profundamente chocado e surpreso quando, logo após o diretor, anunciou que as empresas precisavam se expandir, mas eu não sou bom para esse papel ... Pare! O que ?!
No minuto seguinte eu mal conseguia respirar, como se tivesse levado um soco no estômago. O que significa "não cabe"? O próprio gênero não listou minhas realizações? Ele reconheceu que o progresso estava aparecendo, mas o descreveu como um conjunto de táticas não relacionadas, sem nenhuma estratégia coerente no centro. Ninguém nunca sabia exatamente o que eu estava fazendo, e eu não conseguia explicar por que fiz isso. “Você tenta tudo de uma vez. Essa abordagem não é escalável. ” Eu não tinha palavras. Não deveria ser o primeiro ano de uma startup?
Quando os sem palavras voltaram, perguntei ao general se poderia tentar me tornar a pessoa que levaria a empresa a um novo nível. E, devemos prestar homenagem ao diretor (apreciei isso apenas anos depois), embora ele tenha dito que começaria a procurar candidatos adequados, eu também poderia reivindicar esse papel. Além disso, ele encontrou um treinador que me explicaria o que significa "levar a um novo nível". Lembro-me de como, preparando-me para as mudanças, comprei todos os livros de administração que pude encontrar e li toda a literatura disponível sobre o tema de transformar uma pequena empresa em uma grande.
E então eventos desenvolvidos assim ...
Lembro-me vagamente de almoçar com um treinador, um velho agradável que me ensinou as habilidades necessárias no novo ambiente. O problema era que eu era surdo às suas palavras. Fiquei atormentado por pensamentos sobre mudar meu papel, posição e posição. "Eu não entendo. Fiz um ótimo trabalho e tudo foi ótimo.
Por que alguma coisa deveria mudar? "Mas o treinador nunca descobriu essas experiências.
Tenho vergonha de admitir, mas não me lembro de nada do que esse homem tentou me ensinar durante nossas reuniões de almoço, que duraram várias semanas. Depois, pensei em mim e em como é difícil para mim agora. E a raiva me deixou imune a tentar me ajudar.
Um mês depois, o CEO disse que o treinador classificou meus resultados como "ainda há muito a aprender" e, novamente, fiquei desagradavelmente surpreso. A empresa estava prestes a contratar um novo diretor de marketing.
Eu me senti aniquilado e deixei a empresa.
Não se trata de mudanças, mas de perdas
Se em alguns anos eles me perguntassem por que eu levei o assunto a um final tão ruim, eu responderia que
a) mudança resistida,
b) colocou-se em primeiro lugar nessa situação e nem sequer pensou que o novo CEO estava certo.
Sim, essas observações são verdadeiras, mas, no entanto, não caracterizam completamente a situação. Apenas dez anos depois, percebi que, para ser honesto, não se tratava de tentar combater a mudança. Em nossa startup, algo novo acontecia todos os dias. E eu era flexível o suficiente para acompanhar inúmeras mudanças e mudei muitas coisas. A razão estava mais profunda, mas eu não estava pronta para admitir isso para mim mesma. O fato é que as mudanças me deram medo de perder o que eu tinha naquele momento.
- Eu experimentei uma perda de status e posição única . Fui considerado inadequado por trabalhar na minha posição atual, e isso depreciou minhas habilidades e prejudicou seriamente minha auto-estima.
- Eu perdi a confiança no futuro. Eu me envolvi na competição por um lugar na empresa, que, como eu pensava, permaneceria comigo para sempre. O texto no meu cartão de visita falava exatamente disso. Mas eu estava numa encruzilhada e não sabia o que o futuro reserva para mim.
- Eu experimentei uma perda de autonomia . Até o momento decisivo, eu mesmo determinava a frente do trabalho e fazia o que queria e quando queria. Fiquei completamente satisfeito com a necessidade de elaborar uma estratégia a partir de táticas não relacionadas em movimento. E de repente a empresa teve planos concretos.
- Eu experimentei uma perda de espírito de equipe . Éramos um pequeno grupo, fortalecidos pela batalha, unidos e alcançamos resultados incríveis. Mais tarde, surgiram novas pessoas na empresa, que não sabiam nada sobre o nosso caminho e quase não conseguiram apreciá-lo. A equipe não tinha mais a mesma confiança e empatia de antes.
- Eu acreditava que o processo de mudança não era muito justo . Ninguém me avisou que o trabalho mudará com o tempo e que novas habilidades precisarei como resultado.
O que realmente aconteceu
Os cientistas
identificaram uma conexão no cérebro que explica o desconforto físico devido às relações sociais. “O sentimento de fome e o isolamento social ativam reações neurais semelhantes, porque as conexões sociais são necessárias para a sobrevivência. Apesar do fato de o trabalho ser visto frequentemente como uma troca econômica, o cérebro o percebe principalmente como um sistema social. ”
Voltando à situação algumas décadas depois, entendo que o CEO estava certo. Apesar de as perdas sociais terem despertado algo primitivo em mim, eu realmente precisava aprender disciplina, gerenciamento de tempo, capacidade de ver padrões, separar o importante do secundário e entender a diferença entre tática e estratégia. Eu tive que sair da pele de um funcionário eficaz, mas isolado, tornando-me primeiro um gerente e depois um líder. Mas eu simplesmente me afastei de tentar aprender todas essas coisas.
Este passo diminuiu o crescimento da minha carreira em cinco anos.
O que eu deveria ter feito
Ao crescer, todas as startups passam por certas metamorfoses. Eles começam com a luta pela sobrevivência, encontrando um nicho de mercado, desenvolvendo um produto que é procurado e depois mudam para a criação de um modelo de negócios e lucro maciço e expansível. Quanto às pessoas, o número de relações sociais de uma pessoa é
limitado . A mente mental humana define os limites do crescimento da organização: com um certo limite, o sistema de gerenciamento precisará ser alterado. As habilidades necessárias para os funcionários também são diferentes em diferentes estágios.
Acima de tudo, seria útil saber que é
muito improvável que as habilidades relevantes para o estágio inicial permaneçam em demanda quando a empresa mudar para um novo nível . Essa proposta deve ser relida várias vezes, pois ninguém - nem a pessoa que o contratou, nem os investidores de risco ou seus colegas de startups - dirá que a empresa vai superar você. Alguns deles, por exemplo, colegas ou até fundadores, não entendem isso, enquanto outros, por exemplo, investidores de risco, não dizem essas coisas em seus próprios interesses.
A dura realidade é que produtos, pessoas e estratégias estão mudando. A empresa terá que se transformar para permanecer nos negócios e crescer.
Como o CEO precisava iniciar uma conversa
Quando meu gênero falou sobre as mudanças necessárias e o crescimento da empresa, ele atuou nos fatos, enquanto eu vivenciava experiências pessoais.
Eu considerei as mudanças no meu papel na organização como uma perda. E quando as pessoas sentem que estão prestes a perder algo valioso, elas reagem muito emocionalmente, porque isso é percebido como uma ameaça. Obviamente, isso não justifica meu comportamento contraproducente, mas explica em parte.
É importante que os líderes de startups antecipem essas situações e, desde o primeiro dia, considerem opções para
ajudar a superar o verdadeiro sentimento de perda que os funcionários iniciais experimentam .
Perda de status. Se você tirar uma posição de uma pessoa e entregá-la a outra pessoa, será praticamente impossível manter um funcionário na empresa. Antes de introduzir cargos oficiais como diretor técnico, diretor de marketing, vendas etc., pense se vale a pena fazer enquanto a empresa procura seu lugar no mercado e não contratou pelo menos algumas dezenas de pessoas. É seguro dizer que as pessoas que trabalham nessas posições no início da jornada certamente as perderão durante a transição para a próxima etapa.
Perda de confiança no futuro. Historicamente, empresas iniciantes e investidores de risco adiam discussões para mais tarde o que acontecerá quando a empresa crescer. Dificilmente alguém quer trabalhar como fanático, tendo aprendido que, na fase de crescimento, é provável que perca seu lugar. Eu chamo isso de problema de Moisés. Você trabalha há anos para levar seu povo à terra prometida, mas é recusado quando deseja permanecer nela. É necessário introduzir algum reconhecimento formal dos méritos daqueles membros da equipe cujas ações permitiram que as startups chegassem ao resultado desejado.
Perda de autonomia. A gerência deve discutir as etapas da carreira com os funcionários. Eles querem se beneficiar trabalhando por conta própria? Ou quer controlar pessoas e processos? Projetos especiais? Em vez de compromissos arbitrários, a gerência precisa oferecer aos funcionários um plano específico com várias opções.
A perda do espírito coletivo . Os primeiros funcionários da empresa estabelecem sua base cultural. Mas esse legado é facilmente perdido com o advento de novas pessoas, se você não pedir aos "idosos" para corrigir seus aspectos únicos. Declare-
os co-fundadores culturais . Ajude-os a entender que a equipe está crescendo e eles devem desempenhar o papel de representantes especiais. Deixe-os ajudar no estudo das características culturais da empresa ao contratar novos funcionários. E, muito importante, verifique se os primeiros membros da equipe são sempre lembrados como as pessoas que ajudaram a empresa a se tornar o que é agora.
Uma sensação de injustiça no processo . Não basta dizer aos funcionários que "a mudança está chegando". Que novas habilidades serão necessárias quando a empresa começar a mudar para um novo estágio? Ou quando será expandido para centenas ou milhares de pessoas? Como os funcionários atuais podem adquirir essas habilidades?
Conclusões
1. Investidores, fundadores e diretores de risco entendem que todas as startups modernas passam por várias etapas: busca, fortalecimento e crescimento.
- Eles reconhecem que os funcionários precisam de habilidades diferentes em cada um desses estágios.
- Alguns dos primeiros funcionários de inicialização não poderão passar para o próximo nível.
2. Apesar de, para o CEO e o conselho de administração, essa situação parecer lógica e compreensível, os funcionários iniciais percebem essas mudanças como uma perda real e tangível.
- Perda de status e posição única.
- A perda do espírito coletivo.
- Perda de autonomia.
- Vou perder a confiança no futuro.
- O sentimento de injustiça muda.
3. A gerência deve identificar tais situações e prestar assistência aos funcionários.
- Assim, os primeiros funcionários serão mais motivados e permanecerão na empresa.
- E a própria empresa se tornará mais forte.
4. Os funcionários devem entender que a atitude correta diante de tais situações afeta significativamente suas futuras carreiras e os benefícios que eles podem trazer para a empresa.
