Como preparar uma estratégia de produto? Guia do gerente de produto

Não há nada a ver sem uma estratégia forte e confiante no gerenciamento de produtos. Qualquer gerente de produto iniciante deve se esforçar para desenvolver as habilidades e habilidades que ajudarão a construir uma estratégia como comandantes excelentes e perspicazes. Componentes importantes da criação de uma estratégia eficaz são a capacidade de planejar bem, priorizar idéias e tarefas e avaliá-las.

Lembra das regras do grande Kutuzov, que viu clara e claramente metas estratégicas? Ele acreditava que a estratégia sempre deveria prevalecer sobre as táticas. Para vencer, é inteiramente aceitável sacrificar uma batalha separada, porque "o principal não é tomar a fortaleza, mas vencer a guerra" .



Tudo é resolvido pacificamente no gerenciamento de produtos, mas os gerentes devem aprender muito com o geral. Este material será útil para aqueles que procuram se tornar um guru no planejamento estratégico e aprendem a priorizar corretamente.

Estratégia de Produto - A Base dos Gerentes

Tudo começa com uma estratégia clara e flexível. A estratégia é definida no início do ciclo de vida do produto, de acordo com o princípio de "must have". Uma boa estratégia deve satisfazer as necessidades de seus clientes e ajudá-los a responder às necessidades internas da empresa. Se você não tem uma estratégia clara, é muito cedo para pensar em priorizar funções.

Quando os gerentes de produto desenvolvem suas estratégias, eles determinam as características básicas do produto e os recursos do cliente necessários para o sucesso.

O que é uma estratégia?

Qualquer estratégia visa atingir um objetivo específico. Esta é uma rota real do ponto A ao ponto B.

Uma estratégia eficaz é um conjunto de ações confiáveis, coordenadas e destinadas a superar grandes obstáculos para alcançar um objetivo específico
Richard Rumelt

Uma estratégia eficaz deve incluir o seguinte:

• Atingir objetivos específicos
• Ações específicas de acordo com um plano específico
• Superando o maior obstáculo - deve haver um "diagnóstico" claro do maior problema que precisa ser resolvido.

Qualquer estratégia de produto consiste em 4 partes:

Visão do produto

Visão de produto ou visão de produto inclui informações sobre oportunidades de mercado, clientes-alvo, posicionamento de produto, análise competitiva e plano de mercado. O sucesso de um produto é finalmente alcançado se o produto alcança novos usuários e lhes traz um certo valor.

Objetivos do produto

Os objetivos devem ser mensuráveis ​​e relevantes, claramente definidos por métricas específicas. Eles ajudam os gerentes de produto a determinar o que desejam alcançar no próximo trimestre ou em outro período de tempo (aumentar as receitas, expandir a presença em novos países, aumentar a adaptação para dispositivos móveis etc.)

Métricas

As métricas permitem medir o progresso e o alcance das metas. Entre as muitas métricas disponíveis, é muito importante escolher as corretas para o seu produto.

Plano de ação específico

Todas as etapas e etapas para alcançar a estratégia devem ser claramente descritas aqui.

Um método eficaz de planejamento é o sistema que Itamar Gilad oferece, um consultor experiente em gerenciamento de produtos e palestrante de sucesso. Em seu material detalhado sobre Hackernoon, ele descreve a utilidade e o valor do planejamento do GIST e sugere introduzi-lo no trabalho, em vez do roteiro tradicional do produto .

Planejamento GIST

Edição

Infelizmente, os planos frequentemente divergem rapidamente da realidade. Os roteiros e gráficos de Gantt Charts são certamente úteis, mas não têm espaço para manobrabilidade.

Os roteiros permitem que você trabalhe com apenas alguns grandes projetos; portanto, é necessário priorizar e descartar muitas idéias potencialmente boas. Nas empresas hierárquicas, as idéias vencedoras vêm da administração. Em empresas mais democráticas, é mais difícil reconhecer a ideia, de modo que lançar, convencer e vender se tornaram habilidades obrigatórias para os gerentes de produto.

Solução

O uso do sistema de planejamento GIST ajuda a resolver este problema: você obtém planos fáceis com a possibilidade de alterações. Eles reduzem os custos de gerenciamento, melhoram a produtividade da equipe e, finalmente, alcançam uma solução melhor para o produto.

O sistema de autoria do GIST consiste em quatro elementos. É chamado pelas primeiras letras de seus blocos principais:

• Objetivos
• Idéias
• Projetos passo a passo
• Tarefas

Cada um deles tem diferentes horizontes de planejamento e a frequência das alterações e pode ser gerenciado usando ferramentas diferentes, mas juntos eles formam a base do planejamento.

G - objetivos

Os objetivos descrevem a estratégia de uma empresa em termos dos resultados desejados: onde queremos estar? quando e como sabemos que os alcançamos? Sempre que alguém da organização faz a pergunta: “Por que estamos fazendo este projeto?”, O objetivo deve dar uma resposta clara.

I - Ideias

As idéias são uma maneira hipotética de alcançar objetivos. Hipotético, porque você pode ter muitas idéias para atingir um determinado objetivo, mas apenas 1-3 delas levarão a um resultado positivo (e geralmente a proporção é ainda pior). Além disso, os gerentes de produtos legais não têm mais coeficiente. Portanto, o GIST exclui que você:

• "Mate" idéias com antecedência
• deixe ideias, mesmo que tenham uma prioridade muito baixa agora
• não destaque idéias da alta gerência
• não siga a moda

Em vez disso, supõe-se que você:

• Você coletará todas as idéias em um banco de ideias, geralmente em uma planilha ou banco de dados. Ao mesmo tempo, o banco pode armazenar centenas de idéias indefinidamente e todas são bem-vindas.
• priorizará com base em fatos.
• Você testará o maior número possível de idéias em ordem de prioridade.

Projetos S - Step

Um grande projeto é dividido em pequenos projetos que não duram mais que 10 semanas e são executados por sua vez. Por exemplo:

Protótipo estático detalhado -> Protótipo interativo -> MVP -> Dogfood -> Beta -> Lançamento.

Cada um desses projetos é um experimento que testa a ideia. Ou seja, em cada projeto, você obtém uma versão cada vez mais completa da ideia e a testa com um público maior por um tempo cada vez mais longo.

O produto final é geralmente muito melhor do que o que você imaginou originalmente. As idéias quebradas são eliminadas mais cedo, e as ideias que funcionam obtêm mais investimentos.

A capacidade de apresentar uma idéia e introduzi-la no produto em algumas semanas é muito inspiradora. Você nunca mais desejará fazer projetos volumosos.

T - Tarefas

Cada projeto é dividido em tarefas. Essa parte do sistema de planejamento ajuda a visualizar as ferramentas de planejamento orientadas ao Agile , os quadros Kanban e as tecnologias modernas para gerenciamento de projetos.
Nesse nível, você provavelmente não precisará alterar nada.

O planejamento do GIST é multinível e iterativo:

• As metas são geralmente definidas para um ano ou vários anos.
• As idéias são constantemente coletadas e priorizadas. É importante não parar de procurar novas idéias.
• Os projetos são determinados no início do trimestre. A equipe seleciona as metas e idéias que deseja cumprir neste trimestre e, consequentemente, determina os projetos.
• As tarefas são divididas em iterações de uma a duas semanas, de acordo com seu método de desenvolvimento e são ajustadas diariamente.

O planejamento do GIST pode parecer complicado e redundante, especialmente para pequenos projetos, portanto, é possível usar sua versão simplificada.

Como simplificar o GIST?

Projetos de etapas são realmente úteis para projetos grandes, porque ajudam a confirmar idéias o mais rápido possível e não gastam grandes quantias no desenvolvimento completo de idéias. Para pequenos projetos, isso nem sempre é apropriado. Por exemplo, no desenvolvimento de aplicativos móveis, você pode agir sem os Projetos em etapas.

Portanto, depois de selecionar as melhores idéias usando a priorização, você prepara tarefas para sua implementação, coleta requisitos, anota especificações e as envia ao desenvolvimento. No final do sprint, você pode coletar dados e análises de usuários. Essa hierarquia é assim:

• as metas são formuladas com um quarto de antecedência, é bastante simples.
• métricas - você escolhe as principais métricas que mostram seu progresso em direção às metas e que influenciarão nas idéias. Um ótimo exemplo é OMTM (uma métrica que importa) ou AARRR (métricas de piratas) .
• idéias são hipóteses sobre como melhorar suas métricas.
• recursos / tarefas - tarefas específicas para desenvolvedores e outros membros da equipe implementarem idéias.

O processo simplificado parece bastante atraente: você apenas define metas, escolhe as métricas apropriadas para controlar e coletar idéias que podem melhorar essas métricas. Em seguida, as prioridades são determinadas, a pontuação dos recursos é aplicada e, finalmente, uma tarefa para os vencedores dos recursos é registrada. Os recursos são divididos em tarefas enviadas ao desenvolvimento.

O poder da priorização

Diferentes maneiras e abordagens de priorização ajudam a entender a importância e a urgência dos recursos e tarefas.

A primeira abordagem, sobre a qual abordaremos, é uma estrutura que é considerada bastante eficaz e poderosa e não exige muito tempo e esforço - uma matriz 2x2. Este é um sistema rápido e fácil de definição de prioridades.

Matriz de prioridade 2x2

A abordagem clássica baseada na matriz de Eisenhower consiste em dois eixos. Depois de escolher a estrutura, você pode definir seus próprios critérios e avaliar as idéias, recursos e tarefas do produto. Por exemplo, métodos de priorização como Valor x Esforço, Valor x Risco, Valor x Custo podem ser facilmente visualizados usando essa estrutura.

No Hygger , a ferramenta Gráfico de Prioridades ajuda a visualizar a matriz (disponível apenas para priorização de Valor e Esforço):

• Primeiro, desenvolvemos vitórias rápidas . Esses são os recursos que trazem mais valor, mas que podem ser implementados de maneira rápida e fácil.
• Em seguida são grandes apostas . Esses recursos podem trazer muito valor, mas são difíceis de implementar.
• Então - Maybes - tarefas ou recursos que não darão muito valor, mas são fáceis de implementar. Eles podem ser deixados para mais tarde.
• Finalmente, o tempo afunda . Você não deve prestar atenção a esses recursos.

Método de pontuação do ICE

O método ICE é uma maneira fácil de priorizar os recursos do produto sem requisitos adicionais. Tudo o que você precisa fazer é calcular pontos para a ideia, de acordo com a fórmula:

• A influência mostra como sua ideia afetará positivamente o indicador principal que você está tentando melhorar.
• Facilidade de implementação é sobre facilidade de implementação. Esta é uma avaliação de quanto esforço e recursos são necessários para implementar essa idéia.
• A confiança mostra como você está confiante na avaliação do impacto e da facilidade de implementação.

O método de pontuação do ICE envolve o uso de uma escala de 1 a 10 para que todos os fatores equilibrem a pontuação geral. Você pode definir de 1 a 10 o que precisa, se apenas os valores forem consistentes entre si.

Método de Pontuação do RICE

O método RICE é outra maneira interessante de priorizar idéias e recursos de produtos. A abreviação inclui 4 fatores: alcance (cobertura), impacto (influência), confiança (confiança na sua avaliação de cobertura, impacto e mão-de-obra), esforço (mão-de-obra).
Para obter uma pontuação no arroz, você precisa combinar esses fatores.

• Alcance A cobertura é medida pelo número de pessoas / eventos durante um determinado período de tempo. Esse fator foi criado para avaliar quantas pessoas cada recurso ou projeto afetará durante um certo período de tempo e quantos de seus usuários verão essas alterações.
• Impacto A influência mostra como esse recurso contribui para o produto. Valor é entendido de forma diferente em cada produto. Por exemplo, em um produto B2B SaaS, os recursos podem obter alto valor se melhorarem a conversão de avaliação para pagamento, ajudarem a atrair novos usuários, agregar valor ao produto e reconstruir dos concorrentes, etc.
• Confiança . Se você acha que um recurso pode ter um grande impacto, mas não possui dados para comprová-lo, o Confidence permite controlar esse ponto. A confiança é medida como uma porcentagem.
• Esforço (Trabalho). Os custos de mão-de-obra são estimados como o número de homens-mês, semanas ou horas, dependendo das necessidades.

Você precisa classificar as funções propostas usando Alcance, Impacto, Confiança e Esforço e usar o resultado final para decidir o que deve ser implementado primeiro.

Recursos de pontuação

Um exemplo impressionante de avaliação de recursos é o método de Pontuação ponderada. Esse método permite considerar recursos, classificá-los usando uma estrutura especial de acordo com vários critérios e usar as classificações que você mesmo criou. Essa é uma maneira barata e conveniente de determinar o valor relativo de qualquer número de tarefas nas quais você possa trabalhar.

Os critérios de avaliação são selecionados individualmente. Eles podem ser selecionados com base em metas e métricas de produto claramente definidas. Por exemplo:

• aumento de renda
• assistência na aquisição de novos clientes
• retenção de clientes existentes
• agregando valor aos usuários

Em termos de custos, você pode avaliar o seguinte:

• tempo e custo de desenvolvimento
• tempo e custo de implementação
• custos operacionais

Qualquer avaliação de idéias ou características no estágio de planejamento é sempre subjetiva diante de uma grande incerteza. Avaliar idéias em grupos ajuda a tornar o processo mais preciso por meio de discussão aberta. No entanto, é importante seguir a regra básica - antes de avaliar, você precisa discutir a idéia em detalhes e tentar abordar vários aspectos.

Somente após o grupo ter discutido essa idéia, você poderá prosseguir com a avaliação. Esse é o princípio do método Planning Poker, originalmente usado para avaliar tarefas de sprint, e agora é frequentemente usado pelos gerentes para avaliar idéias.

Planejando o Princípio do Poker

O Planning Poker ou Planning Poker foi descrito pela primeira vez por James Grenning em 2002.

Para conduzi-lo é necessário preparar uma lista de recursos discutidos e vários baralhos de cartas. Uma lista de recursos ou histórias de usuários descreve o software que está sendo desenvolvido. As cartas nos baralhos devem ser numeradas. Na maioria das vezes, são cartões contendo números de Fibonacci, incluindo zero: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89. Algumas organizações usam cartões de jogo regulares, incluindo ás, 2, 3, 5, 8 e o rei.

Todos os alunos selecionam um cartão para representar suas notas. Ao mesmo tempo, todos os cartões são abertos. Se todos os avaliadores escolherem o mesmo valor, isso se tornará uma avaliação. Caso contrário, todos discutem suas notas.

• Um moderador que não está envolvido na discussão é selecionado.
• O gerente de produto fornece breves visões gerais de cada item. A equipe pode fazer perguntas e discutir propostas e riscos.
• Os participantes selecionam um cartão e os colocam com a face para baixo. Cada participante liga para seu cartão e o vira.
• Os participantes com classificações alta e baixa têm o direito de falar e justificar a avaliação.
• O processo de discussão continua até que o consenso seja alcançado.
• Um cronômetro pode ser usado no processo para fornecer discussões estruturadas.

Outros métodos e técnicas de priorização

Para o deleite dos gerentes de produto, hoje existem muitas técnicas e estruturas especiais para trabalhar com prioridades. Muito foi escrito sobre isso; listamos alguns deles:

• Método de valor versus custo
• Modelo Kano popular
• Método de Priorização MoSCoW
• Comprar uma metodologia de recursos
• Tecnologia de baldes de recursos
• Técnica de jogo Método KJ

Qual é o resultado?

Se o método de priorização for escolhido e implementado com êxito, tudo será bem simples: todas as tarefas vão para o desenvolvimento usando Scrum ou Kanban, e o gerente de produto precisa apenas monitorar seu progresso e aproveitar a estratégia implementada com sucesso.

Talvez os primeiros resultados do trabalho com tecnologias de estratégia e priorização não façam você Kutuzov ou Napoleon imediatamente em gerenciamento de produtos, mas eles definitivamente aumentarão seu nível profissional e darão confiança em outros assuntos.

Quais são seus segredos para trabalhar com uma estratégia de produto? Você considera a capacidade de priorizar fundamental no trabalho de um gerente de produto?