Três anos de certificação sem líderes - voo normal

Nossa divisão trabalha sem gerentes desde o final de 2015. Decidimos por nós mesmos quem e quanto pagar, quem funcionou bem e quem não, quem contratar e com quem participar. No artigo, vou falar sobre a coisa mais difícil - trabalhar com pessoas. Compartilharei como nossos engenheiros certificam os engenheiros que agora fazem todo o trabalho útil que os gerentes fizeram e, é claro, quantas pessoas tiveram que ser demitidas para implementá-lo.

Antecedentes

Sou responsável pelo trabalho de uma das divisões de desenvolvimento da 2GIS - temos 36 pessoas, 4 equipes. Desenvolvemos software para as necessidades internas da empresa, nossos usuários são operadores de contact center, especialistas em GIS, funcionários que verificam informações sobre organizações no terreno e outras pessoas maravilhosas.

No final de 2015, decidimos mudar de uma forma matricial de organização gerencial para uma forma na qual não há gerentes. Por um lado, fomos inspirados pelas idéias de Frederic Lalu apresentadas em seu livro “Descobrindo as organizações do futuro” e, por outro, tínhamos razões próprias e muito específicas.


A primeira razão foram as dificuldades enfrentadas pelos líderes atuais. Isso foi especialmente perceptível no processo de certificação dos funcionários. Por exemplo, os gerentes que estavam mais dispostos a escrever código, em vez de mexer com as pessoas, tiveram dificuldades. Outro exemplo é o gerente de linha e as dificuldades que ele encontrou no atestado quando precisava tomar decisões sobre pessoas que conhecia apenas pelas palavras de alguém, não se sentou com elas em uma equipe e, especialmente, não se cruzaram nas tarefas.

Havia uma segunda razão - no final de 2015, nos reunimos com os mesmos líderes e pensamos em como gostaríamos de ver nosso serviço idealmente. Aconteceu várias direções diferentes. E o governo autônomo acabou sendo um deles - queríamos que mais funcionários participassem da tomada de vários tipos de decisões, para que essas decisões fossem tomadas mais rapidamente, para que houvesse mais iniciativas.

Para onde foram os líderes?

Na transição para o trabalho sem líderes, é claro que percebemos que a mera presença de líderes não é um mal absoluto que deve ser erradicado. Um bom líder é bom para a empresa e para os subordinados. No nosso caso, esse benefício é uma combinação equilibrada de diferentes funções - engenheiro, gerente, mentor, especialista no produto.

De fato, conosco, esses papéis agora vivem separadamente e não estão concentrados em uma pessoa. Qualquer engenheiro pode arrastá-los. Por exemplo, o desenvolvedor ou testador pode ser responsável pelo planejamento em uma equipe. Além disso, tentamos garantir que essas funções não fiquem presas por muito tempo em uma pessoa. Isso permite que ele não se queime, mas para outros - para trazer algo novo aos nossos processos e produtos. Agora, usamos as seguintes funções - extrema para planejamento, retrospectivas e comícios no nível da equipe, extrema-característica e RH.

Obviamente, não demitimos os líderes - eles tiveram a oportunidade de se concentrar no que gostaram e fizeram melhor.

Engenheiro no papel de RH

Usamos o termo RH, mas não entendemos exatamente o que geralmente é aceito. O que faz um engenheiro, que assumiu o papel de um eychar para alguns de seus colegas? O principal é que ele constrói relacionamentos de confiança com aqueles para quem atua nesse papel. Com base nessa confiança, o eychar monitora o que o funcionário está triste e o que agrada. Incluindo tarefas e salário. Tópicos separados mostram como é confortável para um funcionário interagir com outras pessoas e seus planos de cooperação com a empresa. O Eichar pode rastrear tudo isso pelo menos de duas maneiras - por tete-a-tete regular ou apenas por observação durante o trabalho. Tudo isso funciona especialmente bem quando o eychar está na mesma equipe com aqueles para quem ele desempenha esse papel.

Por que isso é necessário?

Todas as informações recebidas das pessoas nos permitem identificar motivadores / desmotivadores comuns no nível da unidade e, consequentemente, fortalecê-los / suavizá-los. Contrate novos funcionários com antecedência, tente mapear as pessoas para as tarefas que eles gostam, resolva conflitos na equipe e controle o fluxo de trabalho indesejado.

Como encontramos o eycharov?

Começamos saindo à procura de caras que gostariam de se dedicar a esse papel. Entrevistamos todos os nossos funcionários. Tivemos sorte - essas pessoas foram encontradas. Fomos além e fizemos a todos a pergunta: “E com quem você estaria (a) pronto (a) para discutir confidencialmente seu trabalho?”. Tivemos sorte pela segunda vez. O resultado foi um bom mapeamento - cada funcionário tem um eychar, que ele mesmo escolheu, e esse eychar deseja fazer essa atividade. Infelizmente, nem todos os casos revelaram que o eychar estava sentado com o funcionário no mesmo escritório.

Como funcionam os eychars?

Nós fazemos tete-a-tete com os caras pelo menos uma vez a cada três meses. A reunião leva cerca de uma hora. Em geral, o número de reuniões e a quantidade de comunicação são da conta do eychar e do funcionário para quem ele atua nessa função.

Nessas reuniões, o Eichar faz perguntas abertas, escuta e esclarece. Praticamos perguntas que implicam avaliação e esclarecimento como resposta, por exemplo: "Avalie em uma escala de cinco pontos, quão interessante você é pelas tarefas que está realizando?" e "O que falta antes das 5?"

Após as reuniões, todos os eychars se reúnem e discutem questões que requerem atenção geral. Por exemplo, desmotivadores gerais e como queremos mitigá-los / eliminá-los. Acontece que os eychars se reúnem para ajudar um ao outro na resolução de casos complexos.

Além de realizar tete-a-tetes, os eychars atuam nesse papel todos os dias, cuidando de seus colegas. É importante entender que eychar não é o líder do funcionário e, portanto, não pode influenciá-lo com a ajuda de poderes adicionais. Por exemplo, atribuir tarefas interessantes a uma pessoa e remover tarefas sem graça. Eychar conosco é quem ajuda o funcionário a tirá-lo sozinho e não o tira por si mesmo.

Por exemplo, em conflitos interpessoais, a tarefa do Eichar é ajudar um funcionário para que ele possa resolver as dificuldades encontradas na comunicação. Essa ajuda pode ser construída em torno de uma resposta conjunta a perguntas do tipo: “qual é a melhor maneira de preencher um colega para que ele possa me ouvir?”, “Mas posso ouvir / entender sua posição?”. Obviamente, há situações em que um funcionário "não retira o dinheiro", mas a abordagem "faça você mesmo" ainda é uma prioridade, mas estamos prontos para fornecer todos os recursos necessários.

E, é claro, os eychars são participantes significativos no processo de certificação dos funcionários, pois possuem informações importantes sobre as pessoas. Por exemplo, eles podem ajudar na validação de decisões salariais.

Agora, nossa equipe de 36 pessoas está sendo "vigiada" por cinco eychars. Nossa distribuição não é muito uniforme, e é isso que gostaríamos de melhorar - buscamos uma proporção de 1: 7.

Certificação

Realizamos a certificação dos funcionários duas vezes por ano - na primavera e no outono. Na certificação, avaliamos os resultados dos funcionários, trocamos feedback, tomamos decisões relacionadas a mudanças nos salários. Em certo sentido, pode-se dizer que a certificação é o processo de avaliar a implementação de um contrato entre um funcionário e uma empresa e decidir se deve estender esse contrato em termos atualizados.

A certificação em nós consiste em 5 etapas:

1. Tête-à-tête
2. Auto-estima e feedback
3. Avaliação pelos colegas
4. Mudança de salário
5. Feedback em equipes

Etapa 1. Tête-à-tête

De fato, esse não é um estágio de certificação, mas são usadas informações de tete-a-tete para certificação. Deixe-me lembrá-lo de que realizamos esses tete-a-tetes pelo menos 4 vezes por ano e, portanto, para cada certificação, temos informações relevantes suficientes obtidas com sua ajuda. Essas informações incluem o seguinte: motivadores / desmotivadores, satisfação com tarefas e salário, planos de cooperação adicional, expectativas de mudanças nos salários e informações sobre dificuldades na comunicação com os colegas.

Etapa 2. Auto-avaliação e feedback

Nesse estágio, o funcionário avalia independentemente seus resultados para o período que passou desde a última certificação e publica essas informações na forma de uma página em confluência. A página na forma de uma tabela contém uma lista do que o funcionário considera seus resultados do período anterior. Não temos restrições sobre o que escrever e o que não - essa é toda a posição do funcionário. O que ele considera necessário, ele escreve. Pode ser o resultado do produto em batalha ou algo que ainda está longe da produção, mas que já parece significativo. Pode ser melhorias no processo ou uma função bem executada. Aqui, o funcionário publica sua visão de quão valioso seu trabalho trouxe - para a empresa, equipe, produto, o próprio empregado.

De acordo com os principais resultados, o funcionário precisa coletar feedback - de colegas, clientes, subcontratados - todos os que podem fornecer. Tentamos não nos sobrecarregar com solicitações para toda a equipe, mas nos damos bem com a equipe mínima necessária. Não é necessário coletar o sistema operacional para todos os resultados - geralmente 3-5 são os principais.



Há algumas perguntas que precisam ser respondidas em geral no período - do que você se orgulha / do que ficou legal, do que entristece / do que falhou?

Além disso, há uma seção com feedback geral, na qual qualquer pessoa pode adicionar um feedback a um funcionário no período passado como um todo, e não de acordo com um resultado específico.

No final desta etapa, o funcionário precisa medir o valor de seus resultados no total para o período. O valor dos resultados é a qualificação principal mostrada nos resultados, além de outra coisa. Essa “outra coisa” pode ser o resultado de outra especialização (por exemplo, se o desenvolvedor executou uma ótima tarefa analítica) ou pode ser algum tipo de conquista relacionada aos processos.

A escala em que o valor dos resultados é medido é a mesma da graduação das qualificações: estagiário, jun, jun +, médio e além. Usamos a seguinte notação: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->.

Exemplo de autoavaliação:



Nesta fase, geralmente dedicamos uma semana do calendário. Para que você possa trabalhar com certificação e realizar tarefas de trabalho.

Etapa 3. Avaliação inter pares

O objetivo deste estágio é aumentar a objetividade da avaliação do valor dos resultados dos funcionários. Nós estamos indo para um grupo de "especialistas", que inclui representantes de cada equipe e eychara. De fato, discutimos brevemente a página de resultados e analisamos a auto-estima e uma explicação para ela. Se necessário, discutimos e esclarecemos com representantes da equipe apropriada ou com o funcionário do funcionário.

A auto-estima e a avaliação de "especialistas" nem sempre coincidem. Durante a certificação em setembro de 2018, seis funcionários, segundo os “especialistas”, subestimaram suas atividades e quatro superestimaram. Em todos esses casos, um engenheiro de RH em uma reunião com um funcionário explica por que o grupo fez essa avaliação.

Essa etapa também leva cerca de uma semana. A reunião de especialistas em setembro de 2018 levou 2 horas * 9 pessoas para tomar decisões sobre 36 funcionários.

Etapa 4. Mudança de salário

No início da certificação, nosso verdadeiro RH (não o mesmo que os engenheiros da HCH) nos fornece informações sobre o mercado salarial em nossa cidade. Adaptamos essas informações à nossa escala: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->. Adaptando essas informações, focamos no intervalo entre a mediana e o quartil superior.

A fórmula que usamos como o primeiro passo para determinar o salário é:



O mercado é um salário de pesquisa de mercado, correspondente ao valor dos resultados do funcionário no período passado.

Como a dinâmica de crescimento do salário da unidade em cada certificação é limitada, usamos a função F, que leva todas as nossas decisões a essa restrição. De fato, reduz-os proporcionalmente - caso não satisfaçamos a restrição.

Depois disso, nossos eychars validam as decisões para os funcionários pelos quais são responsáveis. E é aqui que é necessário o conhecimento deles sobre as pessoas obtidas individualmente. Recorremos a ajustes manuais em casos excepcionais. Nós nos esforçamos para que dois funcionários com o mesmo valor de resultados recebam salários igualmente bons.

As decisões recebidas são enviadas para o correio de cada funcionário, juntamente com um questionário sobre o grau de satisfação do funcionário com esta decisão. Com aqueles a quem as mudanças salariais não satisfazem, conversamos e tentamos entender se estávamos enganados. Os erros foram corrigidos.

Aqui está a foto da última certificação:

Etapa 5. Reuniões sobre troca de SO em equipes

Nesta fase, realizamos reuniões dentro das equipes para trocar feedback ao vivo. É mais fácil ouvir seus colegas do que durante a correspondência. Portanto, muito feedback é obtido sobre o desenvolvimento e sobre o que poderia ser feito melhor. O formato da reunião é bastante simples - todo mundo está falando para cada funcionário, respondendo, de fato, a uma pergunta: "O que você quer dizer ao seu colega sobre os resultados do período passado e deseja o futuro?"

Depois que todos falam, a palavra é dada à pessoa que recebeu feedback para que ela possa dizer a palavra de retorno. Participo de todas essas reuniões e, para mim, é uma oportunidade única de ouvir feedback ao vivo de todos os funcionários do meu departamento. Geralmente, essas reuniões levam de 2 a 4 horas por equipe.

Nesta fase, a certificação termina. Em setembro de 2018, ela levou três semanas civis conosco. No final de cada certificação, solicitamos feedback da equipe do processo. Aqui estão alguns da última certificação:

O que acontece com aqueles que são desmotivados após a certificação?

Depois que a certificação é concluída, acontece que um dos caras está desmotivado: por exemplo, ele acreditava que havia trabalhado duro e seus resultados foram classificados como médios. É claro que apenas fechar os olhos e viver com isso não é bom. Tais situações são um trabalho para nossos olhos. A tarefa deles é ajudar o funcionário a entender o que não deu muito certo e o que deve ser feito de maneira diferente para obter melhores resultados para a próxima certificação. Obviamente, tudo isso é possível apenas se o próprio empregado quiser mudar e melhorar alguma coisa.

Do que gostamos?

Em nossa certificação, estamos satisfeitos com a transparência bastante alta do que está acontecendo para todos os participantes - quase todas as informações estão abertas. É bom que nos concentremos no valor dos resultados - nas qualificações mostradas, e não no seu potencial. Fico feliz por poder fornecer um nível decente de feedback para os funcionários.

O que queremos melhorar?

Obviamente, o processo não é perfeito e toda vez que tentamos aprimorá-lo, contamos com o feedback dos funcionários. Por exemplo, da próxima vez, queremos trabalhar para melhorar a qualidade dos resultados da fase de autoavaliação: algumas pessoas têm dificuldade em preparar uma página com os resultados e coletar feedback. Há algo a melhorar no trabalho do grupo de especialistas - isso se aplica às técnicas de facilitação que usamos na reunião.

O que eu acho disso como uma unidade extrema?

O que eu acabei com a certificação é, na minha opinião, melhor do que nossa história com executivos de 2015 que não queriam fazer isso e / ou não tinham um relacionamento de confiança com seus subordinados. E, é claro, o ponto aqui não é a palavra "líder", mas as palavras "querer" e "confiar". Gosto da abordagem na qual não tentamos encontrar uma pessoa (líder) que possa desempenhar várias funções de maneira fria, mas mapeamos essas funções para pessoas diferentes, tentando usar o princípio "eu quero" e não esquecendo a rotação.

PS Se você está interessado nesta história, veja a história do meu colega Alexander Kartavtsev este ano sobre os extremos apresentados .