Um gerente de projeto com TK na mão não é um sinal de gerenciamento de projetos

oi! Bem, como você está, quem, onde? - Faz tempo que não nos vemos.
- Sim, sou gerente de projetos de TI em uma grande empresa.
- PRÍNCIPE, riscos, administração extrema, finanças. Difícil
Oh não. Então, TK do cliente para técnicos e de volta eu arrasto por dinheiro. Besteira.

Aqui está um diálogo tão real. E, eu acho, o diálogo é relevante para muitas empresas, especialmente se elas não estiverem entre os dez maiores fornecedores e integradores, onde os processos ainda são depurados e os projetos se parecem com projetos. Está claro por que muitas pequenas e médias empresas se afastam do próprio conceito de "projeto" e funcionam como um cartão. Em tais circunstâncias, o trabalho do gerente de projeto é mais parecido com o do superintendente, que chega aos programadores e pede um recurso mais rapidamente, depois vai para os testadores e liga para testar agora e sem críticas; o rosto do cliente, independentemente de se tratar de um bug menor ou crítico, o rosto é sempre igualmente roxo e o discurso começa com as palavras: "Tudo caiu do cliente". É verdade que a situação parece prejudicial? Vamos conversar sobre ela.


Um gerente de projeto típico que realmente não entende o que é gerenciamento de projetos.

Início não aleatório

Em fevereiro de 2007, foi realizada uma conferência de gerenciamento de projetos em Nizhny Novgorod. Então foi um tema super legal e inovador. Várias centenas de representantes de grandes empresas, empreendedores, deputados, cientistas e estudantes discutiram as práticas de gerenciamento de projetos e mecanismos de processos de negócios então existentes. Francamente, tudo parecia completamente sem Deus: empresas estrangeiras e gigantes industriais nacionais conversavam sobre como gerenciam projetos em suas empresas e pediam que adotassem sua experiência. Representantes confusos das pequenas empresas sentaram-se à sua frente e entenderam que apenas os sistemas de automação custam milhões de dólares, para não mencionar treinamento, mentores, implementação. Parecia um futuro que estava ao virar da esquina. No começo distante de 2007, nosso RegionSoft CRM estava apenas começando sua jornada, e os participantes da conferência eram dois de nossos futuros funcionários, estudantes que não ouviram nada sobre nossa empresa. E ninguém sabia que em agosto de 2018 seria lançado o lançamento do nosso sistema RegionSoft CRM 7.0 CRM , e escreveríamos um artigo sobre Habr (que na época não tinha nem um ano) que o gerenciamento de projetos estava disponível para todos.

Não acredita? Em vão. De fato, nos negócios tudo é um processo e tudo é um projeto. Você só precisa se preocupar um pouco.

Cuidado O artigo foi escrito por desenvolvedores profissionais e pode conter uma certa quantidade de sarcasmo e aversão ao RM.

Por que estamos levantando esse tópico?

Em qualquer empresa, mais cedo ou mais tarde um projeto é iniciado. Pode ser o lançamento de um novo produto ou serviço, a criação de uma campanha publicitária de Ano Novo, a introdução de software, o lançamento de uma nova linha de produção, etc. Chegou a hora de escolher um gerente de projeto (coordenador) entre os funcionários ou contratar um especialista e fazer tudo da melhor maneira possível. Mas todo o processo parece longe de ficar sem nuvens.

• Os negócios não sabem o que é um projeto. De fato, isso não é nada complicado: metas, objetivos, orçamento, riscos, alocação de recursos, relatórios. Mas alguns componentes são constantemente ignorados: ou o orçamento ultrapassa os limites (e isso é um erro de planejamento), as tarefas se sobrepõem, se sobrepõem e tornam o trabalho de alguns funcionários insuportável, enquanto outros - brindes. Por causa disso, todo o projeto está em risco, o que atinge principalmente os interesses do cliente (interno ou externo - sem diferença).
  
• No gerenciamento de projetos, os riscos são constantemente esquecidos. E eles estão sempre lá, desde mundanos e facilmente previsíveis (falta de recursos, cardumes de fornecedores, doenças dos funcionários) a completamente repentinos que sempre devem ser levados em consideração (sazonalidade, situação econômica do mundo, trabalho com moeda, risco legislativo). Obviamente, a ocorrência de risco põe em risco todo o projeto. Portanto, a avaliação de risco deve ser proativa, não reativa - ou seja, antes da raposa do Ártico decidir visitá-lo. Se o projeto for longo, a reavaliação dos riscos deve ser realizada a cada 2-3 meses da vida útil do projeto.
  
• Os negócios gostam de metodologia e esquecem a essência do trabalho, perdendo tempo com formalidades. Isto é especialmente verdade para grandes empresas e, curiosamente, para startups. Além disso, eles têm motivos diferentes: as empresas iniciantes se esforçam para estar na moda e sempre registram o fato da administração de acordo com PRINCE ou PMBOK, e em grandes empresas (especialmente aquelas que não trabalham de acordo com a ISO) sempre existem gatos que, como você sabe, quando não há nada a fazer, eles lambem os ovos para os funcionários que precisam demonstrar sua importância e compromisso com os padrões. Muitas vezes, na busca da organização adequada da documentação, reuniões, etapas etc. perdeu trabalho rápido e de qualidade.
  
• Os gerentes de projeto (referidos como gerente de projeto) são uma categoria muito vaga de trabalhadores. As coisas são mais ou menos ruins em TI, onde a maioria (mas, infelizmente, não todos) dos projetos cresce de dentro para fora, do ambiente de desenvolvimento. Mas a tristeza da empresa de TI, se um graduado em ciências humanas ou em administração se tornar gerente de projetos técnicos. Não, esses não são bandidos, e provavelmente leem muitos livros pesados ​​(incluindo várias fontes de “motivação”), mas a área de TI é muito específica para os projetos serem executados por pessoas sem formação técnica (eles têm certeza de que discutirão conosco - e é bom se houver histórias de sucesso). Quanto a outras áreas, neles, os gerentes de projeto levam as pessoas sem a experiência adequada, mas, por exemplo, com uma educação ou currículo relevante no qual você pode se deitar com três caixas. Em geral, a seleção deve ser mais crítica e ainda melhor - a partir de reservas internas.
  
• Ao trabalhar com projetos, tarefas e recursos de apenas um lado são levados em consideração. Qualquer projeto tem um detentor (executor) e um cliente que está aguardando o resultado do projeto. Na maioria das vezes, o projeto inteiro é voltado para os interesses do cliente, que deve ser realizado a qualquer custo, com menos frequência - provém exclusivamente dos recursos do contratado (projetos internos). Com o gerenciamento adequado do projeto, os interesses de todos os participantes devem ser levados em consideração, as ações devem ser coordenadas.
  
• O medo da liderança leva o projeto à crise. Muitas vezes, os funcionários têm medo de informar sobre o estado real das coisas, informar sobre um prazo ou excedentes orçamentários. Por fim, o projeto pode ser concluído com baixa qualidade ou mergulhado em um estado completamente sem esperança. Por sua vez, o gerente nessa situação pode não ter uma ferramenta para controlar e monitorar o projeto.
  
• O trabalho do gerente de projeto não é mensurável ou mal mensurável, e ele mesmo está tentando com todo o seu poder sair do KPI (por exemplo, argumentando que o projeto é um trabalho exclusivo que não pode ser medido) e ir para prêmios com base em resultados (únicos). Essa abordagem reduz a responsabilidade do gerente pelo projeto e o "espalha" entre outros participantes.
  
• Os projetos geralmente não estabelecem limites - um entendimento vago da escala do projeto pode transformá-lo facilmente em uma construção de longo prazo.
  
• Problemas internos do projeto e problemas de comunicação. Inicialmente, o gerente de projetos é um líder e, ao mesmo tempo, um comunicador, cuja tarefa é, entre outras, coordenar e dirigir a equipe. Mas acontece que o gerente se considera unicamente certo, se coloca acima da equipe e ignora ofertas e até camadas inteiras de trabalho, fazendo microgerenciamento e tentando fechar todas as tarefas. A equipe no sentido literal da palavra gradualmente aprende a ficar calada. Obviamente, o trabalho de design, mesmo liderado pelo gerente mais engenhoso, não é o caso em que há um guerreiro no campo.
  
  Bem, a comunicação como principal força motriz do projeto deve ser transparente e informativa: todos os participantes devem estar atualizados com os status mais recentes sobre tarefas, riscos e eventos.
  

• Infelizmente, como em qualquer atividade, no trabalho de design quase sempre existe um lugar para o princípio de Pareto: 20% das equipes realmente fazem 80% do trabalho. É claro que você pode suportar esse estado de coisas, mas é melhor estimular o trabalho e obter uma equipe mais eficaz.
  

Como você pode ver, erros absolutamente banais de gerenciamento de projetos que cada um de nós encontrou pelo menos uma vez. Quanto mais fatores negativos convergem, mais difícil é levar o projeto para a final e fechá-lo com sucesso. Portanto, no gerenciamento de projetos, é melhor não confiar apenas em relacionamentos confiáveis ​​e no assistente do projeto - é melhor usar ferramentas de automação, pois é mais claro, confiável, transparente e rápido.

Componentes do projeto e software profissional

Existe uma fórmula bastante comum que é adequada para qualquer projeto, independentemente da metodologia e tamanho da empresa:

projeto = tempo + custo + escopo

O ponto principal do gerenciamento de projetos é a capacidade de equilibrar três restrições, apesar da intervenção da gerência sênior.

Assim, você precisa cumprir os prazos, o custo e não perder os limites do projeto.

Tempo - o período para o qual você precisa implementar o projeto, que geralmente é dividido em intervalos de tempo separados. No entanto, o desempenho do prazo final é um indicador das acrobacias da equipe, mas não um fim em si: se a execução de alta qualidade exigir, o tempo deve ser razoavelmente alterado. Para atender à lacuna alocada, você precisa planejar cuidadosamente o progresso do trabalho e dos recursos disponíveis.

O custo (orçamento) do projeto é o parâmetro mais importante que requer atenção especial. A dificuldade reside no fato de que o custo de todo o projeto deve ser calculado e anunciado com antecedência, e circunstâncias e riscos imprevistos não devem alterar significativamente o custo. Durante a implementação do projeto, é necessário monitorar cuidadosamente a movimentação de fundos e registrar todas as despesas e recebimentos. Uma abordagem meticulosa à economia do projeto remove a maioria das dores de cabeça e da desmontagem corporativa.

Os limites do projeto não são apenas uma avaliação de sua escala, mas também aderência estrita aos requisitos do cliente e, é claro, aos termos de referência e ao passaporte do projeto. A tarefa técnica é na verdade a armadura do contratado, porque você sempre pode consultar os volumes de trabalho e limitações descritos. Para que o ToR seja bem-sucedido, é necessário coletar cuidadosamente os requisitos, dividi-los nas etapas do projeto e concordar com os termos de referência. Será ideal se você estipular e corrigir não apenas o que será feito, mas também o que não será feito.

Outra questão importante: qual software é adequado para o gerenciamento de projetos?

O software de gerenciamento de projetos ajuda ao longo do ciclo de vida: da definição e planejamento de tarefas ao gerenciamento de recursos, controle de custos e relatórios. Além disso, o software cria transparência para as partes interessadas e os membros da equipe.

Certamente, a maioria dos desenvolvedores que estão lendo este artigo já viu a “pilha Atlassian” repetidamente em suas cabeças. Vamos deixar essa diversão incrível para nós, pessoal de TI, e falar sobre empresas que não são tão avançadas a ponto de se aprofundar no software mencionado. Geralmente, um sistema de gerenciamento de projetos é entendido como software que inclui um gráfico de Gantt e cartões mínimos de clientes e funcionários. Mas isso geralmente não é suficiente para o trabalho completo com projetos, portanto, você precisa integrar o software a outras soluções de software, e isso nem sempre é contínuo e sempre caro.

Outro tipo de programa é CRM, BPM e outro software com mecanismos internos de gerenciamento de projetos. Portanto, integramos o módulo de gerenciamento de projetos na edição RegionSoft CRM Enterprise . Durante o desenvolvimento, tivemos restrições adicionais (mais precisamente, pelo contrário, requisitos de expansão) - o módulo de gerenciamento de projetos está localizado dentro do nosso RegionSoft CRM, o que significa que deve haver conexões adicionais. Eles interferem nas tarefas de gerenciamento de projetos? Não, é claro - a comunicação com clientes e outras entidades só beneficiará o usuário:

• seção geral - informações sobre os prazos do projeto, responsáveis, fatos significativos, grau de prontidão (barra de progresso visual), o estágio atual do projeto;
  
• orçamento - receita e despesa do projeto, levando em conta faturas e pagamentos;
  
• participantes - informações sobre os ganhos dos participantes do projeto e o coeficiente de participação do trabalho (aqui está, a mensurabilidade de cada contribuição e a luta com o princípio de Pareto!);
  
• documentos - documentos do projeto na forma de arquivos anexados;
  
• processos de negócios - você pode executar instâncias de processos associados ao projeto ou a qualquer processo da empresa, conforme necessário;
  
• eventos - registrar eventos dentro do projeto com o tempo, gerente e responsável pelo evento (monitoramento e transparência);
  
• tarefas - uma lista de tarefas para o projeto com o máximo de detalhes;
  
• vendas - se houver vendas dentro do projeto (também pode ser interno);
  
• serviços - serviços prestados dentro do projeto;
  
• descrição - um campo livre para descrição, notas e qualquer outra coisa.
  

Todos os projetos são registrados em uma seção especial onde você pode usar a classificação e os filtros - o projeto desejado é pesquisado em segundos.



Nos projetos do RegionSoft CRM, o orçamento do projeto é convenientemente considerado e monitorado - ao inserir todos os dados necessários, você não perderá um único rublo. Apenas uma olhada na barra de orçamento é suficiente para entender como estão as coisas. A parte do orçamento do projeto leva em consideração as partes de receita e despesa, com base nas quais posteriormente é possível calcular a lucratividade planejada e real do projeto como um todo, bem como a remuneração de seus participantes.

Receitas e despesas são divididas em planejadas e reais. Isso permite gerenciar projetos longos, cuja implementação é prolongada ao longo do tempo por meses ou até anos, planejando indicadores financeiros do projeto no estágio de sua preparação e também levando em consideração a conformidade dos indicadores realmente alcançados com os planejados.



Para total clareza, você pode descarregar todo o cartão do projeto em formato impresso - uma ferramenta conveniente para reuniões e relatórios.



O principal problema das pequenas e médias empresas é que elas se recusam a gerenciar projetos da mesma maneira que se recusam a automatizar os processos de negócios, considerando isso um privilégio das grandes empresas. Obviamente, esta é fundamentalmente a abordagem errada: o gerenciamento de projetos que funciona bem simplifica bastante as relações dentro da empresa e as relações com os clientes. É realmente ruim trabalhar dentro da estrutura acordada, com prazos planejados e um orçamento preciso? Kaif!

Então, como gerenciar projetos?

Obviamente, não abordaremos o tópico do gerenciamento de projetos com um artigo de revisão - haverá materiais mais detalhados, principalmente sobre gerentes de projetos, metodologias e aspectos individuais do gerenciamento. Mas não quero atrasar os problemas. Portanto, formulamos várias regras de gerenciamento de projetos acessíveis e direcionadas principalmente para pequenas e médias empresas - ou seja, exatamente aquelas para as quais a RegionSoft está desenvolvendo e cujas dores ele conhece como nenhuma outra.


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• Observe a principal tríade de limitações no escopo do gerenciamento de projetos: tempo, custo, limites. Assim, os negócios (e a equipe!) Serão gerenciados com mais eficiência e transparência. Mesmo psicologicamente puramente, uma marcha na forma de um projeto é percebida mais positivamente do que uma rotina eterna: quando você conhece os termos e vê a luz no fim do túnel, ou seja, no final da tarefa, é mais fácil trabalhar do que um exemplo.
  
• Não tenha medo de iniciar vários projetos ao mesmo tempo - a alocação competente de tarefas e recursos proporcionará um ganho de tempo e, finalmente, a empresa poderá trabalhar mais rapidamente e com alta qualidade.
  
• O cavalo está morto - chore. Se o projeto estiver desmoronando, há muito tempo que os limites e os prazos foram ultrapassados, não faça você mesmo e não tente pular mais, analisar as causas e os problemas e reiniciar as tarefas. Acontece que todos os problemas estão em coisas como, por exemplo, um projeto que é muito pesado - basta dividi-lo em vários subprojetos pequenos e paralelos e ele voará.
  
• Colete relatórios, realize retrospectivas e analise problemas, realizações e fakaps francos. Dessa forma, você pode evitar problemas no futuro. Se a decisão for bem-sucedida, não deixe apenas uma razão para a equipe comer pizza com cerveja, entenda as razões do sucesso e implemente com ousadia as descobertas da vida.
  
• Não perca o gerente de projeto (geralmente todos os problemas começam com isso). O gerente de projeto não é uma pessoa com algum tipo de requisito educacional (como “Gerenciamento”, honras) e não é um bom apresentador, mas uma pessoa que entende o tópico do projeto e precisa organizar um sistema no qual tudo é depurado, ou seja, cada processo fornece saída, que serve como entrada para o próximo processo. É claro que nisso reside a comunicação, a delegação e a capacidade de trabalhar em equipe.
  
• Gerenciar alterações - se algo novo aparecer no projeto, processe o evento, não dê um passo atrás e não recuse as alterações. Novamente, tudo está dentro da estrutura da tríade: custo, termos, limites.
  
• O projeto deve ser real - para as tarefas que resolve e para execução. Se você tem 200 mil rublos e não há fontes adicionais de financiamento, é estúpido começar um prédio de dez andares - nem o suficiente para um poço de fundação. Certifique-se de avaliar a relevância dos recursos disponíveis para os objetivos do projeto.
  
• Determine quão econômico e / ou viável é o projeto. É aqui que o cemitério das startups perdidas é precisamente a incapacidade de calcular a eficácia. Você pode iniciar a produção de um carro elétrico a partir de madeira ou um aplicativo para contar mosquitos mortos, mas este será um projeto para o projeto, não há questão econômica. Avalie o cliente real ou o tamanho futuro do mercado antes de iniciar o projeto. A propósito, isso também se aplica aos não comerciais - por exemplo, caridade e filantropia também podem ser inúteis, mas consomem uma tonelada de recursos.
  
• Planeje um download com um certo horizonte - para que você possa entender quem está fazendo o que e quais recursos já estão envolvidos e estarão envolvidos no futuro. Por exemplo, para essas tarefas, você pode usar planejadores de grupo incorporados ao sistema de gerenciamento de projetos ou CRM (poço ou gráfico de Gantt).
  
• Gerenciar documentação - todos os documentos do projeto devem ser coletados juntos e conter informações abrangentes sobre cada estágio, pagamento, requisitos etc.
  
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