Olá pessoal! Meu nome é Anatoly Panov, trabalho com TI há mais de 15 anos. Durante esse período, ele passou de desenvolvedor para líder de equipe. Ele trabalhou em empresas como o Badoo, Lazada. Desde o início deste ano, estou em Avito. Liderei o desenvolvimento de novos projetos e o desenvolvimento de verticais de automóveis e imóveis.

No início do meu trabalho em Avito, tive a tarefa de reunir três equipes de desenvolvimento. Dois deles já estavam parcialmente contratados por desenvolvedores, mas nenhum deles tinha um gerente técnico. Eles tiveram que ser rapidamente encontrados e contratados.

Como se viu, isso não é tão simples. Além do requisito básico para os teclados - para serem bons desenvolvedores, eles também devem ser bons gerentes, ainda mais difíceis de encontrar. Você pode aprender a programar enquanto está sentado em casa, no computador e, para se tornar um bom líder de equipe, precisa praticar com pessoas vivas. Encontrar uma equipe de teste parece problemático.

Hoje eu gostaria de compartilhar minha experiência em encontrar e contratar líderes de equipe. Vou lhe dizer por onde começar e em que processo da entrevista cheguei.

Por onde começar?

O primeiro pensamento, é claro, foi o seguinte: vamos encerrar o candidato interno. Mas a transformação de equipes funcionais para multifuncionais, iniciadas há 1,5 anos, já "consumiu" toda a reserva. Apenas uma posição podia ser fechada por dentro, mais duas pessoas precisavam ser contratadas.

Antes disso, não era necessário contratar líderes de equipe. Nas minhas equipes, eles apareciam de uma maneira mais tradicional: sempre havia caras que se mostravam bem nos negócios, e nós os criamos.

Aconteceu que o processo de contratação de líderes da equipe consiste nos mesmos três grandes estágios da contratação de desenvolvedores.

• Faça uma exigência, perfil do candidato.
• Encontre candidatos no mercado, entenda qual deles se encaixa no perfil.
• Realize entrevistas pessoais.

Vou passar por todas as três etapas e contar o que fiz em cada uma delas para encontrar um candidato adequado.

Compomos um perfil de candidato

Para iniciar a busca de candidatos para uma vaga, devemos ter um perfil de candidato, um documento que indique que tipo de posição estamos procurando, os objetivos do candidato que o enfrentará em um futuro próximo e as habilidades que ele possuirá.
Tive sorte: já formamos requisitos gerais para o cargo de líder de equipe. É chamado de "gerente de desenvolvimento de unidades" ou TUL, abreviado (do líder da unidade técnica inglesa).

Antes de falarmos mais sobre requisitos, gostaria de falar um pouco sobre como nosso desenvolvimento funciona, para que fique claro por que certos requisitos foram desenvolvidos.

Antecedentes

Começamos com a estrutura funcional usual. No Avito, havia equipes de desenvolvimento de back-end, desenvolvedores front-end, desenvolvedores móveis e testadores. Tudo é padrão. Quando era necessário realizar uma grande tarefa, ela era decomposta e pequenos pedaços caíam dentro das equipes e eram priorizados dentro, ou equipes multifuncionais reunidas para a tarefa. Com o tempo, ele parou de funcionar. Tornou-se cada vez mais difícil priorizar, havia mais equipes, havia muita comunicação entre eles. As tarefas pararam de atingir a produção com a velocidade que precisávamos.

Equipes multifuncionais

Decidimos mudar para equipes multifuncionais. Nós os chamamos de unidades. Nós os formamos em torno das partes significativas da funcionalidade do negócio. Por exemplo: mensageiro, envio de anúncios, resultados de pesquisa, próprio mecanismo de pesquisa. A unidade contém todas as competências para arrastar um recurso do estágio de idéia para a produção com dependência mínima de equipes externas. Inclui funções técnicas e funções do produto na forma de gerentes de produto, designers - todas aquelas pessoas que preparam o backlog para nós.
Cada unidade possui dois tipos de líderes. O primeiro é o líder da unidade, sua tarefa é formar um atraso para a equipe e priorizá-lo. Ele é responsável por atingir as metas de negócios. O segundo é apenas o líder técnico da unidade. Ele é responsável pelo que a equipe de desenvolvimento faz, pela qualidade do código que escreve, por sua segurança, pelo planejamento e pelo alcance de metas. Participa da formação do backlog do produto (sua tarefa é encontrar bloqueadores técnicos e cuidar de eliminá-los com antecedência).

Requisitos do líder técnico

Quais requisitos esse líder deve atender? O líder técnico ideal:

• possui formação técnica
• capaz de gerenciar pessoas
• sabe como contratar as pessoas certas
• tem um entendimento de como construir o processo de desenvolvimento,
• sabe como se desenvolver e sua equipe,
• focado em resultados de negócios,
• capaz de planejar e controlar a conquista do resultado.

Acontece que nosso TUL é um pouco mais do que um líder de equipe nesse sentido usual. Alguém pode perguntar: "Todas as suas equipes têm os mesmos requisitos para os líderes?" Claro que não. Os requisitos também são afetados pelo perfil, o que a unidade faz, seus objetivos. As equipes podem variar bastante na composição, dependendo da qualidade da funcionalidade pela qual são responsáveis. Alguns exemplos baseados nas vagas que eu tive.

O primeiro projeto é Domofond. A equipe desde o início deveria ter 12 pessoas, planejamos transferir o desenvolvimento do Domofond da África do Sul para a Rússia. Além disso, tivemos que transferir o projeto da pilha de tecnologia atual (.NET, Windows Server) para a pilha Avito, para que pudéssemos desenvolvê-lo e suportá-lo por conta própria. Queríamos que o líder desta unidade tivesse experiência prática no gerenciamento de uma equipe de mais de 10 pessoas. Ele precisava contratar bem e tinha experiência em desenvolvimento móvel, porque o Domofond tinha dois aplicativos móveis escritos na estrutura Xamarin de plataforma cruzada.

A segunda equipe é a Verticals SWAT. Nós o formamos para apoiar o teste de iniciativas de negócios nas verticais da Avito (Auto e Real Estate). A tarefa dessa equipe era criar rapidamente pequenos protótipos, testando hipóteses de negócios. O líder dessa equipe teve a tarefa de construir o processo de desenvolvimento para que pudéssemos entregar e testar rapidamente essas hipóteses de negócios. Ele deve ter um bom entendimento do processo de inicialização do MVP e de seus requisitos.

Procuramos candidatos

Então, a primeira etapa acabou. Temos um perfil de candidato com o qual podemos ir para o RH: diga a eles o que queremos, sente-se e espere alegremente que um monte de currículos legais sejam trazidos para nós.

Está tudo bem? Não. Um currículo raramente mostra as reais capacidades do candidato, suas habilidades e o que ele pode fazer. Eu observei isso com muita frequência: de acordo com o resumo, parece que esse é um especialista legal, mas em uma entrevista você entende que essa é uma impressão falsa. Portanto, na fase de busca de um currículo, simplesmente determinamos se queremos nos comunicar com essa pessoa pessoalmente ou não. Nos convém de acordo com o perfil (formado na última etapa) ou não.

Lemos o currículo

O que estou vendo no meu currículo?
O mais óbvio é a experiência de trabalho. Eu assisti os candidatos durante um ano: acho que esse é o período em que uma pessoa pode preencher um número suficiente de cones gerenciais e se acostumar com esse papel, se nunca o fez.

Muitas vezes acontece que o RH traz um currículo “vazio”: há apenas uma lista de empresas nas quais a pessoa trabalhava e posições. Normalmente, isso acontece porque uma pessoa não está procurando trabalho ativamente; eles a encontraram em algum lugar no LinkedIn. Ou eles trazem um currículo semelhante ao nosso perfil de candidato, mas contém informações que não dizem nada específico sobre uma pessoa. "Eu estava envolvido no desenvolvimento de microsserviços", "eu fiz o serviço mais ou menos". Mas se a empresa na qual o candidato trabalhava era bastante conhecida, indiretamente, suas habilidades podem ser julgadas por informações públicas sobre a empresa.

E a última coisa que nos fornece informações é como o candidato escreve para si mesmo, sobre suas habilidades. Eu darei exemplos.

O primeiro candidato escreve que estava envolvido no projeto de um novo esquema de fragmentação, na implementação de monitoramento, na otimização do banco de dados principal do projeto e no reinício do projeto em uma nova plataforma. Muito sobre tecnologia e um pouco sobre processos. Aparentemente, este é um bom técnico, mas não entendemos se ele sabe como gerenciar a equipe.

O segundo candidato escreve que ele estava envolvido na análise dos requisitos de negócios, na preparação da documentação do concurso e no suporte ao processo de produção. Nada sobre tecnologia, nada sobre uma equipe, tudo sobre processos. Muito provavelmente, este é um bom gerente.

O terceiro candidato estava envolvido no gerenciamento da equipe, fez uma análise técnica da arquitetura, corrigiu erros, trabalhou no desenvolvimento, atuou como treinador, recrutou pessoas para a equipe. Resumo bastante equilibrado. Parece que ele tem todas as habilidades que nos interessam. Com essa pessoa, eu gostaria de conversar pessoalmente.

Após essa análise, devemos ter várias pessoas que têm muitas correspondências com o perfil de nosso candidato. Mas, às vezes, existem pessoas cujo currículo parece adequado para nós, mas ainda não entendemos se queremos chamá-las ou não - não há informações suficientes. Existem mais duas maneiras de obtê-lo.

Realizamos triagem e buscamos recomendações

A triagem é uma curta entrevista por telefone, onde fazemos a todos os candidatos perguntas pré-preparadas. De acordo com as respostas, queremos ter uma idéia da pessoa, obter as informações que faltam sobre ela. Infelizmente, não posso compartilhar nenhum trabalho aqui, porque a brilhante idéia de que uma entrevista de triagem pode ser conduzida para líderes de equipe veio a mim depois que as vagas foram fechadas. Mas se eu fizesse isso agora, aceitaria o conselho do livro “Quem. Resolva sua edição número 1 de Jeff Smart e Randy Street. O livro é dedicado à contratação das pessoas certas e há um capítulo separado sobre como fazer entrevistas de triagem, além de uma grande seção sobre a formação de requisitos para sua posição.

Outra maneira de reunir informações ausentes é recomendar um candidato. Nesse estágio, não há tarefa de obter um feedback completo de seus colegas e do chefe sobre como o candidato se mostrou. Isso pode ser feito no final, quando já falamos com ele pessoalmente. Aqui é apenas uma verificação de adequação. Falando em termos de controle de qualidade, realizamos testes de fumaça e verificação de sanidade desse candidato. O importante: faço isso não apenas para os candidatos cujo perfil está incompleto, mas em geral para todos onde posso fazer isso. Para isso, uso apenas minha rede de contatos, meus amigos nessas empresas ou alguns amigos dos meus amigos. Isso é importante porque às vezes acontece que o candidato parece ter um bom perfil, tudo está ótimo, mas um feedback negativo chega até ele, o que vale a pena ouvir.

A segunda etapa acabou. Deveríamos ter uma lista de candidatos com quem queremos conversar. Passamos para o mais interessante - para a entrevista cara a cara.

Entrevista presencial

Em nossa empresa, entrevistas presenciais sobre posições gerenciais geralmente consistem em três estágios.

A primeira etapa da entrevista pessoal

A primeira etapa é a entrevista mais comum com o líder e com o RH. A tarefa desta etapa é entender se o perfil do candidato corresponde ao que precisamos.

Se compararmos a contratação do desenvolvedor e o líder da equipe, o desenvolvedor de suas habilidades físicas é muito facilmente verificado por entrevistas de exame. Observando como um candidato responde perguntas, como ele resolve problemas, podemos julgar seu conhecimento. O importante é que, se o candidato souber fazer alguma coisa, provavelmente ele a aplicará em seu trabalho. Timlids são diferentes. Eles muitas vezes têm habilidades físicas como habilidades macias. Por exemplo, a capacidade de fornecer feedback é uma habilidade difícil para um líder de equipe, mas a habilidade em si é uma habilidade suave. Testar essas habilidades em uma entrevista é muito difícil.

Podemos perguntar ao candidato: “Você pode dar feedback?”, E ele, é claro, responderá: “Sim, eu posso.” Podemos tentar fazer uma encenação com ele, pedir que ele nos dê um feedback, mas todos entendem que estamos em uma entrevista, e o candidato provavelmente nos dará algum tipo de resposta socialmente esperada. Nunca saberemos se ele fará o mesmo na vida real. Portanto, para cargos gerenciais, é mais importante observar não o conhecimento teórico que o candidato possui, mas sua experiência prática real. O que ele fez, que problemas ele resolveu, o que ele enfrentou, como ele superou as dificuldades.

Perguntas teóricas também podem ser feitas, mas somente se, por algum motivo, o candidato não tiver experiência real na solução de problemas nessa área. Por exemplo, ele nunca contratou pessoas, ele tinha um grande departamento de RH, que fazia tudo por ele.
Vou dar alguns exemplos do que peço para entrevistas e contar o que verificamos com isso.

Perguntas sobre a formação técnica

O primeiro bloco são perguntas sobre a formação técnica do candidato. Começo pedindo que você fale sobre algum recurso interessante, projeto, sobre algo que o candidato fez. Além disso, dependendo das respostas, você pode se aprofundar nos detalhes. Você pode perguntar sobre a arquitetura do projeto, para que o candidato nos conte e desenhe no quadro. Isso é necessário para ver como ele pode falar sobre uma pessoa complicada que não está familiarizada com esse campo de conhecimento. Você pode conversar com ele sobre a carga, se o projeto dele estiver muito carregado, e estamos interessados ​​neste tópico. Se um candidato falar sobre o fato de ser apenas um recurso interessante do produto, interessante do ponto de vista do produto, você pode perguntar de propósito: “Quais projetos técnicos complexos você fez?”

Perguntas sobre contratação

O próximo bloco é a contratação de problemas. Alguém já esteve envolvido na seleção? Se sim, como foi o processo? Que perguntas ele faz nas entrevistas? Como ele verifica certas qualidades dos candidatos, para o que geralmente olha, que tipo de pessoas ele deseja contratar para sua equipe?

Perguntas sobre gerenciamento de pessoas

O terceiro bloco de perguntas é sobre como gerenciar pessoas. O meu favorito é: "Você já demitiu funcionários?" Ele é legal, porque é uma história difícil e dolorosa para todos os participantes desse processo: tanto para o líder da equipe quanto para a pessoa que ele dispensa. E se o líder da equipe já passou por isso, esse é um excelente indicador de sua experiência. Além disso, provavelmente, nesta história você ainda pode se aprofundar, porque a demissão pode muito bem ser um defeito do próprio líder da equipe.

Perguntas sobre desenvolvimento

O próximo bloco é sobre desenvolvimento. Pergunto sobre como o processo foi organizado em sua equipe, se ele próprio fez ou se o processo foi colocado por alguém no topo. Portanto, se ele não fez o processo em si, ele entende por que o processo se parece com isso. Bem, se algo não se adequou ao candidato durante o processo de desenvolvimento, você deve perguntar se ele tentou mudar alguma coisa.

Segunda etapa da entrevista pessoal

Terminou com a primeira etapa de uma entrevista presencial. Se o candidato for aprovado com êxito, realizaremos a segunda etapa da entrevista presencial com a equipe e as partes interessadas. Ambas as minhas vagas estavam em equipes de produtos e, para os líderes de equipe, é muito importante trabalhar em estreita colaboração com o proprietário do produto e o cliente comercial. Portanto, a composição dos participantes era exatamente isso. Ao contratar outras equipes, essa etapa pode ser diferente. Por exemplo, se esta é uma unidade de plataforma e queremos que o líder da equipe escreva código, ou se sabemos que a equipe não aceitará um líder cujas habilidades técnicas sejam piores que as de seus participantes, uma entrevista técnica profunda poderá ser realizada aqui, exatamente da mesma forma que feito para desenvolvedores.
Mas eu tinha uma equipe de produtos. Qual é a diferença entre a primeira etapa de uma entrevista pessoal e a segunda? Em primeiro lugar, uma composição diferente de participantes. No segundo estágio, as perguntas podem se sobrepor ao fato de já termos perguntado aos candidatos no primeiro estágio. Mas como já são solicitadas por outras pessoas com experiências diferentes, teremos um ponto de vista diferente sobre esse candidato. Os colegas podem ver algo que eu não vi. Além disso, para mim, pessoalmente, ainda era um passo muito útil em termos de manter a barra de contratação no nível certo, porque quando o fluxo de candidatos diminui, cada vez menos pessoas vêm à entrevista, é tentador abaixar a barra um pouco e finalmente levar pelo menos alguém para fechar a posição. Mas os colegas que precisam trabalhar com essa pessoa podem pará-lo a tempo e dizer: "Pense melhor". E o bar volta a subir.

A terceira etapa da entrevista presencial

O último passo é proteger o caso. Essa é uma tarefa de teste para gerentes. A idéia é exatamente a mesma da tarefa de teste para desenvolvedores: verificar como o candidato se comportará em uma situação real. É muito importante dar um exemplo o mais próximo possível da situação que se desenvolveu em sua equipe, porque somente então você poderá entender como o candidato se comportará se ele vier trabalhar para você. Como era meu caso? Eu vou lhe mostrar o exemplo do projeto Domofond.

A parte principal é a descrição atual da situação na equipe, a composição, a tecnologia, as habilidades, os projetos atualmente em trabalho, as metas e os planos para o futuro próximo da equipe e do candidato. E algumas restrições, se houver.

As principais coisas que o candidato deveria ter abordado no nosso caso é oferecer a opção de transferir o projeto para a pilha de tecnologia Avito, argumentando por que essa solução foi escolhida. Forneça uma transferência de roteiro e planeje os primeiros 100 dias de trabalho.
Os principais critérios de sucesso foram os seguintes. A transferência teve que ser concluída dentro de seis meses, para aproveitar ao máximo as tecnologias da plataforma de infraestrutura da Avito. O projeto deveria permanecer dentro do orçamento. E a migração teve que passar com um congelamento de recursos no comprimento máximo de um sprint.

São capturas de tela de uma apresentação real que o candidato do projeto Domofond defendeu para nós. Geralmente, leva cerca de duas semanas para se preparar. A apresentação leva de 20 a 30 minutos. Aproximadamente a mesma quantidade de tempo que dedicamos à sessão de perguntas e respostas.

A última etapa acabou. Neste ponto, devemos ter um candidato a quem gostaríamos de fazer uma oferta. Isso pode estar terminado ... Mas há mais uma etapa.
Às vezes acontece que todo mundo gostou do candidato, ele é muito legal, queremos muito vê-lo em casa, mas por alguma razão ele duvida, ou há algumas circunstâncias externas que o impedem de tomar uma decisão. Por exemplo, ele deve se mudar de outra cidade, ele precisa mudar sua família, e isso é um problema para ele. E aqui devemos ajudá-lo a tomar a decisão certa para nós. Eu chamo de "vender um emprego".
, , , , . : « - . , . , . , ». , , , , , , , , . , , . , … , .

Conclusão

, .

• -, , . , .
• -, - . , , .
• -, — , . , , .
• -, . , , - , . , , . , , . .

. Obrigado pela atenção. , , .

PS Saint TeamLead Conf 2018, .
Becris Freepik Flaticon .