O campo da cama na hora certa, ou 5 sinais de problemas ocultos na equipe

Existem muitos problemas nas comunicações e sua solução é sempre muito específica para cada caso. A dificuldade com alguns problemas reside no fato de que eles estão ocultos e se fazem sentir claramente quando já é muito difícil ou muito tarde para consertar alguma coisa. Lembrei-me de cinco casos que encontrei pessoalmente. Nem tudo acabou por ser resolvido, nem tudo foi decidido conscientemente. Abaixo do corte, você encontrará cinco histórias ilustrando os cinco sinais de problemas. Eu completei cada história com uma pista muito seca sobre a correção, porque a solução real é muito subjetiva.

O início de fevereiro é um bom momento para pensar em primavera, verão, chalé, camas, camas grandes e compridas ... É bom que seja fevereiro, então vamos falar sobre trabalho em equipe. Como está o livro de Tolstoi em Anna Karenina? "Todas as famílias felizes são iguais, cada família infeliz é infeliz à sua maneira." Todo mundo tem seu próprio entendimento do bem e do mal. Na minha opinião, cada equipe ou empresa possui certas características do relacionamento dentro da equipe e da liderança de seus funcionários, que são o resultado das características do comportamento inconsciente das pessoas. É o fator de inconsciência que oculta esses problemas, porque frequentemente, se uma pessoa não vê o problema, o problema, por assim dizer, não é. Na realidade, verifica-se que o comportamento é diferente do declarado pela equipe ou empresa, mas implicitamente. Você pode notá-los somente após vários meses de trabalho na empresa. Lembrando problemas semelhantes em diferentes empresas de TI, fiz uma lista dessas características que poderiam descobrir rapidamente a natureza dos problemas existentes e a maneira de encontrar soluções.

1. Os desenvolvedores são apenas outro recurso

Tipo de problema: empresa vs. empregado

Um gerente me disse: “Eu reporto aos CEOs e às partes interessadas. E você é apenas um desenvolvedor. ” Isso significava que ele tinha uma grande responsabilidade e, para mim, como desenvolvedor, não havia essa responsabilidade. Mais tarde, descobriu-se que ele não tinha sua própria opinião sobre as pessoas que estavam sob seu comando e ele simplesmente transmitiu as idéias de seu chefe. E seu chefe não se comunicava muito de perto com os desenvolvedores. Como resultado, o gerenciamento era mínimo e apenas os relatórios eram uma prioridade. Por causa disso, a atitude em relação às pessoas era como se elas fossem engrenagens no mecanismo. Ninguém poderia dizer isso diretamente em virtude de normas aceitas, mas as coisas falavam por si mesmas. Ninguém lhe dirá que seus objetivos não são importantes porque perderão a cara. Mas, ao mesmo tempo, ninguém levará em consideração seus interesses, pois Seu gerente sabe exatamente o que você deve fazer, como pensar e o que sentir. Quando você discute perspectivas, pode-se dizer coisas agradáveis ​​que deseja ouvir. Mas a ação real não segue isso, e sempre há uma razão pela qual outra coisa é mais importante. E se você começar a discordar, será acusado de não ouvir, não se comunicar ou, pior ainda, introduzir grandes riscos no projeto. Obviamente, seu chefe se recusa a encontrar uma solução que seja benéfica para ambos. A solução mais simples para ele é você, fazendo apenas o que disse. Na empresa, essa atitude em relação aos funcionários foi mantida em alto nível. Como resultado, a rotatividade de pessoal aumentou. E várias pessoas importantes ( desenvolvedores e parceiros de produtos (eng.: Proprietário do produto) ) deixaram a empresa.

Dica: procure sinergia

É normal que as pessoas tenham seus próprios objetivos pessoais e a empresa tenha seus próprios. Particularmente, eles não coincidem, mas é importante entender o quanto as pessoas e a empresa divergem em objetivos. Ao encontrar sinergias com os funcionários, você aumenta o ganho em relação ao caso em que as pessoas fazem apenas o que lhes dizem.

2. Alguém está constantemente monitorando seus erros

Tipo de problema: gerente x empregado

Isso é normal quando as pessoas no trabalho tentam ajudar os colegas de equipe discutindo abertamente e respeitosamente os problemas. Essa atmosfera de suporte é interrompida se for mal utilizada pelas funções de gerenciamento (líderes de equipe ou gerentes). A situação pode se desenvolver sem intenção e pode ser mais perceptível com a participação do gerente do que do líder da equipe. Por exemplo, um gerente pergunta o que você gostaria de melhorar em equipe. Você, bem-intencionado, está dizendo, em conjunto com o resto, que seria bom se Vasya escrevesse mais testes de unidade. O gerente, quando se encontra com Vasya, diz a ele, como se estivesse repreendendo, que ele não escreve testes de unidade. Este parágrafo pode ser um parágrafo, por exemplo, em uma revisão de desempenho. Vasya, vendo as alegações do gerente, tentará descobrir com seus colegas o que está errado, mas todos dizem que está tudo bem. Porque para os colegas, o problema dos testes de unidade, como tal, não é. Mas, nesse momento, a confiança começa a se deteriorar. Para Vasya, tudo parece que alguém atrás dele o estava enegrecendo nos olhos do gerente, mas não o contou nos olhos. A situação é ruim, porque ninguém a enegrece especificamente. Então fica pior, porque se o gerente não puder resolver esse problema, em tal ambiente, a insegurança das pessoas da equipe se intensifica e as obriga a provar constantemente algo para os outros.

Dica: insista em uma discussão aberta

Aqui o gerente deve ser tenso. Em primeiro lugar, nem toda reclamação é realmente um problema. Em segundo lugar, você deve ouvir o funcionário, porque ele pode dar dicas de uma situação semelhante. E terceiro, o gerente deve incentivar as pessoas a falar sobre problemas somente na presença de outra pessoa. Os motivos e fatos de ambas as partes devem ser levados em consideração.

3. Sempre há alguém que é culpado pelo erro

Tipo de problema: equipe x empregado

Embora a análise de erros seja a norma, um lembrete constante de erros passados ​​não é normal. A falha pode ocorrer devido à falta de requisitos ou falta de conhecimento ou devido a falhas sucessivas em diferentes estágios de desenvolvimento, como código de revisão, controle de qualidade, UAT. Nesse caso, a atenção prolongada a uma pessoa que cometeu um erro, tirando sarro dele, terá um efeito ruim. Se esse comportamento é a norma na equipe, os excluídos da equipe podem aparecer. Esse comportamento geralmente é suportado por uma das principais funções. O restante das pessoas da equipe simplesmente ajusta e segue o estilo do líder. Na ausência de suporte de cima, esse comportamento não será longo e terminará rapidamente. Obviamente, a pessoa que cometeu o erro deve saber sobre isso e entender como isso pode ser evitado para não pisar no rake novamente. Mas não se apegue a isso.

Dica: pare de se concentrar em bugs

A discussão das falhas deve terminar imediatamente após todas as conclusões terem sido feitas. Os companheiros de equipe devem sentir apoio nessa situação.

4. A equipe inicia as tarefas sem descrição e planejamento

Tipo de problema: equipe x cliente

A fase de planejamento é importante e ninguém lhe dirá que você não deve fazê-lo. Ao mesmo tempo, a equipe pode não ter autoridade, ou falta de apoio da gerência, para adiar tarefas que não têm uma descrição. A gerência pode dizer que sente muito e reconhecer erros de planejamento que os levaram a aceitar contratos que não podem ser adiados. Em tais circunstâncias, os desenvolvedores são os que pagam o preço final. A gerência repetirá os mesmos erros repetidamente, porque os desenvolvedores simplesmente fazem o que lhes foi dito. Ao mesmo tempo, todos mantêm o rosto, porque há um reconhecimento formal do problema e uma promessa de consertá-lo ... algum dia. No decorrer do trabalho, os desenvolvedores são constantemente confrontados com uma situação em que algo não é descrito nas tarefas. Eles começam a ficar atrasados, agem e sentem pressão constante da liderança. Como resultado, os desenvolvedores são sempre extremos.

Dica: proteja a equipe, não a si mesmo

O líder da equipe, ou gerente, deve assumir a responsabilidade de proteger a equipe de outros gerentes e clientes, resistir ao ataque e não deixar a responsabilidade cair no nível da equipe. A definição de Pronto para tarefas deve ajudar os gerentes a prepararem bem as tarefas. Nesse caso, deve se tornar uma regra estrita.

5. Solução alternativa

Tipo de problema: processos vs. empregados

De forma vívida, conheci esse recurso em uma empresa jovem, onde os processos se desenvolveram em um ritmo muito rápido. Em uma conversa pessoal, o chefe me disse: "Temos um processo, mas você precisa entender quando vale a pena dar a volta para concluir a tarefa mais rapidamente". Isso é verdade: às vezes, ignorar o processo ajuda a alcançar objetivos mais rapidamente e é até necessário. Mas quando é necessário ignorar o processo em 50% dos casos, o próprio processo começa a ser percebido como alguma formalidade. Nesse caso, é óbvio que o processo é mais um obstáculo. Por outro lado, sem um processo, a gerência se sente insegura devido ao controle deficiente e à falta de confiança nos desenvolvedores. Como resultado, todos entendem o problema, mas mudar o processo é difícil devido à burocracia (todos precisam de consentimento, isso é um monte de comícios, etc., etc.). Portanto, alguns gerentes podem sugerir que os desenvolvedores ignorem o processo com base nos melhores motivos. Mas, ao oferecer isso, eles colocam os desenvolvedores em uma posição vulnerável, onde qualquer etapa desse tipo pode ser considerada diferentemente, dependendo de pessoas e ocasiões.

Dica: siga o processo mais facilmente

Você pode não precisar de um processo ou regras. Em vez disso, você pode precisar apenas de recomendações sobre como fazer algo com a possibilidade de execução diferente. Bem, ou você pode pensar no processo oficial de ignorar o processo padrão, em alguns casos. Mas, neste caso, você precisa de um processo mais lento?

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