"Deveríamos ter julgado os candidatos não por quem eles eram, mas pelo que poderiam se tornar".
Em 2005, participei da fundação do Y Combinator, o primeiro acelerador. Hoje existem centenas deles em todo o mundo, mas em 2005 o que fizemos foi tão incomum que a maioria das pessoas no Vale do Silício nos considerou insignificantes.
O Y Combinator começou da mesma maneira que a maioria das outras startups: supondo que as pessoas precisem do nosso produto. No final, descobriu-se que eles realmente precisavam disso, e nós crescemos e crescemos. Até o momento, financiamos 1.867 startups, totalizando mais de US $ 100 bilhões.
Então, como tive que passar pelo tipo de startup que muitos de vocês esperam, quero contar a minha própria história.
Se você apenas ouviu falar de mim pela mídia, pode ter a impressão de que minha contribuição para o Y Combinator é que sou esposa de Paul Graham. E embora eu goste de ser sua esposa, ainda assim fiz uma contribuição um pouco mais significativa.
A tradução foi apoiada pela EDISON Software , que investe em startups promissoras e também desenvolve vários serviços em nuvem .
Nasci em Minneapolis em 1971. Mais tarde naquele ano, minha mãe saiu de casa, deixando meu pai sozinho com uma criança pequena. Então ele me levou de volta para Boston, onde minha avó morava. Morei com ela de segunda a sexta-feira, enquanto meu pai trabalhava e depois passava o fim de semana com ele.
Minha avó era para mim o principal modelo. Ela era uma pessoa muito independente. Todos que a conheciam a caracterizavam com a mesma frase: "pensamento livre". Por exemplo, no inverno, depois que ela me colocou na cama, ela saiu e trabalhou tarde da noite nas gigantes esculturas de gelo que ela construiu no pátio.
Ela fez o que queria e não se importava se era considerada fora deste mundo.
Apesar de ter crescido sem mãe, minha infância foi muito feliz. Meu pai se sacrificou muito para que eu pudesse ter uma boa educação e constantemente me apoiava.
Quando eu era criança, jogava futebol e, na 9ª série, participamos de um jogo fora contra uma escola chamada Phillips Academy, em Andover, Massachusetts. O lugar parecia incrivelmente fabuloso para mim, e eu imediatamente decidi que iria para a escola lá.
Então, não suspeitei que essa decisão tivesse conseqüências conflitantes. Na minha antiga escola, eu era, por assim dizer, um peixe grande em um pequeno lago. Eu era um excelente aluno e o esporte era fácil para mim. Mas quando me mudei para Andover, no outono de 1986, verificou-se que todos eram excelentes lá e era fácil para todos praticarem esportes. Fiquei muito chateado e, de fato, abaixei minhas mãos.
Tornei-me um estudante medíocre e não fiz nada impressionante nem notável na década seguinte. Este tempo pode ser chamado de minha própria Idade das Trevas.
É um pouco estranho recordá-los, mas acho que será importante mencionar isso. Quando jornalistas e biógrafos escrevem sobre os fundadores de projetos bem-sucedidos, eles geralmente prestam atenção ao fato de terem sido prometidos sucesso na juventude. No meu caso, definitivamente não havia tais previsões. Ninguém me chamaria de pessoa que na vida "provavelmente terá sucesso".
Mas, embora eu não tenha tido nenhuma “conquista”, na minha juventude eu ainda tinha três características principais que permitiram que o projeto Y Combinator se tornasse realidade.
A primeira foi a qualidade que fez meus co-fundadores da YC me chamarem de Radar Social. Eu era aquela criança que não pode simplesmente passar por nada. Se algo parecia estranho ou incomum, eu notei e explorei. Eu sempre tentei entender as coisas, confiando no meu instinto para sinais sociais sutis.
Em segundo lugar, nunca gostei de estar subordinado a alguém. Eu odiava qualquer um que me dissesse o que fazer ou não: pais, professores, superiores, pessoas com as quais fui forçado a cooperar, mas não concordavam com eles - em geral, todos.
E a terceira característica distintiva em mim era que eu sempre fui uma pessoa aberta, direta e honesta. Minha avó e meu pai eram assim.
Mas voltarei a esse ponto mais tarde.
Um dia depois de me formar na faculdade, minha amada avó morreu de câncer. Foi um momento muito triste e solitário da minha vida. E agora presumia-se que eu deveria encontrar um emprego com um diploma em inglês e absolutamente nenhuma ideia do que gostaria de fazer.
Encontrei trabalho na Fidelity Investments em seu grupo de atendimento ao cliente, atendendo ligações das 15h30 à meia-noite todos os dias. De fato, tudo se resumia a conversar com investidores de varejo sobre o motivo pelo qual sua conta Magellan havia fechado naquele dia. Um pesadelo. Não gostei deste trabalho, mas gostei de o ter. Eu trabalhei duro, fui pago por isso e o dever de casa obrigatório não pairava sobre minha cabeça. Isso foi ótimo. Depois da Fidelity, trabalhei em um departamento de relações com investidores em Nova York, depois na revista Food & Wine e em uma empresa de consultoria de automóveis. Nem trabalhei como planejadora de casamentos por muito tempo.
Em 2003, trabalhei no departamento de marketing de um banco de investimentos em Boston e depois conheci Paul Graham em uma festa em sua casa.
Começamos a namorar e senti que finalmente conheci o Sr. One.
Apesar de termos um passado completamente diferente, éramos surpreendentemente semelhantes. Se eu achava impossível querer obedecer a alguém, Paul se aproximava da possibilidade disso.
Ele voltou a Cambridge depois de vender sua startup Viaweb Yahoo e, enquanto escrevia um ensaio, trabalhava em linguagens de programação, publicava um livro e tratava seu medo debilitante de voar, aprendendo a pilotar uma asa-delta.
Paulo resolve problemas como ninguém mais. Além disso, ele é um gênio em termos de expandir idéias e melhorar radicalmente as coisas. Uma de suas características definidoras, por assim dizer, diz às pessoas: "Você sabe o que precisa fazer ..."
Paul e seu círculo de amigos me apresentaram a esse novo mundo de startups. Parecia muito mais emocionante do que o estágio final das empresas de tecnologia da informação com as quais trabalhei no banco de investimentos. Eu li o livro “Startup” de Jerry Kaplan sobre a empresa de computação com caneta GO e imediatamente vendi miudezas. Era como a luz brilhando do céu.
Eu queria ouvir mais histórias sobre os primeiros dias das startups, então comecei a trabalhar em um livro contendo uma entrevista com os fundadores das startups. O livro foi chamado Founders at Work e foi publicado em 2007.
Quanto mais me interessava por startups, menos me interessava pelo meu trabalho. A bolha estourou alguns anos atrás e o banco de investimentos reduziu drasticamente seus custos. Tornou-se chato e desagradável trabalhar lá.
Portanto, solicitei um emprego relacionado ao marketing em uma empresa de risco, onde, como eu sentia, poderia estar um passo mais perto do mundo mais emocionante das startups. Enquanto eu fazia entrevistas e trabalhava em uma empresa de empreendimentos, Paul todas as noites no jantar me explicava que “eu sei o que tenho que fazer”, dizendo como eu posso mudar meus negócios de empreendimento se apenas fizer isso. Conversamos por horas sobre como é difícil encontrar financiamento para startups nos estágios iniciais e, o mais importante, quantas pessoas serão capazes de iniciar uma startup, se isso for mais fácil.
Enquanto a empresa de capital de risco me arrastava cada vez mais para o trabalho, as idéias de Paul pareciam mais convincentes para mim até uma noite em que Paul disse: "Vamos fazer isso sozinhos". No dia seguinte, convencemos os co-fundadores Paul da Viaweb, Robert e Trevor a se juntar a nós em tempo parcial.
O plano inicial era escolher e aconselhar as startups, e eu fiz o resto.
Em vez de dar grandes somas a um pequeno número de startups conhecidas, como as empresas de risco tradicionais, demos pequenas quantias a um grande número de startups nos estágios iniciais, e depois as ajudamos bastante.
Nosso público-alvo inicial era de programadores que pensávamos que poderiam lidar com os aspectos técnicos de uma startup, mas não sabíamos de mais nada, como Paul, Robert e Trevor fizeram uma vez.
Além disso, acreditávamos nos jovens fundadores de projetos, diferentemente da maioria dos investidores da época. Foi nessa época que os capitalistas de risco do Google insistiram que os fundadores de empresas contratassem um CEO externo como parte de sua série geral.
Nenhum de nós teve a experiência de um investidor de risco privado, fornecendo suporte financeiro e especializado a empresas nos estágios iniciais do desenvolvimento, e foi a partir daqui que surgiu a idéia de financiar startups em lotes. Decidimos financiar várias startups ao mesmo tempo no verão para entender como ser investidores. Em março de 2005, lançamos o site do Y Combinator, convidando as pessoas a se inscreverem no que chamamos de "Programa de Verão para Fundadores de Startups".
Naquele verão, financiamos oito startups e sentimos quase imediatamente todo o potencial do investimento integrado. Era muito mais conveniente para startups. Agora havia colegas próximos a eles, prontos para ajudar nesse processo anteriormente solitário. No entanto, para nós, essa também era uma maneira muito mais eficaz de ajudar as startups, porque poderíamos fazer tudo por elas de uma só vez. Toda terça-feira, Paul preparava o jantar para todos os fundadores e, a cada jantar, convidávamos um palestrante que lhes ensinava a arte das startups.
Paul conversou com todas as startups sobre o que elas estão fazendo, e eu as ajudei a se registrar como entidades tributáveis que pagam dividendos a proprietários de direitos corporativos pelo lucro líquido, embora não sejam agentes fiscais para seus proprietários, que pagam independentemente o imposto de renda. Naquela época, era uma tarefa difícil, porque para se tornar um sujeito, você tinha que pagar a um advogado US $ 15.000, e ele fez isso por você.
No primeiro verão, demos às startups US $ 6.000 por fundador, com base em uma bolsa de estudos oferecida pelo MIT aos estudantes durante o verão. No final do verão, realizamos o primeiro dia de demonstração para uma audiência de cerca de 15 investidores. O Reddit estava nesse primeiro grupo, junto com os fundadores da Twitch, embora eles estivessem trabalhando em uma ideia diferente, e na startup de geolocalização de Sam Altman.
Embora tentássemos financiar um lote de startups apenas para aprender a ser um investidor, depois de algumas semanas percebemos que estávamos caminhando para algo promissor.
Portanto, decidimos fazer todos os nossos investimentos em lotes. Também decidimos financiar o próximo lote de startups no Vale do Silício. Sabíamos que muitos nos copiavam e não queriam que ninguém mais fosse o Y Combinator do Vale do Silício. Nós queríamos nos chamar assim.
Apesar de termos crescido e expandido de várias maneiras, o programa principal da JC é surpreendentemente semelhante ao que existia 13 anos atrás.
A pergunta que eu sempre ouvi das pessoas ao longo dos anos foi: "Qual é o seu papel na JC?" Isso costumava me irritar, porque ninguém nunca fez a Paul, Robert ou Trevor essa pergunta. Mas agora acho que essa é uma pergunta interessante.
Qual foi o papel do único fundador não técnico da Y Combinator?
No começo, havia toneladas de instruções, como em qualquer startup que simplesmente precisava ser concluída, e não havia mais ninguém para executá-las. Paul e eu compartilhamos perfeitamente responsabilidades, o que, na minha opinião, é muito importante quando você inicia uma startup com seu parceiro ou cônjuge.
Ele criou nosso site e formulário de inscrição e eu preparei outros materiais para este primeiro verão: trabalhei com advogados para criar a organização Y Combinator e todos os tipos de documentos legais para nossos investimentos padrão, bem como tudo o que os fundadores precisam, para organizar sua empresa e distribuir corretamente os compartilhamentos (um grande número de casos, como você sabe, se você já fez isso!).
Eu também tive que aprender rapidamente como explicar às nossas alas como preencher todos os documentos para que eles não tivessem que pagar por um advogado. Eu tive que montar um pequeno prédio de escritórios em Cambridge, de propriedade de Paul, para que pudéssemos nos encontrar semanalmente para jantar para 25 pessoas. Lidei com a nossa conta bancária e entrei em contato com pessoas com quem precisávamos conversar no próximo jantar toda semana.
Comprei comida da qual Paul fez algo para o jantar. Eu até trouxe os fundadores dos aparelhos de ar condicionado que comprei na Home Depot. Eu era o único de nós que estava organizado o suficiente para dar vida a tudo com qualidade.
Quando se tratava de investir, eu tinha algo que meus colegas não tinham: eu era um radar social. Não pude julgar as capacidades técnicas de nossos candidatos nem mesmo a maioria das idéias. Meus co-fundadores eram especialistas nessas coisas. Analisei as qualidades dos candidatos que meus colegas não viam. Eles pareciam ser sérios? Eles estavam cheios de determinação? Eles pensaram de forma flexível? E o mais importante, quais foram as relações entre os co-fundadores do projeto? Enquanto meus parceiros discutiam idéias com seus autores, eu geralmente os observava silenciosamente. Depois disso, os colegas se viraram para mim e perguntaram: "Devemos financiá-los?"
Desde o início, garanti estritamente que financiamos apenas pessoas sérias. Naquela época, eu nunca esperava que as pessoas que financiamos se tornariam uma comunidade de milhares de graduados da AC, mas sempre tentei criar uma comunidade sem idiotas. Se eu entendi que um dos candidatos era um idiota vaidoso, nos recusamos a financiá-los. Estou certo de que, desde então, financiamos várias dessas personalidades, mas nos primeiros anos fui bastante rigoroso nesse assunto. E tenho certeza de que esse é o fundamento de nossa comunidade de ex-alunos.
Até agora, tudo isso pode parecer um pouco diferente do esperado de um investidor de sucesso. Mas quando você chega ao extremo em alguma coisa, tudo se torna diametralmente oposto. O Y Combinator era um novo extremo no negócio de capital de risco, então o que fez de alguém um bom investidor era outra coisa. O financiamento de risco se baseou em números de crescimento e estimativas de tamanho de mercado, mas isso não foi importante no estágio em que investimos. O que o financiamento de risco realmente precisava era de bons especialistas técnicos que veriam o potencial da ideia e alguém como eu para entender a natureza das startups e o relacionamento entre elas. E para poder fazer isso, você precisa de habilidades que ninguém considerava importante anteriormente para o investidor.
Também foi duplamente difícil, porque alguns dos candidatos eram muito jovens. Tivemos que julgar os candidatos não por quem eles eram, mas pelo que eles poderiam se tornar. Imagine Mark Zuckerberg retornando ao seu dormitório em 2004 com um site que permite que estudantes universitários vejam o que os outros estudantes estão fazendo na escola. Não parece tão impressionante para os investidores tradicionais.
Minha outra arma secreta, que de uma maneira estranha foi muito útil para o projeto Y Combinator, foi que eu era um organizador de eventos muito experiente.
As atividades são uma parte importante do que a YC faz. Quando você financia startups em lotes, tudo se torna um evento. A entrevista é um evento, todo jantar é um evento, o Dia da Demonstração é um evento. À medida que a comunidade de ex-alunos crescia, começamos a realizar eventos para eles e, desde o primeiro ano, realizamos grandes eventos como a Startup School. Durante anos, passei eventos trabalhando em marketing, para poder organizá-los com apenas um.
Muito provavelmente, o que diferenciava a YC de uma empresa de investimento típica era que ela parecia uma família. E eu era sua mãe; Eu era sensível e sensível quando os investidores eram mais cruéis e agressivos (e acrescentaria "cruel" para alguns deles). Cuidei de como os candidatos se sentiam, se estavam sobrecarregados, se comiam adequadamente. Dei-lhes conselhos sobre relacionamentos tensos devido à pressão de inicialização. Eu pude ouvi-los por um longo tempo e os ajudei com as divergências e separações dos cofundadores.
Iniciar uma startup drena emocionalmente os fundadores, especialmente no início. Às vezes, eles só precisavam de alguém para ouvi-los. Felizmente, minha carreira na faculdade me ensinou a ser um bom ouvinte quando as pessoas falam sobre seus problemas nos relacionamentos com outras pessoas.
E sempre tentei ser a mesma pessoa honesta, direta e aberta quando dava conselhos. De fato, éramos todos assim. Paul é a pessoa mais honesta que conheço, então seus conselhos são muito valiosos. Ele não enterra essa qualidade em eufemismos ou (ainda pior) recusa a verdade para não ferir os sentimentos das pessoas. E, por mais direto que fosse seu conselho, as startups sempre o agradeciam por sua franqueza.
Outra coisa comum com Paul era que não fizemos isso por dinheiro. Estávamos interessados em startups, queríamos ajudar o maior número possível de pessoas a iniciá-las. Essa foi a base de tudo o que fizemos na YC. Isso foi o que geralmente nos permitiu criar algo tão estranho.
Como a YC não possuía nenhum LP (https://en.wikipedia.org/wiki/Limited_partnership) (parcerias limitadas) nos estágios iniciais, não estávamos limitados a nenhuma vaga vaga obrigação de confiança para ninguém. Isso nos permitiu correr mais riscos em quais startups escolheríamos para financiamento e também nos permitiu ser favoráveis a startups malsucedidas.
Isso geralmente nos levou a entrar em conflito com outros investidores que tinham prioridades diferentes. Inicialmente, tivemos a oportunidade de financiar uma equipe de marido e mulher que tiveram um filho. Eles trabalharam muito em uma startup, mas ele claramente não teve sucesso. Um de seus investidores tentou convencer uma grande empresa do Vale a comprá-los, mas ela acabou se recusando.
Paul conversou com os fundadores e descobriu que eles simplesmente queriam garantir a segurança dos empregos, para que pudessem fazer uma pausa no estresse constante de uma startup. Então, ele conversou com uma grande empresa e convenceu-os a contratar um deles. . , , . , - (, ), , . , , .
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