Trabalho em uma área em que o departamento de TI, embora desempenhe um papel de destaque, ainda serve apenas o negócio principal. Na minha posição, provoco todo tipo de inovação e enfio meu nariz em uma ampla variedade de processos de negócios. Neste artigo, compartilharei minha experiência na criação de concursos para gerentes de vendas.
Para demonstrar imediatamente minha atitude em relação ao assunto, coloquei o conceito de "meta-jogo" na manchete. No mundo moderno dos aplicativos de computador, os "meta-jogos" são entendidos como mecânicas destinadas principalmente a cumprir os objetivos do desenvolvedor, e não a entreter o jogador (
fonte ).
Transferindo essa idéia para o trabalho do departamento de vendas, podemos formular a seguinte posição:
A competição pelos vendedores é projetada para alcançar resultados específicos que não são característicos da motivação usual de bônus salariais.
Um objetivo típico da competição pode ser aumentar as vendas de um determinado produto ou marca, aumentando apenas a concentração de atenção nesse objeto e o interesse de vender funcionários.
Os tipos mais comuns de motivação adicional nesse caso podem ser:
- Um pequeno incentivo financeiro para cada unidade de mercadorias vendidas (que, de fato, não é uma competição e é apenas uma espécie de bônus)
- Um pequeno incentivo material para cada unidade de mercadorias, mas depois de superar um certo valor limite.
- Um pequeno incentivo material para cada 3, 5, 10, etc. unidades de mercadorias. Essa opção é muito preferível à primeira, porque incentiva o desejo do gerente de vendas não apenas de ganhar mais, mas também de "arredondar" seu desempenho atual em grande forma. Por exemplo, tenho 8 unidades vendidas e recebo uma recompensa por cada 5, preciso terminar até 10.
- Alinhando os resultados de todos os gerentes de maior para menor e recompensando os primeiros ou primeiros três lugares.
As desvantagens dos desenhos mais simples listados acima incluem o fato de envolverem apenas um ou dois tipos de motivação humana, o que também é muito próximo: monetário, amor por números redondos, desejo de ser o primeiro.
Ao conduzir regularmente concursos com um design semelhante, você verá as mesmas faces entre os participantes ativos.
Se você transferir tudo isso para o pensamento figurativo que está perto de mim, proponho imaginar um caldeirão grande e fabuloso, com uma massa borbulhante às vezes espessa. Quanto mais tempo a caldeira custa, mais partículas pesadas se depositam no fundo. Você realmente quer que tudo ferva uniformemente, mas a única ferramenta de mistura que você tem é uma colher de sopa, que você mal alcança 10 cm de profundidade.Como chego ao fundo?
Se relermos as deficiências de projetos simples, podemos assumir que a resposta está na combinação do número máximo de "motivações".
Vejamos alguns exemplos do mundo real.
Na agência de vendas de seguros de vida, onde há um fluxo constante de recém-chegados, todos os gerentes foram divididos em três ligas:
Os juniores são iniciantes com experiência de trabalho de até 2 meses. Primeiro mês -
No treinamento, de acordo com os resultados do segundo mês, o agente vai para a Liga Confiável ou a Liga Zumbi.
Confiável - são agentes com experiência de trabalho de 2 meses e vendas de dois ou mais
programas acumulativos (mais valiosos) mensalmente.
Zumbis são agentes com experiência de trabalho de 2 meses e vendas inferiores a dois
programas financiados mensalmente.
A liga do agente para o mês atual é determinada pelos indicadores do mês anterior. Por exemplo, se um agente da Reliable League vender apenas um contrato de poupança em março, ele será enviado para a Zombie League em abril.
A pontuação é semelhante à classificação das medalhas olímpicas. Programas acumulativos (ouro), programas de proteção contra acidentes (prata ou bronze) e, possivelmente, alguns programas especiais (também prata ou bronze) são levados em consideração. Maior é sempre aquele que tem mais medalhas de ouro, independentemente da presença de prata e bronze. Prata ou bronze afetam os lugares ocupados com resultados iguais para o ouro.
Infelizmente, as fotos da mesa de competição não foram preservadas.
Qual é o valor deste sistema como um meta-jogo?
Os funcionários que vendem têm uma idéia clara das prioridades no trabalho: os registros estão chegando e um bom resultado deve ser mostrado regularmente.
Muitas empresas olham negativamente para a desmotivação do resultado. No entanto, nas competições, até a desmotivação simbólica pode ser eficaz. Na prática, o medo de estar em uma empresa Zombie pode ser mais assustador do que uma perda temporária de dinheiro, e uma estadia prolongada na liga inferior ajuda os gerentes a determinar se devem entrar na Confiável ou deixar a agência.
Em outra área, onde o influxo de recém-chegados é muito mais fraco e a equipe administrativa é muito estável, o sistema passou por pequenas alterações.
De acordo com os resultados do mês “zero”, todos os gerentes (16 pessoas) foram divididos em duas ligas de igual tamanho: Campeões e Estranhos (os nomes das ligas foram propostos pelo chefe do departamento de vendas).
Sem nenhuma competição, como parte da motivação dos bônus salariais, cada gerente de vendas mensalmente possuía seis KPIs diferentes. Para sua implementação, dependendo da porcentagem final de cada KPI, um determinado montante foi acumulado na parte do bônus do salário. A competição com duas ligas deveria estimular o excesso de KPI.
As ligas foram classificadas pela porcentagem média de conclusão. Os três primeiros lugares da Liga dos Campeões receberam recompensas financeiras (o fundo do prêmio material foi dividido da seguinte forma: 50% - primeiro lugar, 30% - segundo, 20% - terceiro). Os dois vencedores da Outsider League não receberam uma recompensa, mas no mês seguinte trocaram de lugar com dois treinadores que ocuparam o último e penúltimo lugar na Liga dos Campeões.
Esse design criou quatro pontos de luta:
- Para o prêmio, ou seja, para recompensa financeira
- Por não ser o último da liga principal, em outras palavras, pelo “direito de permanecer” (os gerentes a apreciaram como uma oportunidade de reivindicar um prêmio em dinheiro no próximo mês)
- Para os dois primeiros lugares na Liga dos Estrangeiros
- Não ser o pior dos piores
A alteração dos resultados diários estava disponível online.
Apesar de este programa ter sido melhor do que nada, ele teve suas desvantagens.
- Os gerentes poderiam bloquear os KPIs não amados às custas daqueles que eram fáceis (o crédito era, em média).
- Já no meio do mês, os gerentes individuais podiam abandonar a luta, vendo que alguém estava ganhando com uma margem perceptível.
O design descrito acima durou dois anos, até que um sistema completamente diferente surgiu em seu lugar, nomeado em homenagem ao jogo de televisão Weak Link, que já existia.
O principal objetivo dessa competição era evitar valores baixos e, mais ainda, zero para qualquer um dos seis KPIs.
Todos os gerentes foram unidos em triplos. E apenas um trio recebeu um fundo de prêmios, que foi dividido igualmente entre seus participantes.
O design do concurso foi bastante complicado para a primeira percepção, mas após o surgimento da compreensão, causou a excitação desejada.
O fator chave foi que, para classificar as triplas, foi utilizado o menor indicador de desempenho de qualquer KPI de qualquer participante da tripla. Por simplicidade de exemplo, imagine que os KPIs não sejam apenas seis, mas três. Os três gerentes são Vasya, Petit e Vani. Vasya completou seus três KPIs em 100%, 150% e 80%, respectivamente. Petya - em 120%, 200% e 60%. Vanya - 80%, 100% e 70%. O menor resultado no grupo é o valor que a Petya obteve no terceiro KPI - 60%. É isso que é usado no ranking de todos os triplos. Assim, a competição incentivou os gerentes a alinhar constantemente os resultados em seu grupo. Apareceram pontos adicionais de pressão psicológica: garantia intragrupo, por um lado, e medo de deixar "por conta própria", por outro.
Para evitar vitórias com uma ligeira margem como 102% versus 100%, cada 25% da execução foi transferida para 1 ponto e toda a classificação foi em pontos. Se você traduzir o exemplo de Vasya, Petya e Vanya em pontos, o resultado de Vasya será de 4, 6 e 3 pontos, respectivamente. Petit - 4, 8 e 2 pontos. Vani - 3, 4 e 2 pontos. Assim, acaba sendo insuficiente para Petya aumentar seus 60% para o nível mínimo de Vasya de 80%, e Vania terá que fazer o mesmo com seus 70%.
Transferindo a luta para a esfera de valores pequenos e viáveis, eliminamos o problema de recusar a luta se o líder for determinado prematuramente. Se os três primeiros tiverem um valor mínimo de 3 e o seu tiver um mínimo de 1, nada será perdido.
No caso de valores mínimos idênticos em triplos diferentes, o vencedor foi determinado pela quantidade mínima de pontos para um participante na troika. O total de pontos para Vasya - 13, Petit - 14, Vani - 9. É o resultado de 9 pontos que serão considerados se o valor mínimo para os grupos corresponder. Isso, mais uma vez, deve estimular Vanya a alcançar os resultados dos parceiros, e Vasya e Petya devem ser "encorajados" pelo que está atrasado.
São as competições de equipes com a contribuição viável de cada participante, na minha opinião, que são muito mais eficazes na eficiência e precisão das configurações do que aquelas focadas nos registros de campeões individuais.
Imagine que você deseja estimular as lojas de varejo a mostrar as vendas de um determinado produto em um nível anteriormente inatingível para elas. Por exemplo, uma loja na Rua Lenin envia 8 unidades do produto A em um mês, mas gostaríamos que esse valor fosse 15 e não parece transcendental. As vendas relativamente baixas do produto A podem ser devidas a um custo relativamente alto, à dificuldade de os gerentes entenderem ou a uma necessidade dificilmente formulada dos olhos do cliente. Uma solução simples, mas longe de sempre eficaz, será anunciar uma competição como esta: "Venda 15 unidades do produto A para toda a loja e ganhe um prêmio". Por que esse design é ineficaz? Provavelmente, a loja já tem um gerente que aprendeu a superar objeções devido ao alto custo, ele mesmo descobriu o produto e pode explicar seu valor ao comprador. Se você imagina que existem 4 gerentes na loja, é provável que o resultado de 8 unidades seja distribuído da seguinte forma: 5 unidades - o gerente que entendeu tudo, 2 - o gerente bem-sucedido, 1 - o gerente com vendas aleatórias, 0 - do gerente, que, na melhor das hipóteses faz a sua vez em outra coisa. O que acontece se você pedir a esses quatro para vender constantemente 15? O detentor do registro não será capaz de manter constantemente os valores máximos, e os gerentes com indicadores pequenos confiarão um no outro. Um design mais eficaz pode ser uma competição em que o prêmio vai para a loja, desde que cada gerente faça 4 vendas.
Curiosamente, competições com condições relativamente difíceis funcionam melhor, quanto mais tempo permanecem relevantes. No primeiro mês, apenas as equipes mais proativas reivindicam a vitória, mas após 4-5 ciclos, todos estão empatados.
Desejo concluir este artigo com uma competição que em seis meses aumentou as vendas de uma determinada marca em uma pequena cadeia de varejo em termos monetários seis vezes.
Com esta marca, tudo era o mesmo da maioria das vezes quando a “coisa boa” não está à venda: caro, difícil, não está claro o porquê. No início da competição, o produto estava on-line há 1,5 anos (muito) e sua representação de vitrine não mudou. Por uma questão de justiça, deve-se notar que a competição foi acompanhada por um treinamento direcionado ao choque do produto (embora de uma forma ou de outra já houvesse treinamento antes).
Cada loja era uma equipe. Para visualizar a equipe, foi utilizada uma fotografia do gerente da loja. Os vencedores receberam 100% do prêmio. O crédito não incluiu valores monetários e não o número de unidades de mercadorias, mas o número de cheques com este produto. Por essa condição, criamos concorrência na zona de pequenos valores e impedimos o abandono da luta como resultado de uma determinação precoce do líder. Qualquer um poderia alcançar alguém.
Após vários comícios, uma nova condição foi adicionada para evitar vitórias com valores mínimos devido à falta de competição. Uma vez a cada seis dias, um nível era "inundado" e "afogado" eram desligados da luta. Na visualização, isso foi acompanhado por uma foto virada e "derrubando o chão por baixo". Havia um nível seguro de valores nos quais as inundações não eram mais ameaçadas.
Obviamente, a nova regra era contrária à ideia de que todos poderiam alcançá-los. "Afogado" teve que esperar pelo próximo comício. Foi um risco. No entanto, não havia motivo para acreditar que o produto promovido estivesse em maior demanda no final do mês. Assim, aqueles que queriam reivindicar algo eram considerados capazes de fazer suas vendas regularmente. Esta aposta foi jogada e, quanto mais o concurso durou, melhores resultados obtivemos. Deixe-me lembrá-lo de que os indicadores do sexto mês da competição foram seis vezes maiores que os indicadores de zero. Nenhum produto similar na rede nesse período apresentou esses resultados.
Como conclusão, quero observar que cada competição deve ser criada para uma situação e objetivo específicos, envolver o maior número possível de fatores motivadores e gastar o mínimo de dinheiro corporativo possível.