A história é real, eu vi tudo com meus próprios olhos.
Por vários anos, um cara, como muitos de vocês, trabalhou como programador. Apenas no caso, vou escrever o seguinte: "programador". Porque ele era 1Snick, fixo, uma empresa de produção.
Antes disso, ele tentou várias especialidades - por 4 anos como programador, gerente de projetos, ele sabia fechar 200 horas cada, ao mesmo tempo em que recebia uma porcentagem do projeto, por liderança e um pouco de vendas. Tentei desenvolver produtos por conta própria, fui o chefe do departamento de TI de uma grande empresa, com 6 mil pessoas, experimentando diferentes opções de uso da minha profissão de cotação - programador 1C.
Mas todas essas posições estavam um pouco sem saída, principalmente em termos de renda. Todos nós recebemos aproximadamente o mesmo dinheiro, trabalhamos nas mesmas condições.
Esse cara ficou interessado em como você pode ganhar mais dinheiro sem vender e criar seu próprio negócio.
Ele se imaginou um cara sábio e decidiu encontrar um nicho na empresa em que trabalhava. Esse nicho deveria ser algum tipo de especial, não ocupado por ninguém. E eu queria que a própria empresa quisesse pagar dinheiro a uma pessoa nesse nicho, para que não houvesse necessidade de enganar alguém ou enganar algo. Para que isso seja objetivo: uma pessoa nesta posição deve pagar muito dinheiro. Excêntrico, em uma palavra.
A pesquisa durou pouco. Na empresa em que esse sujeito trabalhava, havia um nicho completamente gratuito, que pode ser chamado condicionalmente de "restaurar ordem nos processos de negócios". Cada empresa tem um monte de problemas. Algo sempre não funciona e não há ninguém que venha e corrija o processo de negócios. Então, ele decidiu tentar o papel de especialista que pode ajudar o proprietário a resolver seus problemas nos processos de negócios.
Naquela época, ele trabalhou na empresa por seis meses e recebeu um salário médio no mercado. Não havia nada a perder - especialmente porque ele poderia ter encontrado o mesmo emprego dentro de uma semana. Em geral, esse cara julgou que nada de ruim aconteceria se de repente um figo não desse certo e ele fosse demitido.
Ele ganhou coragem e foi até o dono. Ele o convidou para melhorar o processo mais problemático que estava nos negócios. Naquela época, era contabilidade de ações. Agora, todo mundo que trabalha nessa empresa tem até vergonha de se lembrar desses problemas, mas os estoques realizados trimestralmente mostraram discrepâncias entre o sistema contábil e os saldos reais de dezenas de por cento. E em valor, quantidade e número de posições. Foi um desastre. A empresa realmente tinha os saldos corretos no sistema contábil apenas quatro vezes por ano - no dia seguinte ao inventário. Nosso cara começou a colocar esse processo em ordem.
O cara concordou com o proprietário que ele deveria reduzir pela metade os desvios de acordo com os resultados do inventário. Além disso, o proprietário não tinha muito a perder, porque antes de nosso herói diferentes trabalhadores já haviam tentado consertar tudo, e, em geral, a tarefa era considerada praticamente insolúvel. Tudo isso alimentou bastante o interesse, porque, se tudo desse certo, o cara se tornaria automaticamente uma pessoa que sabe restaurar a ordem e resolver problemas insolúveis.
Então, ele foi confrontado com a tarefa: reduzir os desvios de acordo com os resultados do inventário em 2 vezes durante o ano. No início do projeto, ele não tinha ideia de como conseguir isso, mas entendeu que o controle de inventário era uma coisa simples, para que ele ainda pudesse fazer algo útil. Além disso, reduzir desvios de dezenas de por cento para uma dezena de por cento não parece tão difícil. Todo mundo que trabalhou no campo de aconselhamento ou atividades similares entende que a maioria dos problemas do processo é eliminada por ações suficientemente simples.
De janeiro a maio, ele preparou, automatizou um pouco alguma coisa, reescreveu o processo comercial da contabilidade do armazém, alterou o fluxo de trabalho de lojistas, contadores e alterou completamente o sistema inteiro sem mostrar ou contar a ninguém. Em maio, ele deu a todos novas instruções e, após o primeiro ano do inventário, uma nova vida começou - trabalhe de acordo com suas regras. Para observar o resultado, no futuro a empresa começou a realizar inventários com mais frequência - uma vez a cada dois meses. Os primeiros resultados já foram positivos e, até o final do ano, os desvios da auditoria caíram para frações de um por cento.
O sucesso foi tremendo, mas não se acreditava em sua estabilidade. O próprio cara duvidava que o resultado fosse preservado se você se afastar e parar de observar o processo. No entanto, o resultado foi e o cara conseguiu tudo o que foi acordado com o proprietário. Depois de vários anos, a estabilidade do resultado foi confirmada - por vários anos os desvios são mantidos em 1%.
Então ele decidiu repetir o experimento e ofereceu ao proprietário para melhorar outro processo problemático - o suprimento. Havia déficits que não nos permitiam enviar os volumes que nossos clientes queriam. Concordamos que os déficits serão reduzidos pela metade em um ano, e o cara concluirá de 10 a 15 projetos relacionados ao 1C - para automatizar vários processos de negócios e outras heresias.
No segundo ano, tudo foi concluído com êxito novamente, os déficits diminuíram mais de duas vezes, todos os projetos de TI foram concluídos com êxito.
Como o salário já atendia completamente a todos os pedidos daquele sujeito, dois anos antes, ele decidiu se acalmar um pouco, se acalmar e sentar em um lugar aconchegante e acolhedor, que ele mesmo havia criado.
Como foi? Formalmente, ele era diretor de TI. Mas quem ele realmente era era difícil de entender. Afinal, o que um diretor de TI faz? Como regra, ele administra a infraestrutura de TI, gerencia administradores de sistemas, implementa um sistema ERP e participa de reuniões no conselho de administração.
E esse cara tinha uma das principais responsabilidades em participar de processos de mudança e, principalmente, em gerar, iniciar esses processos, encontrar e propor soluções, aplicar novas técnicas de gerenciamento, examinar mudanças propostas, analisar a eficácia de outras funções e unidades e, finalmente, diretamente participação no desenvolvimento estratégico da empresa, até o desenvolvimento independente de um plano estratégico para toda a empresa.
Ele recebeu carta branca. Ele poderia ir a qualquer reunião em que não tivesse acesso antes. Ele ficou sentado lá com um caderno, escreveu algo ou simplesmente ouviu. Ele falava raramente. Então ele começou a tocar ao telefone - argumentou que a memória associativa funcionava melhor.
Numa reunião, raramente acontecia algo útil. Ele saiu, pensou, então chegou uma carta - com críticas, ou com uma opinião, ou com propostas, ou com uma descrição das decisões que ele já havia aplicado.
Mas, mais frequentemente, eu mesmo reunia reuniões. Encontrei um problema, encontrei soluções, identifiquei as partes interessadas e arrastei todos para a sala de reuniões. E já lá - como ele pôde. Persuadido, motivado, argumentado, argumentado, procurado.
Extraoficialmente, ele era considerado um terceiro na empresa, depois do proprietário e diretor. É claro que ele enfureceu terrivelmente todas as "pessoas da empresa", a partir do número 4. Especialmente com seus jeans rasgados e camisetas brilhantes, e também com o tempo do proprietário.
O proprietário dava 1 hora por dia. Todo dia Eles conversaram, discutiram problemas, soluções, novos negócios, direções de desenvolvimento, indicadores e eficiência, desenvolvimento pessoal, livros e simplesmente a vida.
Mas esse cara era estranho. Parece - sente-se e se alegre, a vida é boa. Mas não. Ele decidiu refletir.
Ele se perguntou: por que ele conseguiu, enquanto outros não? O proprietário também o pressionou: ele disse que queria que outros pudessem colocar as coisas em ordem, porque há muitos gerentes, eles geralmente estão envolvidos em gerenciamento operacional e planejamento estratégico, mas praticamente ninguém está envolvido em mudanças sistêmicas em seus processos. Pode estar escrito em sua descrição de cargo que eles devem acelerar seu processo, aumentar sua eficiência, mas na verdade ninguém está fazendo isso. Porque Aqui, o cara também se perguntou o porquê e foi conversar com todos esses gerentes.
Ele procurou o vice-diretor de qualidade e propôs a introdução dos cartões de controle Shekhart para que os produtos fossem melhores que os japoneses. Porém, o colega não sabia quais eram os cartões de controle Shekhart, o que era o controle estatístico do processo, e só ouvi do fundo do meu ouvido sobre a aplicação do ciclo de Deming no gerenciamento da qualidade. Ok ...
Ele foi a outro vice-diretor e sugeriu a introdução de controle. Mas aqui, eu não encontrei suporte. Um pouco depois, ele aprendeu sobre gerenciamento de limites (gerenciamento de limites) e propôs a todos os vice-diretores a implementação da parte sistemática dessa técnica, a fim de melhorar os processos. Mas não importa o quanto nosso cara falasse, ninguém realmente queria se aprofundar no que se tratava. Talvez eles não estivessem interessados ou muito difíceis. Mas, de fato, ninguém descobriu.
Em geral, ele falou sobre tudo o que sabia e aplicou na empresa. Mas ninguém o entendeu. Eles ainda não entendem por que, por exemplo, conseguiram consertar tudo na contabilidade do armazém, além disso, no controle e no gerenciamento de fronteiras.
Por fim, ele alcançou seus programadores - a equipe era composta por 3 pessoas. Ele falou sobre gerenciamento de fronteiras, sobre controle, sobre gerenciamento de qualidade, sobre ágil e scrum ... E surpreendentemente eles entenderam tudo e até puderam discutir de alguma forma com ele, incluindo sutilezas técnicas e metodológicas. Eles entenderam por que os projetos de armazém e suprimentos foram bem-sucedidos. E então ocorreu o cara: de fato, os programadores salvarão o mundo.
Ele percebeu que os programadores são os únicos que normalmente conseguem, com os detalhes necessários, entender os processos de negócios.
Por que exatamente eles? De fato, ele não encontrou uma resposta definitiva. Ele formulou apenas sugestões de tese.
Antes de tudo, os programadores conhecem as áreas de negócios e, além disso, os conhecem melhor do que todas as outras pessoas da empresa.
Além disso, os programadores realmente entendem o que é um algoritmo de processo. Isso é importante porque os processos de negócios são algoritmos e os elementos neles podem ser trivialmente inconsistentes. Por exemplo, no processo de compras em que o funcionário trabalhou, o primeiro passo é elaborar um plano anual de compras e o segundo é uma compra diária. Essas etapas são conectadas por conexão direta, ou seja, pressupõe-se que as pessoas trabalhem de acordo com esse algoritmo - elabore um plano anual de compras e execute imediatamente o aplicativo. Um plano anual de compras é elaborado uma vez por ano e o aplicativo chega 50 vezes por dia. Isso encerra o algoritmo, e precisamos trabalhar nele. De fato, ele argumentou, o conhecimento de algoritmos é uma vantagem competitiva para os programadores, porque qualquer outra pessoa que não esteja familiarizada com eles simplesmente não entende como um processo de negócios deve funcionar e como pode ser representado.
Outra vantagem dos programadores, segundo ele, é que eles têm tempo livre suficiente. Todos nós entendemos como um programador pode gastar três vezes mais tempo em uma tarefa do que ela realmente exige, e poucos a perceberão. Isso, novamente, é uma vantagem competitiva, pois, para colocar alguns processos de negócios em ordem, você precisa ter muito tempo livre - pense, observe, estude e tente.
A maioria dos gerentes, segundo ele, não tem esse tempo livre e se orgulha dele. Embora, de fato, isso signifique que uma pessoa não pode se tornar eficaz, porque não tem tempo para aumentar a eficiência - um círculo vicioso. Em nossa cultura, está na moda estar ocupado, então tudo permanece no lugar. E para nós programadores, isso é uma vantagem. Podemos encontrar tempo livre e pensar em tudo.
Os programadores, ele disse, podem mudar rapidamente o sistema de informação. Isso não é aplicável em todas as empresas, mas onde quer que ele trabalhasse, era possível fazer melhorias como quisesse. Especialmente se eles não dizem respeito ao trabalho de ninguém. Por exemplo, ele poderia lançar um sistema que medisse secretamente as ações dos usuários e, em seguida, usasse essas informações para analisar a eficácia da mesma contabilidade e rastrear o custo da contabilidade.
E a última coisa que lembrei de suas palavras é que os programadores têm acesso a muitas informações, porque dotado de acesso administrativo ao sistema. Portanto, eles podem usar essas informações em suas análises. Ninguém mais em uma fábrica comum tem esse recurso.
E então ele foi embora. Durante o treino de duas semanas, forçamos-o a compartilhar sua experiência, porque queríamos continuar o trabalho que ele estava fazendo. Bem, sua posição estava ficando vaga.
Por vários dias, eles se sentaram em uma cadeira, ligaram a câmera e gravaram seus monólogos. Eles pediram para contar sobre todos os projetos, métodos, abordagens, sucessos e fracassos, causas e efeitos, retratos de gerentes, etc. Não é particularmente limitado, porque eles não sabiam o que estava acontecendo na cabeça dele.
Em monólogos, é claro, basicamente havia todo tipo de lixo e rzhaka - ele ficou de ótimo humor, porque servido do interior para São Petersburgo. E onde ir trabalhar em São Petersburgo? Na Gazprom, é claro.
Mas conseguimos obter algo útil de seus monólogos. Vou lhe contar o que me lembro.
Então, as recomendações desse cara. Aqueles que querem tentar limpar processos de negócios.
Para se engajar nesse trabalho, primeiro, você precisa ter um certo nível de "congelamento". Não se deve ter medo de perder um emprego, não ter medo de correr riscos, não ter medo de conflitos com os colegas. Ele fez isso facilmente, porque iniciou sua carreira quando trabalhou na empresa por apenas seis meses, e não teve tempo de entrar em contato com ninguém, e não iria fazê-lo. Ele entendeu que as pessoas vão e vêm e, para ele, seus próprios resultados e sua avaliação pelo proprietário da empresa são importantes. Os colegas o tratam mal ou bem - isso lhe era pouco preocupante.
O segundo ponto - para efetivamente se envolver neste trabalho, infelizmente, tem que aprender. Mas estudar não no MBA, nem nos cursos, nem nos institutos, mas de forma independente. Por exemplo, em seu primeiro projeto, de acordo com o armazém, ele agiu de forma intuitiva, não sabia de nada, apenas o que é “gerenciamento de qualidade”.
Quando ele começou a ler literatura, que métodos de aumentar a eficiência existem, ele descobriu as tecnologias que aplicava. O cara os usou intuitivamente, mas acontece que essa não é uma invenção dele, tudo já está escrito há muito tempo. Mas ele passou um tempo e muito mais do que se tivesse lido o livro certo imediatamente. Aqui é importante entender que, quando você estuda uma metodologia específica, nenhuma delas, mesmo a mais avançada, resolverá completamente todos os problemas do processo de negócios.
O segundo truque é que, quanto mais técnicas você souber, melhor. Por exemplo, no Japão antigo, Miyamoto Musashi viveu - um dos esgrimistas mais famosos, autor do estilo de duas espadas. Ele estudou em alguma escola com algum mestre, depois viajou para o Japão, lutou com caras diferentes. Se o cara era mais forte, então a jornada parou por algum tempo, e Musashi foi até os estudantes. Como resultado, ao longo de vários anos, ele adquiriu as habilidades de várias práticas de vários mestres e formou sua própria escola, acrescentando algo de sua autoria. Como resultado, ele obteve uma habilidade única. É o mesmo aqui.
Obviamente, você pode atuar como consultor de negócios. Em geral, eles são ótimos caras. Mas, como regra, eles implementam algum tipo de técnica e introduzem a técnica errada de que os negócios precisam. Também tivemos situações tão tristes: ninguém sabe como resolver um problema e ninguém quer pensar em como resolvê-lo. Começamos a procurar na Internet ou ligamos para um consultor e perguntamos o que pode nos ajudar. O consultor pensa e diz que é necessário introduzir a teoria das restrições. Pagamos a ele pela recomendação, gastamos dinheiro na implementação, mas o resultado é zero.
Por que isso é assim? Como o consultor disse, estamos introduzindo esse e tal sistema, e todos concordaram com ele. Tudo bem, mas uma técnica não fecha todos os problemas de um mesmo processo de negócios, especialmente se os pré-requisitos iniciais não coincidirem - os nossos e os necessários para implementar a técnica.
Na prática que o cara recomenda, você precisa tirar o melhor e implementar o melhor. Não use todos os métodos, mas use seus principais recursos, chips, práticas. E o mais importante é entender a essência.
Pegue, ele disse, por exemplo, scrum ou edge. Em monólogos, o cara repetiu muitas vezes que nem todo mundo entende completamente a essência do scrum. Ele também leu um livro de Jeff Sutherland, que para alguns parece "leitura fácil". Pareceu-lhe uma leitura profunda, porque um dos fundamentos fundamentais do scrum é o gerenciamento da qualidade, que está escrito diretamente no livro.
Ele diz sobre a Toyota Production, sobre como Jeff Sutherland mostrou um scrum no Japão, o quanto ele criou raízes lá e esteve próximo da filosofia deles. E Sutherland falou sobre a importância do papel do scrum master, sobre o ciclo de Deming. O papel do scrum master é acelerar constantemente o processo. , , – , , — , . , .
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