Em muitos tipos de negócios, especialmente em TI, as competências dos funcionários são essenciais. Hackneyed, frase familiar. Nos sites da maioria das empresas, onde há uma seção de missão ou valores, diz algo como "nossa principal riqueza são nossos funcionários".
A frase, embora maltratada, mas eu concordo com ela. Nosso próprio negócio é exatamente isso. Seus sucessos e fracassos dependem inteiramente de nós, seus funcionários. E não importa de que tipo de atividades estamos falando - vendas, marketing, desenvolvimento, manutenção, depuração, publicações, negociações -
tudo isso é feito por pessoas , ou seja, nós somos
E assim acontece. O sucesso de um negócio depende das competências dos funcionários. Nós, como você, estamos tentando gerenciar os negócios. Contamos dinheiro, produção, gerenciamos tarefas, tentamos fazer algo com projetos, calculamos impostos ... Gerenciamos tudo o que podemos, exceto o quê? Competências.
Ou seja, a
coisa mais importante que não controlamos .
Questões de competência
O primeiro . Apenas imaginamos que tipo de competências em questão. Obviamente, se uma empresa se baseia em um ou dois tipos de trabalho, o gerenciamento não é necessário. E se houver dezenas de tipos de trabalho e centenas de funcionários?
Que competências já temos? Quais estão faltando? Que nem ousamos balançar? E quais competências são necessárias para nossos clientes? Podemos criar um novo produto apenas com nossas competências? Ou talvez não tenhamos uma ou duas competências para entrar em outro mercado?
O segundo Nós mal imaginamos o desenvolvimento de competências. Sobre traços grandes, entendemos: Kolya é especialista na reação, e Vasya escreve textos bem vendidos. E o Gene? E quem é o dono do angular? E de acordo com a "Holding Management", quem sabe o quê? Temos competências em ERP? E então todo mundo está vendendo, mas estamos à margem. Parece que a Seryoga sabe algo sobre ERP ... Mas o que exatamente e qual a qualidade?
O terceiro . Estamos acostumados a medir competências por meio de cursos e certificados. Embora entendamos que as competências reais nascem apenas do trabalho prático. Mas porque não medimos o desenvolvimento de competências, temos que nos contentar com um substituto - diplomas, cursos e certificados. Sem dúvida, o recebimento de trabalhos tem um certo efeito sobre as competências, mas esse é apenas um impulso inicial, seguido pela aplicação do conhecimento teórico na prática. Mas, na realidade, o que acontece com esse impulso?
Quarta . Competências não vivem para sempre na cabeça. Hoje resolvi o problema usando uma nova tecnologia para mim, não retornei por alguns meses e me sentei - você não se lembra de nada. Alguns remanescentes de conhecimento estão presentes, é claro, mas "pegar e fazer" não funcionará de qualquer maneira - você ainda precisa descobrir. O que posso dizer, mesmo no meu código, nem sempre consigo descobrir rapidamente.
Por outro lado, se a competência é usada regularmente, trata-se de automatismo e deixa de ser um problema. Acontece que precisamos, de alguma forma, medir e manter essa regularidade para não perder competência.
Quinto . Os negócios geralmente dependem de competências. Às vezes é muito forte.
Por exemplo, se houver um funcionário com habilidades únicas. Se ele sair, toda a linha de negócios poderá fechar, pelo menos temporariamente.
As competências geralmente formam a estrutura de vendas. Se tivermos poucos especialistas em ERP, será formado o limite natural de vendas de serviços para essa classe de soluções - é igual à capacidade física de se desenvolver entre essas pessoas competentes. Se as competências não são gerenciadas, os negócios precisam "ganhar volume" por outras atividades, geralmente com menos demanda e mais arriscados.
Às vezes, a carroça é colocada na frente do cavalo.
Formamos um portfólio de vendas baseado em competências, e não vice-versa . Treinamos funcionários, pagamos dinheiro por isso e
esperamos que as vendas mudem em volume e estrutura.
Mas a realidade permanece em vigor -
competências dirigem o negócio . Eles formam restrições que somos forçados a levar em consideração.
Sexto . Há um conflito constantemente ardente entre funcionários e empresas, em termos de competências. Uma pessoa, como regra, quer “se sentar no tópico” - dominar uma pequena gama de competências, se possível - tornar-se um especialista nela e participar de uma parte significativa do trabalho nos tópicos selecionados.
Uma pessoa é boa e os negócios não são ruins. Mas se a empresa precisa do desenvolvimento de novas competências? Para os negócios, isso é um risco, especialmente para uma pessoa. Especialmente se eles não pagam mais pelo desenvolvimento de novas competências. Um homem brega pode ficar com pão e água, cumprindo o plano estratégico da empresa.
Sétimo . Quando contratamos um novo funcionário, há três opções. Se ele é um grande especialista ou portador de competências únicas, tudo está bem - nós o pegamos de propósito, enganamos e tapamos um buraco, ou amarramos uma nova linha de trabalho para ele.
Se ele é um camponês intermediário em nossas competências essenciais, ele rapidamente se integra e simplesmente trabalha. Também não é ruim - reforçamos o fluxo de trabalho principal.
E se ele é iniciante, por algum tempo ele recebe muita atenção. Acontece, é claro, que apenas dizemos - aqui está o computador, aqui está o gerenciador de tarefas, sente-se e trabalhe. Mas, como regra, todo mundo já teve algum tipo de curso de adaptação e treinamento. Atribuímos um mentor ao iniciante, damos teoria e tarefas às competências selecionadas e monitoramos com atenção seus sucessos.
O problema acontece quando um recém-chegado segue o curso de um jovem lutador. O homem ** se dissolve ** - na massa daqueles camponeses médios, formigas comerciais. Enquanto ele estava armado, entendemos suas competências e as controlamos. Quando ele se juntou, ele se tornou como todo mundo. Parece um cara legal. E o que pode? Sim, o diabo sabe ... Isso é tudo, então ele é.
Existem muitos problemas com as competências e decidimos derrotá-las. Trabalho automatizado com competências.
Competências
Para começar, determinamos o que são competências. Que seja uma referência hierárquica. No nosso caso, fica assim:
Em geral, não há regras claras para o preenchimento deste guia. Em princípio, ele deve resolver três problemas:
- ser pequeno;
- descrever o quadro atual de competências - o que já temos;
- descreva a imagem-alvo das competências - que ainda não possuímos, mas realmente precisamos dela.
Eu, preenchendo este guia, resolvi apenas os dois primeiros problemas. Ainda não desenvolvi competências específicas.
Eu tenho quatro grupos. Home - “Desenvolvimento”, nosso principal pão, seja de serviços ou de criação de produtos. Como você provavelmente sabe, desenvolvemos em duas plataformas - 1C e metadata.js, e usamos o CouchDB como DBMS. Daí as três principais competências em desenvolvimento.
Obviamente, foi possível dividir o mesmo desenvolvimento 1C em competências separadas, como ACS, formulários controlados, trabalho com equipamentos etc. Mas, especificamente, não precisamos disso - há muito tempo praticamos 1C.
A segunda seção mais importante é "Metódica". Simplificando, trata-se de conhecimento e entendimento de produtos específicos, independentemente da plataforma em que são implementados. Você entende que não é suficiente conhecer a linguagem de programação e o ambiente de desenvolvimento - você ainda precisa entender a arquitetura, os processos e os esquemas de trabalho de uma solução específica, seu componente metodológico.
Então eu também decidi não moer, e apenas listei os produtos e serviços. O "trabalho administrativo" também chegou aqui - não sabia onde colocá-lo. Bem, "Marketing", como um tipo de trabalho - me pareceu mais metodológico.
Próximo - "Textos e vídeos". É a escrita de todas as faixas e a criação de apresentações, vídeos, etc.
Bem, "Administração" - não temos muito, embora a competência seja muito importante, porque nós vendemos aluguel de servidores.
Modelos de competência
Ao desenvolver competências, surgiu imediatamente a questão da conveniência da entrada de dados. É claro que as competências terão que ser listadas em algum lugar e mais de uma vez. Se a entrada de dados for inconveniente ou demorar muito, as pessoas simplesmente não o farão.
Portanto, o livro de referência “Padrões de Competência” apareceu. Um contêiner elementar contendo várias competências com compartilhamentos distribuídos de uso. Um tipo de especificação, como a composição do produto.
Por exemplo, é assim que o modelo se parece com o qual avaliei as tarefas de desenvolvimento do 1Connection of Flowcon:
A primeira linha é desenvolvimento, a segunda é metodológica, a terceira também é desenvolvimento, porque O Flowcon interage bastante com os serviços e o CouchDB.
Bem, então - um zumbido completo. Avaliei quase todo o fluxo de tarefas no Flowcon com um modelo. Quanto tempo levou - escreverei no final do artigo.
Aquisição de competências
Tudo é muito simples aqui - as competências são adquiridas de
qualquer forma . Mais precisamente, o sistema permite que você “acumule” competências de qualquer maneira, mesmo inventada.
Você pode acumular competências para resolver problemas. Você pode - para vendas ou para um aumento de eficiência, para concluir um curso, para uma diminuição de recebíveis, para relatórios oportunos ou exatamente assim.
Decidimos por nós mesmos que acumularemos competências apenas para as tarefas que resolvemos.
Fundamentalmente, em uma solução, existem três maneiras de acumular competências:
- listá-los no problema resolvido;
- listá-los em um objeto arbitrário;
- cobrar automaticamente, sem listar nada em qualquer lugar.
Analise brevemente os métodos de competência.
Competências nas tarefas
Nas tarefas, há uma placa "Competências", na qual você pode listar competências ou modelos.
Primeiro, fiz o preenchimento de acordo com o modelo - você o seleciona e competências específicas se enquadram na tabela. Então eu pensei - caramba, é desconfortável. Você pode simplesmente especificar um modelo específico e retirar dinamicamente seu conteúdo nos relatórios.
O mesmo aconteceu. A maioria das tarefas, de uma maneira ou de outra, é facilmente estratificada em threads. Cada fluxo, por si só, contém tarefas do mesmo tipo, em termos de competências. Portanto, deixe o modelo ser especificado na tarefa.
Prazer adicional vem da idéia de que o modelo pode ser alterado. Você nunca sabe, eu me enganei, extraviei as partes de competências ou esqueci de incluir algumas. Se as tarefas contivessem as competências finais, elas teriam que ser escavadas por toda parte. E agora basta alterar o modelo, e os números nos relatórios mudarão imediatamente.
Competências em objetos arbitrários
Logo ficou claro que não bastava indicar competências apenas nas tarefas. Em primeiro lugar, nem todo mundo usa tarefas parecidas com garrafas. Em segundo lugar, se você começou a usar tarefas ontem, e as competências adquiridas em períodos anteriores?
Além disso, o problema de períodos passados é relevante para nós. Estamos usando tarefas no Flowcon desde novembro de 2018, antes disso havia um github com carregamento no 1C. Não quero perder esse volume de dados sobre competências.
Portanto, criamos uma tabela separada, um registro de informações, que contém competências vinculadas a quaisquer objetos no sistema. No nosso caso, à referência caseira “Tarefas do Github”.
O interior é uma placa de competência já familiar. Você também pode especificar um modelo da mesma maneira.
E assim - para qualquer objeto que consideramos portador de tarefas.
Auto Competências
Uma opção para inteligente, mas preguiçoso. Se existem objetos para os quais as competências são sempre acumuladas da mesma maneira - por exemplo, o mesmo modelo -, por que preencher sempre algo? Deixe o esquema de layout funcionar.
Basta escrever uma solicitação que retornará para nós os objetos, o período de competência, funcionários, competências e avaliações. E todas as competências serão concedidas automaticamente.
Tecnicamente, o gerenciamento do acúmulo automático de competências é controlado pelo livro de referência "Auto Competences". É simples e chato - você só precisa especificar o esquema de layout e armar a bandeira para usar a competência automática.
O que é importante: as competências automáticas não armazenam resultados de acumulação em lugar algum, tudo acontece dinamicamente. Simplesmente geramos um relatório, ele realiza cálculos em tempo real e exibe o resultado.
As vantagens dessa abordagem são óbvias. Competências são uma coisa que você precisa constantemente "brincar". Apenas mudamos o layout e obtemos novos dados.
Outra aplicação dessa abordagem é a modelagem de diferentes sistemas de avaliação. Você pode fazer duas ou três opções diferentes para competências automáticas e observar os mesmos dados de um ângulo diferente.
Estimativas e períodos
Ao acumular competências, é importante não apenas o
que exatamente está se desenvolvendo, mas também
quanto e
quando . Para a avaliação quantitativa de competências, usamos as mesmas unidades que para a avaliação de tarefas - pontos, unidades arbitrárias.
Ninguém incomoda outras pessoas para avaliar competências em qualquer outra unidade. Por exemplo, em horas e rublos. Basta indicar o que é necessário no campo "Avaliação". Qualquer que seja a unidade que você escolher, ainda ficará claro apenas para você. O principal é dinâmica.
Um importante parâmetro de avaliação é o "período" - é a data à qual atribuímos a aquisição de competências. Por exemplo, para tarefas, essa é a data de vencimento. A data de criação não é adequada, porque competência vem no processo de trabalho, e esse processo pode começar um ano após a definição da tarefa.
O período é necessário para objetos arbitrários e para competências automáticas. Não há nada complicado para determinar o período, você só precisa não esquecer. Caso contrário, a depreciação das competências seria incorretamente considerada.
Depreciação de competências
Como determinamos na introdução, as competências tendem a diminuir. Chegamos à conclusão de que ainda resta algum. Vamos assumir isso para sempre.
Decidimos chamar isso de "diminuição" da depreciação das competências.
Acontece que precisamos de duas quantidades - a taxa de desgaste e a quantidade de resíduo. Esses parâmetros são armazenados nas configurações.
Sabendo que temos avaliações relativas de competências, a taxa de desgaste e o equilíbrio só podem ser expressos como uma porcentagem - foi o que fizemos. A principal questão é quais números colocar?
Para ser sincero, não sei. E ninguém para perguntar. Sim e sem motivo. A taxa de desgaste pode ser determinada na prática. Escolhi 50% ao mês - de acordo com minhas observações, depois de dois meses já é bastante difícil recuperar a competência. Eu escolhi 10% como o restante.
E aqui temos dois valores - a aquisição de competências (receita) e a depreciação de competências (despesa). Não basta o terceiro - o restante.
O restante é o mais legal em competências. Esta é uma “quantidade à prova de fogo”, uma verdadeira bagagem de conhecimento, disponível sem preparação prévia. Se você gosta, esta é uma ROM especializada. São essas competências que uma pessoa usa da maneira mais eficiente possível - ele simplesmente se senta e o faz.
Ou de outra maneira: o restante das competências é como uma poupança em um banco ou um investimento confiável. Ele ganhou renda, reservou 10% e passou o resto em vão. Bem, isto é, não é em vão, é claro - você tem que comer, se vestir, se divertir, etc. Mas, no futuro, os custos do período atual não desempenham um papel especial, não contribuem para o futuro.
E os investimentos, pelo contrário, trabalham para o futuro. Como o resto das competências.
Por precaução, possibilitamos controlar a taxa de desgaste e a quantidade de resíduo individualmente para cada competência.
Velocidade de entrada de dados
Tendo desenvolvido um sistema de contabilidade por competência, começamos a aplicá-lo em nós mesmos. Eu, sabendo que a velocidade de trabalhar com competências é crucial, fiz medições - o número de tarefas e o tempo.
Então:
- Enchi as competências em 3.000 tarefas (cerca de um ano e meio, para duas);
- ao mesmo tempo, preenchi um diretório de competências, modelos;
- em paralelo, corrigi os erros detectados;
- decidiu não usar competências automáticas, ou seja, processou manualmente todos os objetos;
- Fiz tudo isso em 6 horas.
Como as tarefas eram antigas, não funcionou rapidamente - tive que me sentar e lembrar do que se tratava. Além disso, vi algumas tarefas pela primeira vez, porque avaliei não apenas a mim mesma. Às vezes, eu precisava parar e pensar sobre quais elementos adicionar ao guia de competências.
Mas a figura final me agradou - cerca de 7,2 segundos por tarefa. O tempo está sujo - levando em conta pausas para fumar, festas de chá, abertura e registro de objetos.
3000 tarefas em um ano e meio são cerca de 8 tarefas por dia para dois. Se você tiver um diretório completo de competências e modelos personalizados para toda a conta, levará
57 segundos por dia . Lindo.
Perfis de competência
A contabilidade é boa, mas também é necessário gerenciar, incluindo competências. A contabilidade fornece uma compreensão do quadro atual, como são desenvolvidas certas habilidades, qual é o restante, em que direção e com que intensidade a dinâmica está se movendo.
Agora você precisa gerenciar - para definir uma meta e avançar em direção a ela. Nas competências, os objetivos são simples - faça algo menos, faça algo mais.
Bem, então - os detalhes. Adicione uma nova competência, estabeleça uma avaliação de destino para ela e solucione problemas neste tópico. Pelo contrário - reduzir o uso de qualquer competência se impedir o desenvolvimento de um especialista ou da empresa como um todo. Mude o equilíbrio de competências, priorizando uma em detrimento de outras. Defina o perfil de um especialista em uma determinada categoria e acompanhe a mudança real nas competências para evitar distorções.
Tudo isso, em russo, é chamado de "planejamento", que é a base da gestão. Para competências, podemos planejar dois parâmetros - volume (= avaliação) e equilíbrio.
Para o planejamento, criamos um guia simples chamado Perfis de competência. Ele simplesmente lista competências, coloca avaliações e equilíbrio em porcentagem. O livro de referência é multiuso e todos podem usá-lo à sua maneira.
Por exemplo, decidi alterar meu saldo atual de competências e escrevi um perfil de destino para mim:
Outro exemplo - decidimos desenhar um perfil de desenvolvedor. As estimativas, por exemplo, não nos interessam - apenas saldo. Vamos preenchê-lo:
Agora podemos verificar qualquer funcionário com esse perfil e entender se ele está se desenvolvendo corretamente ou não.
Além disso, podemos avaliar pela dinâmica - por exemplo, como as competências cresceram no mês passado e pelo saldo - qual é o saldo das competências não combustíveis que ele acumulou.A avaliação da conformidade do perfil é realizada nos relatórios.Relatórios
Existem dados, agora precisamos vê-los. Agora, o sistema possui três relatórios sobre competências, mas a partir deles, usando as configurações, você pode fazer algumas dúzias para responder a perguntas específicas.Quando a prática de trabalhar com o sistema for acumulada, faremos novos relatórios.Relatório de Competências
Este é o relatório mais universal. Ele simplesmente exibe dados sobre as competências adquiridas para o período. Coleta de qualquer lugar - de tarefas, objetos arbitrários e competências automáticas.Aqui estão minhas competências por um ano e meio:
O que é visível aqui? Bem, eu posso ver - veja o canto superior esquerdo. A hierarquia de competências é visível. A avaliação é visível - a chegada de habilidades em um ano e meio. A depreciação é escrita a seguir - quantas competências voaram para o cano de maneira natural. A balança levando em consideração o desgaste - é claro que é muito menor que a chegada.A propósito, na figura, os dados são classificados em ordem decrescente do restante e resulta em uma imagem engraçada - a receita com a escrita é mais do que o desenvolvimento e o restante é vice-versa. Do que isso está falando?
Nos últimos dois meses, tenho me interessado muito pelo desenvolvimento e essas competências ainda não conseguiram desaparecer.Bem, dois grupos de colunas do saldo real. Um mostra a porcentagem no grupo atual ("Desenvolvimento", "Metódico", etc.), o outro - na massa total.Vamos verificar minha hipótese de que recentemente me envolvi no desenvolvimento. Limite o período ao último mês:
Bem, sim, 70% é desenvolvimento. Veremos sem funcionários, em toda a empresa, durante um ano e meio:
Maravilhoso. Ainda assim, somos mais desenvolvedores do que escritores.Relatório do gráfico de competências
Não conheço você, mas não gosto de relatórios na forma de tabelas. Temos que espiar, correlacionar, bisbilhotar. Sem os relatórios usuais, é claro, em lugar nenhum, mas você precisa de uma representação gráfica.Para exibir informações em forma gráfica, fizemos um relatório "Diagrama de Competências". Aqui, por exemplo, está o perfil do saldo de minhas competências por um ano e meio:
ou um histograma das competências de toda a empresa, no nível superior da hierarquia:
Mas aqui está um gráfico mostrando quando acumulamos as competências que usamos agora. Ou, de outro modo, esta é a história do acúmulo do restante de competências.
Você pode comparar as competências das pessoas em forma gráfica:
E você pode detalhar e comparar competências relacionadas apenas ao desenvolvimento:
A partir dessa comparação, é óbvio por que coloquei quase 20% do desenvolvimento no metadata.js no meu perfil de destino. Falando em perfis.Relatório de Perfil de Conformidade
Este é um relatório muito simples e foi criado com um objetivo - comparar o plano e o fato. Um plano é um perfil de competência. Um fato são as competências realmente adquiridas durante um período.Vamos ver como eu correspondo ao perfil de competências, que era para mim:
Como você pode ver, uma vermelhidão - não há uma competência correspondente ao saldo da meta. Isso significa que minhas competências não são gerenciáveis e não correspondem à estratégia da empresa. Isso significa que nada pode dar certo e é urgente mudar.Por exemplo, compilei um perfil de um funcionário abstrato - um desenvolvedor que poderia trabalhar para nós. E me verifiquei neste perfil:
Pf ... Bem, que tipo de pessoa eu sou ... É isso, amanhã vou começar uma nova vida.Total
A realidade, infelizmente, é terrível. As empresas precisam de uma coisa, os funcionários fazem outra. E eu - inclusive.E assim, até você conhecer os números, você vive calmo e se alegra. Só não entendo por que a empresa não está se desenvolvendo no ritmo que você deseja ver. E a razão, ao que parece, está em mim.As competências não permitem realizar novos produtos, desenvolver outros mercados, ir além das fronteiras de um país e em geral. Bem, cada um tem seu próprio "geral".Você como quiser, e eu vou mudar. Eu vou começar comigo mesmo.PS
Eu quase esqueci. Tudo isso foi feito no 1C, pelo qual, é claro, tenho vergonha. No seu gerenciador de tarefas, tudo isso certamente pode ser feito de maneira mais fácil e rápida.