devleads - (des) motivação financeira

Olá pessoal! Com você novamente, o podcast devleads. Podcast para líderes de equipe, gerentes de desenvolvimento e simpatizantes. Desta vez, decidimos conversar sobre motivação, traçar uma linha clara entre financeiro e não financeiro, e também determinar qual é mais importante para os desenvolvedores e como desenvolvê-los adequadamente entre os funcionários. Vamos tentar responder às perguntas:

• quando a motivação financeira funciona e quando não;
• quando a motivação não financeira é mesmo inútil para começar a aplicar em princípio;
• como motivar equipes remotas;
• e muitos outros.

- Artyom, olá! Qual seria sua definição de motivação em geral?

oi! Não estou muito preparado para os termos da Wikipedia agora, mas, em geral, é um conceito popular da psicologia que entrou na cultura de massa e gerou um monte de memasics sobre como motivar o plâncton de escritório para que eles se sentassem e trabalhem, em vez de olhar para o Facebook. Bem, sério, quanto a mim, a motivação é seu desejo interior de fazer alguma coisa. Vá trabalhar, ajude colegas, ajude os usuários de seus produtos a resolver problemas. E fazer tudo isso é bom.

- E existe algo como estímulo. Qual é a diferença entre eles?

- Sim, mesmo nos termos em si, veja, um estímulo é algo tão agudo em uma vara que levou burros e touros para que eles façam o que é necessário. Geralmente, é uma história sobre uma cenoura na frente (ou geralmente na parte de trás), que permite que uma pessoa trabalhe. É frequentemente usado em pessoal de massa, ou seja, em relação à contratação de pessoal em massa, call centers, zeladores, taxistas e profissões similares. Grosso modo, pessoas cujo trabalho não está relacionado à criatividade, que fazem algo mecânico.

- Parece legal, mas não é muito claro - por que é? Por que se dedicar adicionalmente à motivação, é realmente que um salário não é suficiente?

- Se bem entendi, os gerentes de desenvolvimento estão ouvindo seu podcast. Então, muitas pessoas se depararam com uma situação em que um desenvolvedor que criticava o código respondeu com algo no espírito: "O que aconteceu na declaração de trabalho, foi o que eu escrevi para você". E este é um exemplo de funcionário desmotivado que trabalha por 2 sms por mês - apenas pelo dinheiro. Aqui, o problema para a organização e para a equipe desse funcionário é que o tempo já foi gasto nesse trabalho e o preço desse erro é máximo.

E há outro tipo de funcionário que, depois de receber a tarefa, primeiro pensa nela 8 vezes, entende se a proposta precisa ser implementada exatamente assim, eles podem ter dúvidas, aparecerão e esclarecerão. E este é um exemplo de um funcionário motivado que se importa com o que faz. Ele não é apenas um responsável pela tarefa, ele está interessado em fazer tudo bem. Aqui está a diferença entre motivado e desmotivado. Se você quiser trabalhar com isso, precisará se motivar. Obviamente, se você está feliz por escrever TK de maneira legal e tão legal quanto fazê-lo sem questionar, você não pode se envolver em motivação e apenas pagar às pessoas.

- Há também aumentos salariais, bônus, anuais e trimestrais. Se eu aumentar os salários dos funcionários a cada seis meses, ainda será legal?

- Você sabe, é uma questão de saber se a organização terá dinheiro suficiente para aumentar seu salário a cada seis meses. Como qualquer ação repetida é incluída na norma, elas deixam de percebê-la como algo significativo. Este é o primeiro.

A segunda, se falamos de pessoas que trabalham com criatividade (e eu atribuo os desenvolvedores a elas), há um fato interessante. Ao longo de 40 anos, o chamado experimento com velas já foi realizado. As pessoas são trazidas para uma sala, uma vela, um isqueiro e uma caixa com clipes de papel são colocados na frente deles. A tarefa é de alguma forma prender a vela na parede para que a cera não pingue sobre a mesa. As pessoas foram divididas em dois grupos. Os primeiros foram motivados financeiramente, dizem eles: você fará isso rapidamente - você receberá 20 dólares e ainda mais rápido - 40 dólares. E o segundo disse que o tempo durante o qual resolverão qualitativamente esse problema se tornará uma referência para o resto.

Então aqui. Aqueles que não estavam motivados financeiramente fizeram essa tarefa 3,5 vezes mais rápido do que esses caras com 20 dólares. O experimento é realizado com bastante frequência e é constantemente confirmado. Para as pessoas envolvidas no trabalho criativo, a motivação financeira reduz o desempenho e a produtividade. Mas as pessoas envolvidas no trabalho mecânico se beneficiam dessa motivação e começam a trabalhar mais rapidamente. Foi verificado assim: todos os clipes de papel foram retirados da caixa, o que traduziu a tarefa inteiramente no plano do trabalho mecânico. E as pessoas rapidamente resolveram isso por dinheiro.

Portanto, penso que, para profissões criativas, um aumento único no nível dos salários mudará alguma coisa, então, a longo prazo, isso não funcionará. E qualquer motivação financeira tende a acabar. Se você aumentar o salário de uma pessoa a cada seis meses, ele pensará que sempre recebeu muito. E que todos no mercado recebam a mesma quantidade. Além disso, ele sempre encontrará exemplos de posições ou empresas no mercado que estão dispostas a pagar tanto, e isso só o fortalecerá em convicções de que essa é a norma. E ele vai querer mais.

- E quanto tempo leva desde o momento em que o salário aumenta até quando o funcionário começa a pensar que isso está na ordem das coisas?

- Depende do limite condicional pelo qual os salários são aumentados, de quão importante é para o empregado. Na minha experiência, 3-4 meses. Depois disso, o modelo de consumo habitual de uma pessoa muda, ele acredita que sempre recebeu esse novo dinheiro. Eu nunca vi esse trabalho mais de um ano. Não, se você pagar o faxineiro imediatamente 500 mil, funcionará, é claro. Trabalho explicitamente mais longo.

Agora, estamos nos movendo suavemente para o tema da motivação financeira. É apenas um salário ou algo mais além de bônus?

Você sabe, isso provavelmente é apenas dinheiro. Eu frequentemente raciocinei sobre esse tópico e cheguei à conclusão de que todas essas histórias relacionadas a um escritório confortável e brindes não são motivação financeira em si mesmas. Mas dinheiro e bônus motivam, é claro. Curto prazo, mas não é ruim. Mas essas condições no escritório, estacionamento frio, frutas lá, provavelmente não são condições de motivação, mas maneiras de diferenciar empregadores, isso desempenha um papel quando um funcionário escolhe um emprego futuro. Mas as pessoas raramente saem porque pararam de dar frutos. Eles podem se esconder por trás disso, sim, mas o motivo geralmente é diferente.

- Diferentes empresas têm prêmios diferentes, em algum lugar anual, em algum lugar trimestral. Qual é a diferença entre eles em termos de impacto nos seres humanos?

- Aqui todos os processos são individuais. Aqui está a análise de desempenho. Várias empresas acreditam que, se uma pessoa tiver um bom desempenho, daremos a ele um bônus maior. Percebi que os próprios desenvolvedores não pensam no prêmio quando chegam ao trabalho. Eles não começam a escrever código com pensamentos como: "Agora vou escrever mais código e haverá mais bônus", não. Eles se lembram de algo sobre o prêmio por um mês ou dois, porque a revisão começa.

Muitas vezes vejo o negativo aqui. Todo mundo está esperando o prêmio, para eles é uma espécie de corte, uma pessoa trabalhará mais na empresa, após o prêmio, ou não. E por experiência pessoal, direi que, para os desenvolvedores, não é o tamanho do prêmio que importa, mas o feedback do líder. Os prêmios geralmente estão vinculados a algum tipo de sistema de classificação, mas são diferentes. Obviamente, a estimativa e o feedback resultantes são mais importantes que o dinheiro apenas quando os mínimos restantes são cumpridos - salário de mercado e assim por diante. E aqui já está surgindo a situação de que o dinheiro em termos de motivação dos funcionários desaparece em segundo plano e não tem um significado tão grande. As pessoas não trabalham o ano todo apenas para receber um prêmio mais tarde.

- OK, e períodos - uma vez por ano, seis meses ou mais frequentemente?

- Eu trabalhei em vários modelos. Nos ciclos anual e semestral da análise de desempenho. Não há muita diferença aqui. Pessoalmente, eu era melhor aos seis meses. Se houver funcionários que simplesmente esperam por um bônus, nesse caso, você reduzirá bem o período de triagem para esses elementos tóxicos. E se isso for feito uma vez por ano, esses funcionários poderão sair no modo silencioso e ficar em silêncio, se houver um bônus. Portanto, uma vez a cada seis meses é melhor. Para a equipe de desenvolvimento, a recompensa também depende da revisão diária do desempenho.



Estudos mostram que isso funciona negativamente com os desenvolvedores. Se falamos de trabalho mecânico, então sim, para eles é mais fácil. Bem, como um vendedor: trabalhar para uma porcentagem é bom. E para os desenvolvedores pela quantidade de código - não está OK.

O que importa aqui não é tanto a frequência dos prêmios, mas a adequação da avaliação do trabalho do desenvolvedor, sua justiça e transparência no processo de avaliação. Para que isso não se transforme em loteria - que tipo de bônus ele receberá em um ano e por quê.

- E se você recusar completamente os bônus, como isso afetará a motivação?

- Não vou esclarecer os nomes, mas existem várias empresas em que, em princípio, não há bônus. Ao mesmo tempo, é melhor caçar pessoas no mercado, porque simplesmente têm esse bônus distribuído sobre o salário atual. Devo recusar o prêmio e mudar para esse modelo? Não tenho certeza. Então me pergunte agora, estou pronto para recusar o prêmio de seis meses? Não, não está pronto. Mais cedo ou mais tarde, o prêmio chegará. Não vou trabalhar apenas para conseguir. Mas não estou pronto para recusar.



- Existe algo como opções. Principalmente em startups, mas também em grandes empresas - quando o desenvolvedor é dono de parte dessa empresa. É motivação financeira ou não?

- É antes uma mistura de financeiro e não financeiro, em que o financeiro é ainda menor. O objetivo de uma startup é abrir IPO público, a possibilidade de obter opções depende disso. Ou seja, quando uma empresa se torna pública. Mas, para alcançar esse objetivo, não é financeiro dos funcionários, eles podem escrever em seu currículo uma história de sucesso sobre o IPO da empresa. Convencionalmente, eles sabem que depois de ir ao IPO haverá opções e dinheiro, mas isso é de pouca importância na motivação diária. Mas o objetivo em si - fazer um IPO - é para isso que você pode trabalhar. Tornar-se uma empresa pública é motivação.

- É engraçado, estamos falando de motivação financeira, e acabei de receber um salário. Parece que estou motivado. OK, você disse que pães como jantares e outras coisas não funcionam. E se eu comprar um tíquete de conferência desenvolvido, ele funcionará?

Claro. Ainda procurando como apresentá-lo. Se você disser ao desenvolvedor que ele irá para a sala de conferência, se ele passar o projeto no prazo, isso geralmente é desmotivação. E se você se encontrar com ele e de repente alguém lhe trouxer uma multa, dizendo que ele é legal, e você decidir dar uma multa. Neste momento, o konf se torna motivação. Quando você pensa em um funcionário e o surpreende, a fé no líder aparece.

Entendi. Ou seja, se queremos manter uma pessoa na empresa, só isso não funciona com dinheiro, certo?

- Vamos enfrentá-lo. Qualquer desenvolvedor agora está procurando trabalho 1 dia. Isto é, se ele ainda escolher o empregador. Fizemos um experimento: um de nossos leads acabou de abrir seu currículo para visualização. Dentro de meia hora, ele foi imediatamente chamado de 7 empresas bastante conhecidas. Sempre haverá alguém no mercado que paga mais. Mas por muito tempo você não pode motivar apenas com dinheiro. Você tem uma história como "Você me paga, eu trabalho, se você pagar menos - eu vou embora". Para os desenvolvedores, isso parece estranho.

- Isso não significa que os desenvolvedores possam ser levados para o porão e não pagá-los?

- Bem, existem startups que realmente funcionam quase nos porões, elas estão bem. Obviamente, os desenvolvedores precisam pagar, e as condições no escritório devem ser normais. Se o desenvolvedor tiver um salário normal de escritório e de mercado, ele não pensará mais na motivação não financeira. Se você paga tanto a ele que, depois do trabalho, ele ainda precisa trabalhar como freelancer ou descarregar vagões lá, que tipo de motivação não financeira existe, se não há nada para uma pessoa viver. Mas se o volume básico de consumo for fechado, a motivação financeira em si será infinita. Você pode obter 200.000, mas você pode obter 1.000.000 e sempre encontrará uma explicação para obter ainda mais.

- Agora vamos falar mais sobre motivação não financeira.

- É por isso que uma pessoa vem trabalhar todos os dias, superando possíveis dificuldades. Pelo exemplo de um desenvolvedor, se ele é um introvertido, ele precisa superar diariamente uma certa barreira de comunicação. Junior tem que se cultivar. Para que uma pessoa queira fazer isso, é importante que ele entenda o que está fazendo e por quê. Aqui já é importante que os desenvolvedores façam algo significativo e inovador, e o dinheiro já é menos importante. Não existe uma bala de prata aqui, e construir essa motivação é um trabalho longo e meticuloso de você como líder.



- Em que consiste a motivação não financeira? Como construí-lo certo?

- Por um desejo de vir trabalhar. Está em construção, no entanto, não de maneira rápida, mas gradualmente. É o momento de construir um relacionamento entre o funcionário e o líder e dentro da equipe. Se em sua equipe alguém briga constantemente com alguém e há uma briga secreta, não há nada para falar em termos de motivação não financeira.

O funcionário aqui deve ver no líder do líder quem você pode encontrar um problema e quem o resolverá. Incluindo não apenas questões e problemas de trabalho, a propósito. O líder pode ser amigo do funcionário, mas é muito importante manter distância. Se o grupo se comunicar constantemente entre si e com o líder apenas no formato de ticket, isso já é triste.

Também estão sendo feitas tentativas para motivar grandes grupos imediatamente. Claro, para pessoas com grande carisma como Mask ou Branson, isso funciona, mas estou aqui para motivar pequenos grupos. Divido uma grande equipe em tais grupos e trabalho com eles. Quanto menor o grupo, mais fácil é formar uma equipe e dedicar mais tempo a cada participante. Mas se você tem de 15 a 20 pessoas, já é difícil.

- Você pode destacar três pilares da motivação não financeira?

- Eu destacaria aqui nos elefantes para obter 4.

Antes de tudo, as reuniões cara a cara são insanamente importantes. Em segundo lugar, aprimoramento técnico. Quando um líder de um funcionário é um guru e mentor técnico. Em terceiro lugar, o funcionário deve estar ciente da importância do que faz todos os dias. Que este não é apenas um conjunto de tarefas, mas trabalha em prol de algo mais. E quarto, a parte informal. Você não deve tratar o funcionário como uma força de trabalho; também deve estar interessado nos problemas dele.

Essas quatro coisas são muito importantes para a construção de um relacionamento normal.

- Vamos dar uma olhada em reuniões pessoais.

- O líder moderno não tem um ou dois subordinados, existem vários. 5, 15 ou 25, por exemplo. Você deve saber o que eles estão fazendo, porque estão avaliando você como um líder de acordo com as ações deles. São essas reuniões que ajudam a construir relacionamentos com os funcionários. Eu não sou muito por ser funcionário certo, o melhor amigo - aqui o nível de "amigo normal" é suficiente. No tête-à-tête, outros problemas do funcionário podem ser discutidos, exceto os trabalhadores. É importante se preparar adequadamente para eles e conduzi-los adequadamente. Eu sempre via quando essas reuniões eram realizadas de maneira puramente tecnológica: pontuando com um ano de antecedência - toda segunda-feira às 8 horas da manhã um funcionário chega, fala sobre tickets resolvidos (às vezes eles apenas comunicam números de tickets, não tarefas no âmbito dos tickets, isso é muito ruim), repreende o chefe por alguma coisa, e as pessoas discordam. Gradualmente, eles se acostumam a essas reuniões e deixam de ser importantes.

O segundo lado da moeda: algumas vezes as primeiras reuniões são realizadas como deveriam e a terceira e mais - elas apenas conversam informalmente. Este também não é o caso. Tete-a-tete normal é uma mistura de trabalhador e não trabalhador. É especialmente legal se você se preparar com antecedência e souber quais são os problemas do funcionário. Ou apenas vá até os subordinados e descubra como eles estão.

Se um funcionário quiser, ele também pode discutir coisas informais. Isso às vezes tem um efeito incrível. Tivemos um caso, um funcionário terminou com uma garota e isso o desmotivou globalmente. Convidei-o para mudar a situação e fazer uma viagem de negócios a São Petersburgo. Ele decidiu que estava legal e partiu. Ele enrolou, ventilou a cabeça, descarregou, voltou e continuou a trabalhar normalmente.

Outra coisa é importante. Se você prometeu algo a um funcionário, faça-o. Ou venha e diga que não apareceu. Mas se você disser que o ouviu, acene com a cabeça, mas não faça nada, mais cedo ou mais tarde o funcionário deixará de compartilhar algo com você.

- E quanto a Peter: não dará certo que os funcionários inventem histórias para voltar a descansar?

- Com alguns funcionários, isso provavelmente pode ser. Mas no meu caso, ele simplesmente descreveu o problema, não a solução - eu já propus uma solução. É claro que, se ele vier mais tarde e disser: "Artyom, estou me esforçando aqui, deixe-me dirigir até Peter?" - aqui não é mais, isso não é uma boa história. Você deve incluir sua cabeça em tudo; ela não deve se transformar em um sistema.

- Momentos de trabalho e não-trabalho - compreensivelmente. E se uma pessoa não quer falar sobre não-trabalho, o que há para fazer?

- Confiança não é quando você clica nos dedos, e é tudo, você tem confiança. Se um funcionário não confia em você, isso já é um sinal de que algo está errado com você. Você não pode exigir nada aqui, como uma paixonite. Descubra como ele está se saindo no trabalho, em geral, passo a passo isso acontecerá. Seu objetivo em si não é aprender algo e puxá-lo com carrapatos, mas simplesmente criar comunicação. Você não precisa se tornar um melhor amigo, apenas converse.

- E se o empregado, pelo contrário, começou a abrir demais e considerá-lo o melhor amigo?

- Você é o líder da reunião, seu moderador. Controle essas coisas, pare-as no momento certo. Se isso acontecer, tento ter uma comunicação menos informal. Porque, a longo prazo, é uma merda. Você pode elogiá-lo por algo como funcionário e repreendê-lo por algo. Ele pode começar a trabalhar pior do que qualquer outro membro da equipe, sabendo que você não está repreendendo: vocês são os melhores amigos, o que há para culpar? Ou até demitir - amigos não. Então controle a distância.



- Você falou sobre treinamento. O que inclui?

- Muito brevemente: os funcionários são diferentes e aprendem de maneira diferente. Eles têm habilidades leves e habilidades difíceis. O software no mundo moderno inclui a comunicação. Existem todos os tipos de cursos para melhorar o discurso em público e assim por diante. Existem cursos sobre arquitetura de aplicativos. Qualquer funcionário deve balançar nas duas direções. Você como líder deve estar interessado no que é interessante para eles. Mas não faça ciclos e não se dobre se seu funcionário for introvertido, é claro, você não precisa arrastá-lo à força para treinar as performances.

Sim. E como justifico os negócios de que preciso de dinheiro para esses cursos para desenvolvedores?

- Na maioria das vezes, um orçamento é alocado para treinamento, e aqui está sua responsabilidade direta como líder para escolhê-lo. Em números, você nunca calculará a necessidade de treinamento. Ou será um modelo financeiro fácil de desafiar ou será impossível fazê-lo. Já existe uma dúvida na confiança do seu líder para você - ele acredita que você está fazendo tudo certo, que pode criar motivação. Em geral, você vem pedir dinheiro para os cursos. Ou negocie de graça. Eu geralmente dirigia algumas vezes por conta própria.

"Entendo corretamente que é muito difícil justificar números?"

Absolutamente. A única maneira, mas longe de ser verdade, é falar sobre o preço da perda de um funcionário desse tipo. Mas isso geralmente parece chantagem, ou ele vai a konfu ou estuda, ou até desiste. Pode-se explicar que, se as pessoas não são ensinadas, isso afetará negativamente o resto. Você pode conseguir isso com o custo da integração dos funcionários. Aqui os números estarão a seu favor. É sempre mais fácil manter o funcionário atual do que encontrar um novo.

- E se uma pessoa aprende algo novo nesses cursos e deseja realizar tarefas dessa esfera, e não do habitual? Dando a eles?

Claro. Por algum tempo, pensei que você fosse a um líder desse tipo, pergunte a ele o que fazer e ele apenas lhe dará tarefas. Em algum momento, eu fui até ele e disse que não gostava da tarefa. Tive muita sorte com o líder, ele disse: OK, vou lhe dar outra, algo que é interessante para você. Então me motivou loucamente.

Uma pessoa quer dominar o aprendizado de máquina e, em seguida, executar essas tarefas por conta própria - deixe-a. Se isso não é responsabilidade dele, você como líder pensa em como fazer a rotação. Sim, você perderá um funcionário em sua equipe, mas não na empresa como um todo. Mas ele estará motivado. Deixe-o desenvolver, isso geralmente é uma vantagem para a empresa.

"E se ele quer algo novo toda semana, ele acende rapidamente e depois sai tão rápido quanto?"

- Isso é chamado de "intermitente". Existem dois tipos de pessoas a esse respeito - propensas a isso e não.

Com os inclinados, é necessário construir um sistema de estabelecimento de metas. Quando você falar com ele, defina metas de longo prazo. Esclareça como a conquista está progredindo, estimule o interesse na execução. Sim, sempre haverá pessoas que mudam de idéia todos os dias. Você apenas trabalha com essas pessoas ou não. Porque, como me parece, aos 25 anos você ainda deve estar estável.



- Vamos falar sobre aprimoramento técnico. Se a arquitetura é legal, todos os funcionários são motivados automaticamente?

- Não, essa história não é sobre a arquitetura atual do projeto, mas sobre como ele se desenvolverá. Você pode chegar a uma excelente empresa, onde no back-end há um enorme monólito, que já é feito corretamente. Mas isso não pode ser mudado. E você simplesmente trabalha sem a oportunidade de experimentar novas tecnologias. Não há auto-aperfeiçoamento. Eu até ouvi esse termo - "dar palmadas". Você faz a mesma coisa todos os dias.

Bem, uma pessoa faz um aplicativo cliente ou alguns serviços. Faz bem. Mas nada muda nele, ele não estuda nada. Ele apenas presta serviços rapidamente e bem. Isso é tudo.

Isso se torna um problema, a história é que seu líder não entende a parte técnica do que você está fazendo. Isso também tem um efeito ruim, é importante que o gerente entenda exatamente o que o funcionário está fazendo. Não acredito que um funcionário possa ser motivado por quem não entende o que os subordinados estão fazendo. Para os juniores, é especialmente importante que você seja um exemplo do nível técnico em que eles precisam crescer.

E se você tem uma pessoa subordinada mais forte que você, também deve permitir que ela se desenvolva e não limite suas capacidades. O fato de você permitir que as equipes usem novas tecnologias em um produto também tem a ver com excelência técnica.

"Quão profundo você entende o que eles fazem?" Afinal, a maioria dos gerentes no mesmo desenvolvimento móvel vem do iOS ou do Android e, em algum momento, eles têm subordinados de ambas as plataformas. Aqui está o que fazer - estude urgentemente a segunda plataforma, que você não conhece tão bem?

- Não há profundidade ideal, é importante simplesmente entender. No seu exemplo, esse líder geralmente começa a trabalhar no Android também, mas você não deve tentar trazer a arquitetura do aplicativo Android para a arquitetura iOS, eu sempre vi isso, isso afeta negativamente o trabalho. E quando você tenta entender como os caras trabalham, como eles apresentam soluções, isso é bom. A profundidade em si não é tão importante, aqui vale a pena focar na parte arquitetônica.

- Você falou sobre desenvolvedores mais fortes que você e precisa deixá-los crescer. Irá minar a autoridade?

"Não se você construiu o relacionamento certo." O líder tem um papel fundamental. Eu tento recrutar pessoas mais fortes do que eu em uma equipe, elas me permitem criar uma nova. Caso contrário, você simplesmente fornece instruções a seguir e nem você nem sua equipe se desenvolvem.

Bem, sobre a autoridade. É importante que isso não aconteça em público. Você pode discutir previamente com um desenvolvedor de tete-a-tete sobre o que e como com uma solução específica. Mas quando você é menosprezado publicamente, deixa de ser autoridade para todos os outros.

"Você não tem medo de que eles venham com decisões que você não entenderá?"

"Há duas coisas importantes aqui." Se você está envolvido em aprimoramento técnico e tem reuniões, a probabilidade de não entender algo tende a zero. E não se esqueça de realizar uma revisão de código e observar como as pessoas escrevem código e como ele funciona.

- Você também disse que é importante que os funcionários percebam exatamente o que estão fazendo. Como conseguir isso?

- Sim, existem milhões de maneiras. Deixe-me dizer melhor como fazer isso.

Desmotiva fortemente quando você transfere a responsabilidade por algo para outra pessoa. Aqui está um exemplo.Você chega ao funcionário e diz: "Sanya, precisamos mudar para um novo servidor de compilação, prepare-se". Mas ele não quer. E aqui você diz o que precisa, porque alguns Vanya condicionais o disseram. Ou você pede que ele faça um recurso, mas ele não quer. Você diz que o negócio disse para fazer, então nós fazemos.

E aqui não é você que deixa de ser autoridade para ele, mas ele entende que a qualidade dessa tarefa não é tão importante para você, é importante para você que isso seja feito formalmente, e isso é tudo. Um formalismo aparece que destrói toda a motivação.

Isso não significa que você deve enganá-lo e vender a ele mesmo a idéia mais insana de um doce, não. Mas se você quiser fazer alguma coisa, precisará vendê-la para um funcionário. Explique que vantagens reais trará. A principal coisa é que a tarefa vem de você.

Claro, você pode discutir com a equipe sua viabilidade. Se alguém não gostar, deixe-o dizer exatamente do que não gosta. E aqui você pode honestamente provar por que é legal e precisa fazê-lo, ou dar um passo atrás e dizer que tudo bem, alguém o fará. Ou eles não farão nada.

- Bem, discutimos como criar motivação, agora uma questão importante. Como não estragar tudo?

- O principal é fazê-lo constantemente e não martelar. Não pense que existem algumas pequenas coisas. Eu tive um caso aqui, um funcionário saiu três meses depois que eu liguei incorretamente, misturei o nome. Recentemente, eu vim para uma nova equipe, mas algo como "Vanya, desculpe, eu te chamei de Sanya" afundou tanto na alma que ele desistiu. Meu ponto aqui é que eu não percebi isso a tempo e não me comuniquei adequadamente com ele mais tarde, o que levou à sua completa desmotivação e demissão.

Não há ninharias aqui, você deve sempre se preparar normalmente para as reuniões. É importante como exatamente você define tarefas para os funcionários, não deve ter muitos subordinados diretos. Os thet-a-thetes não devem se tornar uma rotina, as pessoas devem ter tarefas normais e dinheiro normal. Se você esquecer tudo isso, o fakap é inevitável.

- Quando é melhor começar a prática da motivação não financeira?

- Se você anteriormente não fez isso como líder e, de repente, correu para reunir reuniões e conversar com todo mundo assim, provavelmente parecerá estranho. A suavidade da solução é importante aqui, iniciando gradualmente tudo. Escolhi o momento da mudança nos salários e depois comecei a construir relacionamentos. Por si só, o momento de aumentar o salário aumenta um pouco a motivação e, como líder, é mais fácil você começar a se motivar não financeiramente.

Dizem que isso pode ser uma espécie de gatilho, eu aumento meu salário e começo a construir relacionamentos. Há algo para alguém, mas eu escolhi esse caminho. Primeiro, financeiramente, e depois, se eu o salvasse de repente no momento da aceitação do funcionário na equipe.

- Nos perguntaram em uma sala de bate-papo como motivar trabalhadores remotos.

- Fundamentalmente, não há diferença aqui, exceto a distância. É um pouco mais difícil, sim, o contato pessoal simplifica as questões de motivação. Imediatamente você está longe e vê no Skype. Nesses casos, eu aconselharia às vezes ir a essas equipes e me comunicar com elas pessoalmente. Mas aqui é importante garantir que essas visitas não estejam relatando shows, para que a grama na sua frente não seja pintada e assim por diante. Tudo deve ser transparente, avise com antecedência sobre sua chegada, não entre no mosteiro de outra pessoa com a sua carta. E então você vem e começa: "Com um figo, você trabalha às 10, mas não às 9?". E eles sempre chegam aos 10, é assim que eles têm. Apenas aja com eles, assim como com seus colegas no escritório. Estas são as mesmas pessoas e funcionários.

- Parece que essa motivação está fortemente ligada ao relacionamento entre o líder e o funcionário. Se o líder sai, não acontece que toda a equipe esteja tão desmotivada que ele deixa para trás ou simplesmente desmorona?

- E isso ocorre porque não vale a pena motivar grupos muito grandes, mas apenas grupos de 3 a 5 pessoas, sujeitos a nidificação. Então a saída do líder não terminará a organização, os grupos permanecerão.

É claro que, quando o líder sai, é o mais desagradável possível. Não vi as empresas de onde o líder saiu e todas elas: "Vamos lá, almoço, está tudo bem aqui". É uma enorme desmotivação, e é importante quem toma o lugar dele, o que ele dirá quando chegar. Vai tentar descobrir como tudo funciona. O fato de que tudo continuará desmoronando ou não depende muito disso.

Se esses três e cinco funcionários ao redor do líder estiverem alinhados normalmente, tudo não entrará em colapso como um castelo de cartas. Mas se você tiver 15 pessoas, para quem você é o líder, e não seus técnicos, haverá um caos com sua partida. Alguém irá atrás de você, alguém para o mercado. Mas a organização está desmoronando. E grupos permitem que você mantenha a integridade.

- OK, aqui você tem 5 pessoas, excelentes indicações nas direções, está tudo bem com elas. Como garantir que eles não saiam após a sua partida?

- Houve uma experiência dessas. As razões para sair são diferentes, mas você deve permanecer honesto com seus colegas. Por exemplo, você sabe que a empresa está sendo fechada, eles não pagarão mais ninguém, e você simplesmente despeja em silêncio - esse é um momento ruim. E se você honestamente diz que teve uma briga com um grande chefe e agora está saindo, isso é percebido de uma maneira completamente diferente. Porque é seu problema com o seu líder, não o problema da equipe.

Também é importante como o gerente sai. Conheci empresas nas quais o gerente, ao sair, arrastava a equipe junto com ele. Eu próprio tenho uma atitude muito negativa em relação a isso, mudando meu local de trabalho, não levei ninguém embora. Parece-me karmicamente errado.

- Deixe-me resumir. A motivação financeira é boa, as pessoas precisam pagar normalmente, os escritórios precisam de escritórios confortáveis, mas isso não é suficiente. Um aumento salarial funciona, mas por um curto período de tempo, após o prêmio, as pessoas desistem.

- A motivação não financeira é um tete-a-tete, discussão de problemas, pessoais e profissionais. Treinar funcionários, bombeando suas fraquezas. Aperfeiçoamento técnico - o líder da equipe deve entender o que os subordinados fazem. Mais importante: o líder deve transmitir a todos o valor do que fazem.

Exatamente.Também é importante lembrar que a história da motivação não financeira cresce com a equipe e não é construída imediatamente; você não pode esperar que ela seja construída muito rapidamente. Você precisa seguir isso, e então você terá uma equipe legal com a qual irá rolar pelas montanhas.

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