Olá pessoal! Na próxima semana, lançaremos o curso
"Gerente de Desenvolvimento" , dedicado às atividades gerenciais em todos os seus aspectos no contexto de gerenciamento de uma equipe de desenvolvimento. Antes do lançamento, estamos compartilhando com você uma tradução do artigo, que pode se tornar útil para futuros líderes de equipe.
Recentemente, muitas coisas aconteceram devido ao fato de algumas organizações
estarem migrando para o Agile , prestando mais atenção às equipes auto-organizadas, resultados adicionais e máxima atratividade para os negócios. No entanto, sempre que alguém lê sobre essa transformação, as informações geralmente são apresentadas em termos da organização e como o Agile as afeta em geral.
Porém, embora de fora possa parecer que a organização seja uma espécie de estrutura monolítica sem rosto, sabemos que consiste em viver e respirar pessoas que fornecem os bens e serviços que a organização fornece. Assim, parece-me importante considerar como isso afetará aqueles que precisam lidar com sua transformação Agile pessoal.
Estou envolvido no gerenciamento tradicional de projetos há mais de vinte anos. Também ensino gerenciamento de projetos e sempre gostei de dizer aos meus alunos que o gerenciamento de projetos, como contabilidade, é uma profissão madura. Os contadores falam sobre débitos e empréstimos, e a única coisa que realmente muda periodicamente é o código tributário. Por muitos anos, a língua franca do gerenciamento de projetos tem sido artefatos como gráficos de Gantt e estruturas de decomposição do trabalho.
Mas, em grande parte, o solo começou a mudar sob os pés dos gerentes de projetos tradicionais (orientados a planos ou em cascata), especialmente nos últimos anos. Isso se deve ao fato de a abordagem Agile, originalmente definida no manifesto em 2001, finalmente ter começado a ganhar posição nas empresas. Não, eu diria mesmo que substitui os métodos tradicionais.
É importante o suficiente que os gerentes de projeto agora não apenas estejam cientes disso, mas também comecem a pensar em ensiná-lo e ganhar experiência. (Seu reconhecimento mais amplo neste bastião do gerenciamento tradicional de projetos, a sexta edição do PMI, é um evento bastante significativo.)
Em nível pessoal, eu obtive a certificação
Scrum Master no início de 2013, mas nunca a usei, pelo menos inicialmente. Não era tanto contra o Scrum, mas trabalhei no gerenciamento tradicional de projetos e realmente não testemunhei a revolução na linha de frente.
Mas, gradualmente, comecei a perceber que haveria uma mudança significativa na direção do uso do Agile e que, para permanecer relevante - e, eu poderia acrescentar aos ocupados, seria necessário começar a me familiarizar com os projetos do Agile e trabalhar neles.
Pensando nisso, percebi que talvez a primeira coisa que tive que enfrentar no Agile foi o fato de que o papel do gerente de projetos não é apenas não tão significativo, mas, de fato, não existe um papel específico para o PM como tal. Existem apenas três funções específicas na variante Scrum - Scrum Master, proprietário do produto e equipe de desenvolvimento.
Quando recebi a certificação Scrum, já percebi que era um tipo diferente de função. Como gerente de projeto, eu poderia - e deveria - fazer todo o planejamento com minha equipe. Mas quando chega a hora de decidir quem fez o que e quando, sempre foi meu trabalho. Essa é uma estrutura de comando e controle muito grande. E não apenas eu esperava liderar a equipe, mas também a equipe.
Mas o Agile é diferente. Neste papel, sou mais um assistente ou um treinador do que um guia para uma equipe. A equipe é auto-organizada, e isso significa que, embora eu possa ajudar a remover obstáculos para eles, minha tarefa não é dizer a eles o que fazer como tal. A tarefa deles é descobrir o que fazer em uma equipe e o Scrum Master para ajudar e treinar.
Abaixo, você encontrará algumas dicas úteis sobre como obter sucesso na transformação Agile.
Essa é uma grande mudança, não apenas para os gerentes de projeto, mas também para as equipes. O gerente de projeto deve deixar de ser diretivo e começar a prestar assistência. Para muitos gerentes, essa é uma transição muito difícil. Eles não sabem como não liderar. E, provavelmente, se eles são PM há muito tempo, estão muito acostumados a usar um agendador como o MS Project. Mas a equipe do Scrum não precisa necessariamente dessa ferramenta, preferindo ferramentas de fluxo de trabalho como Jira para acompanhar o progresso.
O problema é que o gerente de projeto tradicional deve se conter dizendo à equipe o que fazer quando pedir. Ele ou ela pode remover obstáculos quando eles surgirem. Mas seu melhor conselho, quando perguntado sobre o que um membro da equipe deve fazer é "compartilhar com a equipe". De certa forma, ele ou ela precisa repensar o que sabe e jogar algumas de suas habilidades pela janela.
Seja um Scrum Master, não um Scrum Manager https://t.co/ohOBBzH5Lb #agile #scrum #dev @HyperRTs @DNR_CREW pic.twitter.com/XrmsCAdzwK
- Seth G. (@Nicko_iCorplife) 14 de outubro de 2017
E não apenas o primeiro ministro pode ter problemas para se adaptar a essa nova realidade. Imagine um membro da equipe que está acostumado a receber instruções sobre o que fazer em um sistema hierárquico. Agora ele ou ela se depara com a necessidade de ser independente até certo ponto. Algumas pessoas preferem não experimentar essa experiência.
Embora o Agile possa ser usado para uma ampla variedade de projetos, ainda é muito usado em ambientes de desenvolvimento de software. E alguns desenvolvedores, por exemplo, acostumados a trabalhar sozinhos, agora precisam se reunir diariamente, não apenas com a equipe, mas também com o “negócio”. Para alguns, isso está fora da zona de conforto. Conversei com uma mulher em uma conferência do Agile, que me informou que vários desenvolvedores de sua equipe foram convidados a mudar ou deixar a empresa quando o Agile chegou.
Eu acho que a principal conclusão aqui é a aceitação da mudança e adaptação. (Ironicamente, os próprios recursos distintos do Agile.) Algumas pessoas simplesmente preferem fazer as coisas da maneira que sempre fizeram. E então, quando a mudança os ultrapassa - como, é claro, isso acontece em um mundo ágil - eles não podem fazer mudanças e se encontrar lá fora, olhando para dentro.
Assim que percebi que precisava entrar nesse mundo, fiz a transição, não apenas aprendendo, mas também usando o pensamento flexível. (Isso é exatamente o que as equipes de treinadores do Agile ajudam.) Comecei a ler tudo o que pude, fiz networking o máximo que pude e, quando chegou a hora, enviei esse conhecimento e meus anos em gerenciamento de projetos para uma empresa que, pronta para o Agile, ainda via o valor de ambas as abordagens. E quando deixei de lado a necessidade de controlar a situação e percebi que precisava ser treinador e assistente, descobri que tudo se encaixava.
Tradicionalmente, aguardamos seus comentários e convidamos você a
uma lição aberta que será realizada hoje por
Stanislav Mikhalsky , Diretor de Desenvolvimento da Biglion Technologies.