Esteróides de carreira. Algoritmo básico

Um artigo sobre o rápido crescimento da carreira em uma empresa. Está dentro de um, porque um salto durante a transição é uma técnica diferente, você precisa se preparar de maneira diferente para ela (há mais um conjunto de ações de demissão ).

Devo dizer imediatamente: não acho que construir uma carreira seja certo, sem ela, e quem não constrói é uma bota sentida. No entanto, não acho que não seja certo construir uma carreira.

Não há nada de ruim ou bom em uma carreira. Assim como não há nada de bom ou ruim em aprender ERP, consertar seu apartamento ou fazer o curso de 100 flexões. Carreira é um projeto com um objetivo específico, no qual uma pessoa entra conscientemente para conseguir algo. Em troca, ele deve gastar mais recursos do que gastara antes - tempo, nervos, dinheiro.

Parece-me que será ótimo se você continuar lendo com esta atitude: uma carreira é um projeto desse tipo. Se eu fizer isso, essas informações podem me ajudar.

Se você não planeja construir uma carreira - sem dúvida. Também não pretendo, por exemplo, nunca introduzir o ERP, por isso não leio artigos sobre ele. Embora eu pudesse ler e escrever nos comentários tudo o que penso sobre ERP e autores de artigos sobre ele - mas por quê?

Espero que tenhamos um acordo. De volta à carreira.

Não direi que tenho muita experiência direta, com certeza, alguém tem uma experiência cada vez mais interessante - não vou discutir, porque não faz sentido reivindicar a verdade e "é mais correto para mim" nesta questão - as situações em diferentes empresas são muito únicas. Vou apenas contar minha experiência e as conclusões que consegui tirar e você decide por si mesmo o que usar e o que não usar.

Como é construída uma carreira?

Minha experiência contém duas estratégias diretamente opostas - construir conscientemente uma carreira e não construir conscientemente uma carreira - além disso, o número de empresas corresponde a estratégias 50/50 - em metade das empresas que tentei avançar e subir, na metade queria silêncio, paz e apenas programação.

Mencionarei imediatamente a conclusão mais importante: se uma carreira não for construída, ela não será construída .

Parece brega, mas eu estava convencido disso por experiência própria. Se você se senta e apenas trabalha, então você se senta e apenas trabalha. E aqui a posição não é muito importante - verifiquei as posições de um programador e chefe do departamento de TI, com cinco subordinados.

Como especialista, você crescerá, os projetos serão interessantes, mas não haverá crescimento na carreira. O motivo é simples - enquanto você está sentado e apenas trabalhando, alguém está construindo uma carreira. Talvez alguém sentado ao seu lado.

Assim, a segunda conclusão segue da primeira: se você quer uma carreira, terá que construí-la .

A construção de carreira é uma ação que precisa ser tomada além das responsabilidades básicas . Um bom desempenho de tarefas básicas, provavelmente, também pode levar ao crescimento da carreira, mas esse é um momento longo, tedioso e apropriado - por exemplo, aumentar ou demitir seu chefe. Esse momento pode não chegar.

Muitas vezes vi situações assim quando o líder se foi e nenhum de seus subordinados construiu uma carreira. A liderança desses caras não sabe, mas para a pergunta "quem será o chefe?" por algum motivo, as respostas "consideram todas as opções". E agora programadores, administradores de sistema e outros espíritos malignos saem do porão e começam a dizer que querem ser chefes. Naturalmente, são raspadas e retiradas do lado de outra mediocridade.

Eles não tiram os caras do porão porque não fizeram nada no projeto "carreira" - eles apenas trabalharam. O que eles continuarão a fazer.

A razão pela qual você precisa se mudar para construir uma carreira é simples - sempre há alguém além de você. Se você se sentar e programar, mesmo programa melhor do que qualquer outra pessoa, haverá uma pessoa que percorrerá o caminho - a carreira. E irá ignorá-lo, mesmo se você programar melhor do que isso. Eu tive isso em uma das empresas em que decidi ficar de fora depois de uma carreira tempestuosa na empresa anterior.

Programei sistemas mais, melhores e mais sérios, e ele se tornou o chefe, porque eu tomei ações simples e compreensíveis que não estavam relacionadas à programação.

Essas atividades são esteróides de carreira. Estes não são resultados excelentes em atividades profissionais ou gerenciais, nem processos legais, nem uma equipe unida, nem autoridade entre os funcionários, são apenas ... esteróides. Procure a atenção do diretor, diga alguma coisa nas reuniões quando todos estiverem em silêncio, dê prioridade às instruções do diretor (configure o Wi-Fi no iPhone) em detrimento de um fato realmente útil e bonito, participe ativamente de festas corporativas, faça amizade com a secretária do diretor para saber sobre seu humor e administrar antes de tudo configurar seu e-mail, ajudar a baixar músicas do torrent, etc. Se você assistiu a jogos corporativos, pode dar muitos exemplos de esteróides na carreira.

Por que esses esteróides? Porque eles aceleram a conquista do resultado, mas afetam adversamente a saúde e criam dependência de si mesmo.

Se uma pessoa se tornou, por exemplo, um diretor de TI graças aos esteróides, para manter sua posição, ele terá que continuar usando esses esteróides. Ele não tem a base na qual a "diretoria de TI" correta se baseia. É claro que ele aprenderá muitas chavões, viajará para conferências, construirá comunicações dentro da empresa, planeja executar e fechar projetos, mas sua carreira continuará em uma base escorregadia - um belo terno, elogios e configuração de Wi-Fi para o diretor e seus convidados.

O principal para essa pessoa é a imutabilidade do meio ambiente. Se o diretor mudar, ou mesmo alguém dos líderes horizontais, uma carreira pode ser desperdiçada. Os esteróides que se encaixam no diretor anterior podem não se encaixar no novo. Acontece que ele próprio sabe como configurar o Wi-Fi, anda de camiseta, olha os números no sistema e gosta de se comunicar com as pessoas, e não com seus líderes. O CIO simplesmente não tem onde injetar seus esteróides.

Mas os esteróides não são um mal absoluto, às vezes são úteis - quando você tem uma base adequada para o crescimento na carreira, mas lhe faltam algumas coisinhas, como um cruzamento banal com o diretor, uma ocasião para conhecer. Nesse caso, não é pecado e configure o Wi-Fi no iPhone.

Escada rolante

Enquanto você decide se quer construir uma carreira ou não, adicione mais óleo ao fogo.

Você não pode construir uma carreira e esquecê-la, porque quanto maior a posição, mais forte a competição e a pressão das forças externas. Tendo se tornado, por exemplo, um diretor de TI, você está competindo não apenas com programadores, nem mesmo com outros diretores de TI, mas com todos os gerentes da empresa.

Você é como Blade, meio humano, meio vampiro. Somente você é um cruzamento entre um programador e um gerente. Nem um nem outro te ama, e você sabe disso. Os programadores querem você no seu lugar, os gerentes querem que você saia do seu lugar (se não é assim, então você é um CIO ruim).

Esse estado foi melhor formulado por Alice de Through the Looking Glass: "- Quando você corre por um longo tempo, certamente se encontra em um lugar diferente. - Bem, aqui, você sabe, você precisa correr o mais rápido possível para permanecer no mesmo lugar, mas para conseguir para outro lugar, você precisa executar o dobro da velocidade ".

Quanto mais alto você fica, menos estável o solo sob seus pés e esforços constantes são necessários para não cair. E esses esforços são aproximadamente os mesmos em essência como na construção de uma carreira e também vão além do escopo do trabalho principal.

Na minha vida, não muito conscientemente, eu pesquisei sobre esse tópico - subi e desci na mesma escada rolante. Ele se tornou diretor de TI, depois relaxou, e no final estava próximo da demissão. Mais uma vez, ele fez esforços, retornou e até excedeu suas posições anteriores, relaxou novamente, desceu novamente. Novamente deu um empurrão, subiu quase até o topo, relaxou novamente e desceu novamente.

Infelizmente, não existe status quo nos cargos seniores. Como alternativa, você pode usar as recomendações de várias pessoas com a mesma opinião .

Principal vantagem

A primeira coisa a decidir é qual carreira você está construindo, que tipo, o que você quer se tornar no final, o que você receberá, qual a sua singularidade e vantagem competitiva.

Estamos falando de carreira e não de crescimento profissional, por isso geralmente estamos interessados ​​em uma posição gerencial - diretor de TI, líder de equipe ou algo assim. Liderar também é trabalho, e não importa quem você vai comandar, existem princípios e técnicas gerais que valem a pena dominar.

Você pode ler vários livros de gerenciamento, mas eles não têm uma coisa: sua vantagem competitiva. Tendo estudado a literatura popular sobre administração, você se tornará um gerente comum - não terá as mesmas vantagens competitivas de todos os outros. Existem ainda mais gerentes comuns do que programadores.

Gerentes comuns são chatos de desonrar. Eles escrevem planos, definem tarefas, "secam" por não cumprirem os prazos, controlam tudo e tudo, "tomam decisões" e "assumem a responsabilidade por eles". Mas este é todo o lado visível. O que há na superfície.

Dentro de tudo isso, há uma coisa: o desejo de se tornar indispensável , de modo que o sistema viva e funcione apenas se houver um líder no interior. Isso é claramente visível durante as férias da cabeça - ele não pode desligar o telefone e relaxar, porque ele próprio criou artificialmente uma situação indispensável. Mesmo uma pessoa que substitui um líder não pode lidar com todos os assuntos, e especialmente com a tomada de decisões, esse grande sacramento, disponível apenas para os eleitos.

Ser indispensável é a principal vantagem tradicional que os gerentes estão construindo, o que é bastante engraçado. Se a empresa possui 10 gerentes, cada um possui um recurso exclusivo, chamado de mesmo - "sou insubstituível". O nome é um, mas a indispensabilidade é diferente.

Essa abordagem - a criação de sua indispensabilidade - também pode ser atribuída aos esteróides, embora seja um pouco melhor, porque a eficiência do processo geralmente é fornecida. Às vezes, mesmo o trabalho com eficiência é realizado, mas com uma condição indispensável - o sistema deve funcionar apenas enquanto o líder estiver dentro.

De fato, essa abordagem não cria nenhuma vantagem competitiva, porque todos os concorrentes agem da mesma maneira. Acontece apenas a competição entre "um sistema com este gerente" e "um sistema sem esse gerente". A segunda opção levará a falhas temporárias do sistema, portanto, eles tentam não recorrer a ela - você precisa esperar até que o novo gerente reconstrua o sistema por conta própria.

Para as empresas, essas abordagens de gerentes são conhecidas há muito tempo e elas não recebem atenção há muito tempo, apenas tentam intuitivamente não mudar de gerentes com muita frequência. Até pesquisas são feitas sobre o quanto é caro mudar de gerente. É muito caro porque não apenas o gerente está mudando, mas todo o sistema que ele personificou.

Algoritmo básico

Em resumo, você precisa se destacar proativamente em algo compreensível e valioso para o tomador de decisão - a pessoa que decide sobre a posição de que precisa.

Cantar no coral e dançar na festa corporativa provavelmente também ajudará a se distinguir, mas não me lembro dos tomadores de decisão para quem cantar e dançar são importantes. Pat, talvez até no ombro, e está tudo acabado.

Para entender o sistema de valores dos tomadores de decisão, você deve primeiro encontrá-lo . Veja a história, pergunte aos colegas, e o melhor é observar o que está acontecendo dentro da empresa por um tempo.

Tendo compreendido o sistema de valores dos tomadores de decisão, você verá que é completamente normal. Normalmente, essa pessoa quer se livrar de algum tipo de dor , ou melhor, de todo mundo ao mesmo tempo. E isso não depende de seu próprio nível na hierarquia da empresa: se ele é um líder, ele sempre tem muitas feridas.

Os proprietários são um pouco diferentes. A diferença deles é que suas doenças são mais reais e não inventadas, como os gerentes. O proprietário, por exemplo, não precisa se esconder, mas todos os gerentes têm um. Portanto, se o seu tomador de decisão for um gerente, observe o que ele costuma queimar e pense em como se livrar dele. Mas se você trabalha com o proprietário, não perca tempo - é necessário cobrir esses problemas, que o programador geralmente não pode pagar.

Por exemplo, eu trabalhei em uma fábrica, obedeci ao buscador. Findir queria que eu mudasse rapidamente para 1C. O que o gênero queria - eu não sei, não pensei nisso. Eu pensei que tinha dois tomadores de decisão, mas preciso trabalhar com o localizador. Eu mudei para o 1C em um mês, o localizador estava feliz, mas o sujeito do gênero enfiou um sujeito esquerdo acima de mim e o chamou de diretor de TI. Porque

Em primeiro lugar, determinei incorretamente o processo de tomada de decisão - não valia a pena esperar que o localizador me aproveitasse.

Em segundo lugar, eu não conhecia o sistema de valores de gênero e não tentei descobrir, mas simplesmente fiz uma projeção - como se o gênero quisesse a mesma coisa que o pesquisador - uma rápida transição para 1C. Acontece que o gênero não sabe o que é 1C, por que ir a algum lugar, e o principal valor da TI para ele é a Internet que trabalha pessoalmente para ele e o Wi-Fi em toda a fábrica. Sinceramente, considerei o Wi-Fi uma tarefa secundária e não prestei atenção.

Como resultado, o ex-administrador de sistema tornou-se o diretor de TI, que não conseguiu encontrar uma alavanca e reiniciar o roteador.

Como você mesmo entende agora, um tomador de decisão raramente prejudica algo no nível de um documento, relatório ou mesmo um subsistema, para que você não chegue ao topo dessa maneira. É improvável que você faça uma carreira programando exclusivamente - você não pode curar nenhuma dor grave.

Geralmente dói de maneira mais abrangente e abrangente, e soa como "uma bagunça em um armazém", "vendas e compras não podem ser negociadas", "disciplina terrível, você não faz as coisas", "novos produtos estão sendo desenvolvidos muito lentamente", "a produção está constantemente ociosa devido a déficits ". Como você pode ver, essas dores não são removidas por métodos puramente programáticos.

É fácil ouvir e entender essas dores - basta começar a ouvir e observar , em vez de conversar ou esperar por uma tarefa.

Dói-se geralmente é discutido com frequência, mas aos trancos e barrancos - sobre casos especiais de problemas, batentes, perdas, falhas etc. Geralmente, não existe algo que diga diretamente "nossa dor - é isso". Portanto, devemos aprender a comparar informações de forma independente, em fragmentos, agrupá-las e formar uma opinião comum.

Se você não é preguiçoso, entender a dor real se tornará um hábito e você sempre entenderá o que impede a empresa de se desenvolver. O que é importante - outros não entenderão isso, porque não têm esse objetivo. Eles se concentrarão nas tarefas e problemas atuais, questões de incêndio que requerem intervenção imediata e, como regra, manual.

Soluções reais exigem problemas sistêmicos, não imediatos, mas ninguém quer mexer com os do sistema, porque ninguém sabe como. A capacidade de resolver problemas sistêmicos é um oceano azul para os carreiristas.

Quando as dores são claras para você, resta escolher por onde começar e tentar resolvê-lo.

Como escolher

Considero uma situação em que você resolve um problema do sistema pela primeira vez.

Critério número um - não lide com os problemas mais importantes e críticos . Em primeiro lugar, ninguém lhe dará. Em segundo lugar, o alto custo do risco de erro pressionará constantemente você, e o medo não permitirá que você aja pelo menos de alguma maneira eficaz.

Critério número dois , opcional - é melhor lidar com problemas interfuncionais - aqueles que não estão dentro de algum departamento, mas na fronteira. Estes são problemas de interação normalmente.

O truque é que geralmente não há ninguém para resolver problemas de interação . Teoricamente, todos os tipos de analistas de negócios, diretores de desenvolvimento organizacional e outros espíritos malignos deveriam estar envolvidos nisso, mas na maioria das empresas eles são estupidamente ausentes e, na minoria, não conseguem fazer nada.

Na verdade, esses problemas são, portanto, urgentes, para que ninguém os tome. A fronteira entre departamentos é quase sempre um empate; ninguém é responsável por isso .

Bem, o segundo - se você se voluntariar para resolver os problemas internos de qualquer departamento, com uma probabilidade de 99%, você será enviado à distância pela cabeça dele. Quando você se torna um programador de negócios certificado, o chefe do departamento chama você mesmo, mas por enquanto não se intrometa. A motivação do chefe é simples - se algum tipo de cara lhe surgisse para resolver seus problemas, você teria impotência administrativa. E quem quer viver com esse diagnóstico, conhecido por todos ao seu redor?

Critério número três - pegue o que ninguém mais quer . Você não precisa de concorrência na fase inicial, porque ela vai distrair tempo e energia.

Critério número quatro - pegue o que alguém já empreendeu, mas não venceu . Se você conseguir, você se mostrará em comparação . Se aqueles que não gerenciaram são gerentes, você automaticamente se torna algo melhor que eles.

Bem, o último, quinto critério - não lide com os problemas externos da empresa , seu objetivo é contradições internas e sistêmicas.

A maioria dos gerentes pensa que vendas, mercados, marketing e outras porcarias são essenciais para o desenvolvimento e crescimento de uma empresa. Se você entender, reconhecer e concordar que os principais problemas estão dentro do sistema comercial e aprender a resolvê-los, quase não terá concorrentes.

Problemas externos parecem tentadores, mas há muito transformam as tarefas em desculpas, como “a otimização dos processos de negócios é tudo lixo, o principal é que há muitos clientes”. E desde ninguém sabe como atrair muitos clientes, a situação permanece inalterada. Não basta culpar o fato de haver poucos clientes, ninguém e ninguém - eles apenas dizem que esse é o ambiente externo, não há técnicas e métodos, você precisa conhecer algum tipo de mágica, um mistério de vendas, um guru ou um mestre Yoda e esse tipo de bobagem.

A maneira mais fácil de verificar isso é fixar a atenção em uma situação em que a demanda começa a exceder a oferta, e isso acontece com quase todos. Aqui estão eles, clientes cuja ausência todos concordaram quando não queriam lidar com problemas sistêmicos. Por que então as vendas não estão crescendo? Por que os clientes que eles trouxeram se recusam a trabalhar conosco? Por que os prazos de entrega estão falhando? Qualidade do produto não pode suportar a concorrência? Custo mais alto que os concorrentes?

Aqui, os gerentes começam a resolver problemas reais e os clientes começam a se dispersar. Eles ainda não conseguiram inventar e alterar nada no sistema comercial, pois o incêndio está novamente aceso - não há clientes suficientes, não há tempo para otimização. E eles correm como um cachorro atrás do rabo.

Como implementar

Quando você escolhe, você precisa fazer. Aqui, infelizmente, não existe uma receita única - você precisa conhecer e aplicar muitos métodos de programação de negócios.

Em geral, a programação de negócios não tem como objetivo construir uma carreira como líder, sou geralmente contra gerentes como tal. Mas eu mesmo construí uma carreira precisamente em programação de negócios e sei com certeza que esse é um caminho muito simples e alto. Nenhum esteróide se compara a ele.

Caminho alternativo

Se você está relutante em se preocupar com os problemas de outros departamentos e deseja construir uma carreira, sempre tem um caminho de backup - programação comercial dentro do departamento de TI . Eu costumava usar essa oportunidade.

O departamento de TI está sempre cheio de problemas que não são de programação. Organização do trabalho, motivação, eficiência, custo, interação com clientes e usuários, gerenciamento de projetos, compras, serviços, até que tipo de gerenciamento de inventário existe. Podemos dizer que o departamento de TI é a empresa inteira em miniatura.

Mas o principal é que você já está dentro . Basta escolher e melhorar.

Lembre-se de apenas uma coisa - seu trabalho deve parecer gerenciamento abstrato. Como se você não fosse um programador, mas um programador de negócios, ou um gerente ou consultor que não esteja vinculado a detalhes funcionais, que foi convidado a resolver o problema do departamento de TI. Afinal, isso também acontece na vida, concorda? Quando eles chamam o Cmyr de lado, para que ele melhore o seu trabalho. Por que esperar por este chmyr se você pode tentar você mesmo?

O burburinho é que não há obstáculos e competição, não há necessidade de negociar e discutir com ninguém, avaliar riscos e se envolver em diplomacia de vaivém. Basta pegar e fazer, lembrando que você precisará vender esse resultado como gerente .

Por exemplo, verifique se as tarefas dos usuários são resolvidas mais rapidamente, digamos duas vezes. Imediatamente colocar em um sistema de medição - estupidamente a partir da data de envio ou aceitação para trabalhar até a data de acordo do resultado pelo cliente. E comece a trabalhar para reduzir esse tempo.

Quando você atingir um declínio constante, venda seu resultado. Escreva uma carta, ou várias, para pessoas diferentes - por exemplo, chefes de departamento. Ou tomadores de decisão, se encontrassem um. Diretor, proprietário. Muitas vezes, existe algum tipo de coisa como uma caixa de correio separada para perguntas ao diretor - e se perde lá. Resumidamente, com capacidade, com números em gráficos e uma descrição das principais técnicas gerenciais. Use a palavra da boca - na sala de fumantes, na sala de jantar, no microônibus - fale sobre o que você fez. Sem se gabar, não persistentemente, apenas como um fato interessante. Certamente haverá pessoas que se lembrarão disso, e entre elas haverá quem fará um “repost”, e isso alcançará o general.

Este foi o caso com a introdução do Scrum. Implementado, acelerado duas vezes, escreveu uma carta. As relações com o gênero estavam tensas naquele momento, ele não reagiu. Então ele próprio, em algum lugar de fontes gerenciais, ouviu falar sobre Scrum, leu um livro, ficou impressionado, queria saber mais e ... lembrou-se de mim. Ele veio de repente, olhou para o quadro, fez algumas perguntas, viu que tudo era real e nossas relações se tornaram bastante positivas - eu me tornei um dos pontos de referência nas mudanças.