A implementação de uma solução de gerenciamento de projetos está sempre associada a mudanças organizacionais. Para que um produto aumente significativamente a eficiência dos processos, muitos deles precisam ser adaptados. Sabe-se que quaisquer mudanças nas empresas começam com as pessoas. Você pode prescrever minuciosamente as descrições das tarefas, explicar e configurar tudo, mas se os membros da equipe não estiverem prontos para alterações e / ou não quiserem mudar nada, os resultados da introdução do sistema não serão de todo ou serão insignificantes.
É por isso que todo gerente de sucesso de clientes da Wrike deve ser um especialista em gerenciamento de mudanças organizacionais e ser capaz de realizar atividades para implementar essas mudanças. Neste artigo, analisaremos um dos mais famosos modelos de gerenciamento de mudanças - ADKAR - e acompanharemos a descrição de cada uma de suas fases com exemplos e explicações.
ADKAR é um modelo apresentado pelo autor Jeffrey Hyatt no livro "
ADKAR: Um Modelo de Mudança nos Negócios, Governo e Nossa Comunidade ". Hoje, esse modelo é amplamente usado como um guia passo a passo para gerenciar mudanças, tanto em uma variedade de empresas da Fortune 500 quanto em organizações governamentais, como o Departamento de Defesa dos EUA.
O livro em si não é uma concentração de idéias fundamentalmente novas. Pelo contrário, é uma questão de o autor ter sido capaz de formular e descrever um sistema baseado em conceitos conhecidos, que devem ser consistentemente, passo a passo, implementados para uma implementação bem-sucedida de mudanças.
Uma das idéias principais que ocorre em quase todo trabalho de gerenciamento de mudanças é que a mudança não é um momento, mas um processo. De acordo com o modelo ADKAR, esse processo consiste em 5 etapas principais:
A - Sensibilização - Mudança de sensibilização
D - Desejo - desejo de participar de mudanças
K - Conhecimento - conhecimento do que exatamente precisa ser feito para a mudança
A - Habilidade - habilidade / capacidade de fazer alterações
R - Reforço - Reforço das mudanças implementadas.
Além disso, o aspecto mais importante destacado pelo autor é que, para a implementação bem-sucedida das mudanças, todas as etapas devem ser concluídas pela empresa do começo ao fim. Portanto, se você pular alguma das etapas, as alterações estarão fadadas ao fracasso.
Vamos dar uma olhada rápida em cada uma das etapas.
Change Awareness
A principal tarefa no primeiro estágio é informar a organização sobre a natureza das próximas mudanças. Aqui é necessário comunicar à equipe por que as mudanças são necessárias e quais são os riscos potenciais se não houver mudanças.
Existem 5 fatores que influenciam a compreensão dos funcionários sobre a necessidade de mudança:
Fator 1: visão pessoal da situação atual
Fator 2: como um funcionário percebe problemas
Fator 3: Confiança na pessoa que relata a necessidade de mudança
Fator 4: rumores e informações falsas existentes na organização
Fator 5: Percepção da relevância das mudanças pelos funcionários
Um exemplo:
Cada vez que um funcionário importante de uma empresa cliente decide implementar o Wrike para aumentar a eficácia da organização, essa decisão se torna o ponto de partida no início do processo de mudança. Juntamente com um gerente de Sucesso do Cliente da Wrike, um representante do cliente discute os motivos da compra do produto (os chamados "pontos problemáticos" da organização). Os motivos típicos podem ser chamados de comunicação dispersa entre funcionários (se, por exemplo, funcionários diferentes usarem ferramentas diferentes, como e-mail, novidades, folga, planilhas do Google etc.). Nesse sentido, as “partes” da comunicação nos projetos estão espalhadas entre eles), falta de transparência dos processos, falta de um entendimento claro de quem é responsável por determinadas etapas dos projetos, etc.
Após a formulação dos motivos, as metas são determinadas para o período do relatório (geralmente por um ano). Em seguida, a gerência da empresa precisa transmitir aos funcionários informações sobre quais mudanças estão ocorrendo, por que são necessárias e quais são as conseqüências do fato de que as mudanças não serão feitas. Tradicionalmente, uma abordagem positiva, negativa e sua combinação são possíveis aqui.
Um exemplo simples: hoje cada vez mais mercados estão se tornando altamente competitivos; nesse sentido, a empresa simplesmente não pode se dar ao luxo de permanecer ineficaz. Se não houver mudanças, as conseqüências naturais podem ser a perda de participação de mercado ou a liquidação completa da organização.
Desejo de participar de mudanças
No segundo estágio, o ponto principal é a criação de condições para que os funcionários queiram participar do processo de mudança, ou seja, estejam suficientemente motivados para isso. Para a gerência, esse estágio é mais difícil do que garantir a conscientização sobre a necessidade de mudanças, pois no primeiro caso a tarefa é apenas transmitir informações aos funcionários, e a “formação” do desejo não está sob seu controle direto.
De acordo com o modelo, existem 4 fatores que influenciam o desejo dos funcionários de participar de mudanças:
Fator 1: A natureza da mudança (WIIFM *)
*
Explicação adicional é necessária aqui. Em qualquer conceito ou modelo de gerenciamento de mudanças, você sempre encontrará a frase: “Não se pode fazer mudanças. O homem só mudará se ele quiser. O conceito de "WIIFM" - "O que há para mim" está indissociavelmente ligado a esse princípio - o que pessoalmente me beneficiará (o funcionário) dessas mudanças? Ao planejar mudanças organizacionais, a gerência sempre precisa iniciar uma discussão sobre esse problema.Fator 2: Contexto Organizacional para Mudança
Fator 3: Posição pessoal do funcionário na organização
Fator 4: Fatores individuais que motivam esse funcionário em particular
Um exemplo:
Uma das principais tarefas que o DM do lado do cliente e o gerente de Sucesso do Cliente do Wrike resolvem em conjunto é garantir a ampla implementação do produto e seu uso por todos os funcionários. Mas a tomada de decisão pela gerência sobre o uso do Wrike não é em si mesma idêntica ao fato de que todos os membros da equipe começarão a usá-lo no dia seguinte. Eles podem entender perfeitamente por que a gerência decidiu introduzir o produto, para poder usá-lo, mas simplesmente não quer fazê-lo.
As razões para isso são muitas. Os funcionários podem considerar que é apenas uma perda de tempo, ter uma experiência negativa com a solução, etc. Você pode aprender sobre outras causas no artigo "
6 problemas típicos ao implementar uma solução de gerenciamento de projetos ".
É necessário encontrar vantagens específicas ao usar o produto para o empregado, para que ele queira usá-lo. Um exemplo simples:
Os motivos comuns para a implementação do Wrike são garantir a transparência e economizar tempo tradicionalmente desperdiçado em ineficiências. Um caso típico: a equipe criativa realizou um grande número de reuniões durante a semana anterior à compra do Wrike para discutir as mudanças nos layouts e obter a aprovação das versões intermediária e / ou final do diretor de arte. Depois de implementar o Wrike, o diretor de arte reúne os designers e diz o seguinte: “Nos reunimos 2-3 vezes por semana para discutir as edições. Se você responder prontamente à revisão - os comentários no Wrike e todos os layouts prontos para aprovação são adicionados à revisão, podemos abandonar a prática dessas reuniões, pois Eu já vou ver tudo no meu espaço de trabalho. ” Situação de categoria ganha-ganha. Um funcionário ganha porque libera tempo extra para o trabalho criativo e, para o líder, o trabalho em todos os layouts criativos se torna transparente.
Conhecimento necessário para fazer alterações
Portanto, os funcionários estão cientes da necessidade de mudança e têm motivação suficiente para participar deles. Chegou a hora do terceiro estágio do modelo ADKAR, relacionado à obtenção do conhecimento necessário para a implementação bem-sucedida de mudanças.
O autor identifica os seguintes fatores associados a esse estágio:
Fator 1: Conhecimento atual dos funcionários antes da mudança
Fator 2: Capacidade de aprendizado do pessoal
Fator 3: Recursos de treinamento disponíveis para organizações
Fator 4: acesso às informações necessárias para o treinamento e sua (informação) existência em princípio
Um exemplo:
O Wrike possui toda uma gama de processos diferentes relacionados ao treinamento de produtos para os funcionários dos clientes. Eles incluem treinamentos individuais conduzidos por um especialista em implementação ou gerente de sucesso do cliente; Webinars dos quais os funcionários podem participar por conta própria; o chamado mapeamento de processos, durante o qual os processos existentes na organização são transferidos para o Wrike e um treinamento adicional é oferecido aos funcionários sobre como esses processos agora funcionam no novo ambiente.
Habilidades / Modalidades
O quarto estágio do modelo ADKAR está associado à capacidade dos funcionários de implementar mudanças na vida e atingir o nível de desempenho necessário. Ter conhecimento como tal muitas vezes não é suficiente. Os funcionários treinados em mudanças nos processos, sistemas e funções funcionais não se tornam automaticamente especialistas nessas áreas.
Quando um funcionário possui as habilidades necessárias para implementar mudanças e aplica essas habilidades na prática, as próprias mudanças se tornam visíveis e seu efeito é mensurável. Além disso, para o gerenciamento bem-sucedido de mudanças pelo modelo ADKAR, é necessário um movimento consistente do primeiro para o quinto estágio, o quarto estágio é o mais indicativo, pois reflete, entre outras coisas, a passagem bem-sucedida dos anteriores. Obviamente, o inverso também é verdadeiro - a passagem malsucedida de qualquer um dos estágios 1-3 será necessariamente "exibida" no quarto.
O modelo fornece 5 fatores que afetam a capacidade de um funcionário implementar alterações com êxito:
Fator 1: Barreiras Psicológicas
Fator 2: Capacidade Física
Fator 3: Habilidades intelectuais
Fator 4: Tempo necessário para desenvolver as habilidades necessárias
Fator 5: Tendo a organização os recursos necessários para desenvolver habilidades
Um exemplo:
Apesar da existência de várias áreas que existem para o treinamento de funcionários do cliente no produto, na Wrike sempre informamos ao cliente no estágio inicial que a implementação do produto e seu uso bem-sucedido requerem um tempo considerável. Em muitos aspectos, isso se deve ao fato óbvio de que cada organização tem suas próprias especificidades. Podemos dizer como criar um projeto, como adicionar tarefas a ele e que tipo de ferramentas de monitoramento a interface possui. Porém, os funcionários terão que aprender independentemente como usar o produto, de acordo com as regras adotadas pela empresa, processos e estrutura organizacional existente.
Freqüentemente, a abordagem para transferir um ou outro processo de negócios de uma empresa é muito pouco trivial. Nesses casos, mesmo os funcionários da organização do cliente que usam o produto por um longo tempo precisam de ajuda. Nessas situações, o Wrike é assistido por gerentes de contas de sucesso do cliente e especialistas em implementação. Os primeiros compartilham as melhores práticas de uso do produto (e, obviamente, com o tempo, o número de tais práticas se torna cada vez mais) e fornecem suporte em nível estratégico. Este último fornece suporte tático e oferece soluções passo a passo específicas para os problemas do cliente.
Reforçando as alterações implementadas
Na quinta etapa final, a principal tarefa é reforçar e apoiar as mudanças já implementadas, tanto no nível de cada funcionário quanto no nível da organização como um todo. Como regra, estamos falando de reforços positivos, mas outros cenários são possíveis.
O autor do modelo identifica quatro fatores que afetam o processo de reforçar mudanças:
Fator 1: Importância das mudanças para o funcionário afetado
Fator 2: Associação de reforços com resultados específicos alcançados
Fator 3: Sem Consequências Negativas *
Explicação: refere-se ao fato de que, se as alterações implementadas tiverem consequências negativas para o funcionário, é improvável que ele continue contribuindo para essas alterações. Por exemplo, se no processo de alterações a estrutura organizacional mudou e o funcionário perdeu o status usual, ele pode resistir a alterações (inclusive após a implementação). Nesses casos, você deve encontrar uma solução que se adapte ao funcionário e à organização, ou faça parte dele.
Fator 4: Construindo um sistema para suportar mudanças
Um exemplo:
Na prática, encontramos vários exemplos interessantes de como os líderes das empresas que implementam o Wrike reforçaram as mudanças associadas à sua implementação.
Em particular, vários clientes transmitem painéis com tarefas em diferentes estágios de sua implementação em TVs widescreen penduradas em todo o escritório. A ênfase foi colocada, em particular, no widget com tarefas concluídas, para que todos os funcionários possam ver quantas tarefas já foram concluídas para esta etapa.
Em muitos casos, o aumento da eficiência tornou-se a melhor recompensa para os funcionários. Ouvimos constantemente muitas histórias em ligações com os clientes quando os funcionários dizem que "eles finalmente começaram a deixar o trabalho na hora certa".
O modelo ADKAR é fácil de implementar e é descrito em detalhes pelo autor. Este é o caso raro em que não é fornecido um conjunto de conceitos divorciados da realidade, mas um guia passo a passo na forma de "pegar e implementar". Não é de admirar que ela seja tão popular entre as principais empresas. É altamente recomendável que você se familiarize e teste.