Digamos que a holding de mídia decidiu criar uma incubadora de negócios para criar startups e expandir seu mercado devido ao público existente nos recursos de mídia da holding. Por exemplo, colocando anúncios em seus novos recursos em tópicos relacionados ou produtos de informação em áreas não recompradas de seus sites pelos anunciantes.
Em tal situação, a holding pode representar claramente o público de recursos, sua segmentação, interesses, fontes do público e, possivelmente, tem os resultados de uma análise bastante completa de seus segmentos mais direcionados. Se não houver nenhum ou o entendimento do público for insuficiente, haverá competências suficientes para resolver o problema independentemente ou atrair profissionais de marketing profissional e formular os objetivos de pesquisa para eles.
Por outro lado, uma holding de mídia que entrou na Internet possui um departamento de desenvolvimento estável bem conhecido. Não faremos suposições sobre a qualidade desse departamento, a organização dos processos e as qualificações dos desenvolvedores, porque existem casos diferentes. A única coisa que assumiremos sobre o departamento de desenvolvimento é que ele gerencia totalmente o suporte aos recursos existentes. Além disso, a fase de crescimento ativo devido ao desenvolvimento foi aprovada há algum tempo - caso contrário, a tarefa de desenvolvimento através das startups de mídia criadas para a holding é irrelevante.
Em outras palavras, estamos considerando uma organização estável que possui profundas competências em termos de marketing, algumas competências no suporte aos recursos de mídia existentes na Internet e recursos financeiros - próprios ou emprestados. E ela deseja retomar o crescimento ativo devido ao crescimento em novas direções, possivelmente relacionadas ao perfil principal.
Seria sensato para uma holding de mídia criar uma unidade dedicada de vários pequenos grupos de desenvolvimento de risco de 3 a 4 pessoas. Cada um desses grupos pode consistir em um profissional de marketing na Internet com profundos conhecimentos de análise da Internet, um designer de layout com boas habilidades de desenvolvedor front-end e um desenvolvedor de back-end com habilidades de administração de servidor e banco de dados. O triplo de negócios indicado é mínimo e, ao mesmo tempo, uma equipe de desenvolvimento muito eficaz em termos de comunicação interna. Sua característica distintiva deve ser a velocidade de montar experimentos sobre o fluxo de visitantes e testar uma variedade de hipóteses.
O líder de 3-4 desses grupos faz sentido colocar uma pessoa experiente que pode explicar aos negócios quais idéias de negócios para startups devem ser testadas em primeiro lugar, capaz de ajudar as equipes a realizar mais experimentos, ter a coragem de abandonar rapidamente as más idéias e revelar o potencial implícito de um mau começo projeto. A capacidade de reunir essas equipes, manter seu espírito e ajudar a sobreviver a falhas constantes também deve ser suas fortes competências.
Falhas. Falhas serão. Inicialização e inicialização, o resultado mais provável de seu lançamento é falha. Portanto, em planos honestos de negócios para startups, deve-se dizer: “acabamos de começar, portanto, com uma probabilidade de 95%, você perderá o dinheiro investido” - e essa será uma avaliação otimista.
Por outro lado, a holding de mídia possui competências extremamente valiosas que podem reduzir radicalmente os riscos. Em primeiro lugar, esse é um entendimento do público, ou pelo menos dos segmentos-alvo. Em segundo lugar, não é apenas dinheiro inteligente, mas dinheiro inteligente com uma profunda compreensão do mercado. Terceiro, a competência técnica da unidade de desenvolvimento existente é suficiente para a manutenção e o desenvolvimento gradual dos locais existentes, o que significa que os riscos técnicos também não são altos. Essas três competências permitem, com a devida habilidade do chefe da incubadora de inicialização, elevar o risco a 70-80% em um ano, ou seja, ter sucesso no nível de um dos 3-5 projetos com crescimento para o nível de 10 projetos de 25 a 30 projetos. Abaixo, veremos quantos projetos de sucesso são por ano e como minimizar as perdas por falhas.
O processo de negócios da incubadora faz sentido para construir da seguinte maneira. Na entrada, organize um registro ordenado por prioridade de idéias de negócios. Para cada ideia, você deve indicar o principal caso de negócios, uma descrição do público-alvo, lucro potencial, indicadores de objetivo para avaliar o sucesso de uma startup, uma certa avaliação integral da atratividade do projeto e uma janela de sazonalidade para um lançamento ideal. A lista usual de idéias elaboradas, ordenadas por prioridades atuais - estatutos do projeto e KPIs esperados em diferentes estágios das idéias de teste.
As equipes tiram idéias da lista, por sua vez, verificam a disponibilidade do mercado, verificam as premissas sobre o produto em potencial, desenvolvem o produto mínimo, verificam o desempenho desse produto para um determinado mercado, otimizam-no para o mercado e transferem o produto de sucesso para a unidade de desenvolvimento já existente para um desenvolvimento mais suave do produto testado mercado confirmado. Então o ciclo é repetido para a próxima idéia.
Em cada etapa do ciclo, deve-se verificar a necessidade de registrar perdas: ou porque a ideia é inicialmente ruim ou o potencial é bom, mas ainda não há mercado para ela, ou a criação de um produto é problemática por algum motivo, ou o tamanho comprovado do mercado não é interessante para uma mídia. Durante o desenvolvimento inicial de cada ideia, os KPIs devem ser determinados com antecedência, o que permite a cada estágio decidir sobre o término do trabalho ou sua continuação. Tal término ou continuação do trabalho não deve ser automático, mas deve ser aceito pelo comitê de investimentos. O Comitê de Investimentos protegerá uma boa idéia com tempo ruim e interromperá o trabalho em um projeto com um pico aleatório de desempenho no dia em que a decisão for tomada.
A fixação antecipada de perdas permite que a equipe aumente o número de projetos concluídos com sucesso por ano. Uma equipe pode elaborar apenas uma ideia bem-sucedida por ano com a eficácia de selecionar as idéias de um em quatro, desde o ciclo de lançamento da idéia até a otimização do MVP para o mercado por 3 meses e a decisão sobre o destino do projeto no final do ciclo. Além disso, se as idéias ruins forem rejeitadas em média em 1 mês, isso já permitirá, em primeiro lugar, o lançamento de 2 idéias bem-sucedidas por equipe por ano e, em segundo lugar, ganhar a competência de descartar rapidamente idéias ruins nas primeiras semanas de colocação de idéias em ação. .
De fato, são 3 meses para o produto mínimo viável no âmbito de tal desenvolvimento. O tempo de desenvolvimento será reduzido devido ao desenvolvimento de soluções pelas equipes e, como resultado, o desenvolvimento de habilidades para reduzir a quantidade de funcionalidade suficiente mínima. Muitos desenvolvedores e proprietários de produtos ficam surpresos ao perceber o quão minimalista um produto projetado para testar uma idéia pode ser sem causar danos à reputação de uma empresa.
Os indicadores de objetivo no final do primeiro ano são: o tempo médio para rejeitar uma ideia inadequada no nível de 3 semanas, o tempo médio de desenvolvimento para o produto mínimo viável é de cerca de 2 meses e a taxa de sucesso da idéia retirada do pool para o trabalho e não rejeitada do limite é de 30 a 40%. Ou seja, cerca de 3-3,5 projetos de inicialização bem-sucedidos por ano por equipe, levando em consideração quatro semanas de férias. Dado que consideramos o tráfego de experiências livre - provém de espaço publicitário não adquirido - a eficiência do investimento é pelo menos 3-3,5 vezes maior que a do esquema original, mesmo com uma probabilidade de 25% de sucesso.
Quatro equipes ajudarão a manter a velocidade no nível de 12 a 15 startups de sucesso por ano. A competência básica da equipe para isso é a velocidade da separação experimental de idéias de negócios bem-sucedidas de idéias malsucedidas.