Implementar um sistema ERP é doloroso. Isso é companheiro, lágrimas, gritos, às vezes ameaças de represália física (infelizmente, isso também aconteceu em nossa prática). Mas isso é normal - mudanças sérias causam muitas emoções e afetam a carreira das pessoas, e implementar ERP nas empresas russas para pequenas mudanças é um desperdício de dinheiro.
As dificuldades podem ser diferentes e surgem em várias etapas do projeto. Gostaria de compartilhar nossa experiência na solução de problemas durante a operação de teste, quando todos os processos de negócios no novo sistema já estiverem descritos, as funções estiverem configuradas, as modificações forem feitas, as instruções forem emitidas e você só precisará começar a trabalhar. Para cada problema, descreverei suas causas e darei 1 ou 2 casos - exemplos de solução desses problemas a partir de nossa experiência.
No estágio de operação do teste, é extremamente importante formular um plano de trabalho viável para cada um dos processos de negócios, indicar datas e contratantes, selecionar uma lista relativamente pequena de objetos que estão sendo testados e fazer ajustes no sistema e estabelecer um procedimento de controle. A chave aqui é a viabilidade. Muitas dificuldades esperam por você, mesmo sem isso; não há necessidade de agravar ainda mais a situação com planos impossíveis.
Fazemos tudo isso em nossos projetos.
Problema número 1. Planos de trabalho não totalmente implementados
Por experiência, na maioria das vezes até mesmo esses planos previamente acordados e viáveis permanecem não realizados. O principal motivo manifestado pelos artistas é a falta de tempo. Embora a lista completa de razões seja um pouco mais:
- Princípio: "O principal é produzir produtos, e tudo o mais vai esperar."
- Momento psicológico: os artistas são muito mais fáceis de realizar a rotina habitual do que algo novo.
- Rejeição da ideologia do sistema pelos artistas: “Seu sistema não funcionará. Temos Alevtina Svetozarovna - a mulher mais inteligente, 60 anos de fábrica, mantém tudo em mente, nenhum sistema levará em conta tudo o que ela se lembra. "
- Razões objetivas:
- baixo conhecimento de informática dos funcionários do cliente.
- Como regra, durante a automação, a complexidade da entrada de dados aumenta - a contabilidade se torna mais detalhada, são necessárias mais informações para serem inseridas no sistema, e isso requer mais tempo.
Excluí deliberadamente da lista itens como sabotagem e escassez real de trabalhadores - isso não ocorre com a frequência que se poderia pensar.
O que fazer nesses casos?
Um conjunto de medidas para resolver o problema nº 1:
- Aumentando a prioridade do sistema . Os artistas precisam expressar constantemente a importância da implementação de um sistema ERP para a empresa. Além disso, não é apenas para "constantemente entrar no cérebro" sobre isso (o que, aliás, deve ser feito sem falhas), mas também explicar logicamente por que isso é necessário: que Alevtina Svetozarovna já tem 85 anos, ela quer uma pensão merecida, que sem Os sistemas ERP para estabelecer contabilidade e planejamento normais não funcionam e, por fim, levam à falência e demissões, etc. Pode haver muitos argumentos, mas o principal resultado esperado dessas ações - a implementação do sistema deve receber pelo menos a mesma prioridade que o trabalho atual.
- Mudança na cultura corporativa . Existem 2 funções de gerenciamento - manutenção e aprimoramento. O primeiro é necessário para garantir a conformidade com os padrões tecnológicos, gerenciais e organizacionais atuais. E a melhoria são etapas destinadas a melhorar os padrões de trabalho existentes. Segundo Kaizen, as piores empresas são aquelas que se concentram apenas na primeira função. Eles enfrentarão o colapso como resultado da concorrência ou mudanças nas condições do mercado. Quando aplicada a empresas industriais, isso significa que já do nível de gerentes de loja, a gerência deve prestar mais atenção à melhoria, e não à "rotina". Ou seja, é necessário transmitir à gerência da empresa a necessidade de mudar dessa imagem:
para este:
- Controle e pressão constantes sobre os artistas de cima . Tudo é simples aqui: sem controle - sem trabalho. É importante regular esse procedimento, descrever o que exatamente e com que frequência será medida. Controle não é um diálogo como este:
"Bem, Ivanitch, você está trabalhando no novo sistema?" - “Estamos trabalhando às escondidas” - “Bem, muito bem. Você tenta lá, o general me pergunta "
deve ser assim:
“Ivan Ivanovich, ontem a comissão verificou sua oficina, apenas 5 lotes de peças de 300 lotes que estavam em sua oficina tinham documentos anexos impressos no sistema ERP nas proximidades. Isso é apenas 1,7%, em vez dos 95% que você deve fornecer. Na próxima semana haverá uma nova verificação; se os resultados forem os mesmos, você não verá o bônus trimestral. ”
- Não para teorizar, mas para resolver trabalhos específicos . Você não pode implementar um sistema ERP enquanto está sentado em seu escritório. Se um funcionário disser que não tem tempo para trabalhar no sistema, você precisará ir ao local de trabalho e observar como ele funciona. Talvez ele apenas use as instruções erradas ou tenha um monitor pequeno demais.
- Educar, educar e educar novamente . Você deve ter certeza de que todos os artistas são treinados para trabalhar com o computador e com o sistema, que todos tenham instruções e os direitos correspondentes.
- Continuação do trabalho de otimização de estações de trabalho de artistas . Quanto mais pessoas trabalham com o sistema, mais feedback valioso eles dão. Ao receber esse feedback significativo, você pode otimizar os trabalhos para reduzir o tempo necessário para inserir informações. Mas vale a pena fazer isso somente depois que as pessoas trabalharem ativamente com o sistema por pelo menos um mês.
Caso 1. Não teorize, mas vá para trabalhos
Problema : Um de nossos clientes. Na fase de lançamento do sistema, houve dificuldades com a lojista, que reclamou que ela não tinha tempo para registrar a movimentação de estoque no sistema. A estação de trabalho do lojista foi otimizada ainda mais; tornamos necessário inserir o mínimo de informações. Nada ajudou.
Como o problema foi resolvido : o contador-chefe da empresa foi ao lojista do armazém e mediu com o cronômetro quanto tempo ela gasta no trabalho. Verificou-se que 80% do tempo é gasto preenchendo cartões de papel para mercadorias e materiais. O contador-chefe tinha autoridade suficiente para otimizar o processo, os lojistas pararam de exigir cartões de papel e o problema da falta de tempo desapareceu.
Problema número 2. O desejo de fazer tudo de uma vez
Este item tem algo em comum com o problema nº 1. Se um plano viável foi formado, foi acordado e aprovado, existe apenas uma maneira - ele deve ser cumprido . Mas, muitas vezes, as pessoas fazem alterações, adicionando novos trabalhos e, em seguida, não conseguem lidar com o que aconteceu. Aqui estão alguns exemplos de nossa experiência:
- o plano de operação de teste incluiu o lançamento de apenas um tipo de produto no sistema ERP e decidiu que, de alguma forma, não era sério, e adicionou alguns outros produtos acabados. Como resultado, nenhum produto foi produzido até o final do trabalho.
- em termos de operação de teste, apenas um workshop foi estabelecido, mas "essa não é a nossa escala, vamos deixar alguns workshops trabalharem no sistema". Como resultado, a gerência falhou em dedicar tempo suficiente para monitorar todas as oficinas, e nenhuma delas conseguiu ganhar dinheiro normalmente.
- planejava lançar a contabilidade em um sistema ERP para um armazém e, em seguida, aumentou o número de armazéns. Como resultado, o processo não foi totalmente iniciado em nenhum dos armazéns.
As causas deste problema são:
- Amor por desafios. Nosso pessoal não está interessado em fazer o que parece simples, ele quer desafios e provações.
- Subestimação da complexidade da tarefa / reavaliação de forças próprias. Os gerentes nem sempre imaginam quanto trabalho pode ser feito pelos funcionários de seus departamentos. Às vezes, as pessoas adquirem o hábito de prometer mais nas reuniões do que podem, na esperança de esquecerem de perguntar sobre os resultados na próxima reunião.
- Priorizado incorretamente. Por exemplo, é necessário lidar com erros nos dados normativos e de referência, sem os quais é impossível iniciar em princípio, e o cliente teimosamente não deseja lidar com esse problema real e nos bombardeia com problemas de relatório para serviços econômicos - relatórios que são necessários muito mais tarde e somente se estiverem corretos " regulamentos ".
- Medo de liderança. Isso acontece quando o gerente de projeto da parte do cliente é o diretor geral ou o proprietário, que não apenas não participa, mas também não se aprofunda no processo de implementação. Ao mesmo tempo, surge em certos pontos de controle e dá suas significativas palavras de despedida: “Não há necessidade de organizar um jardim de infância aqui! Como é executado apenas em uma oficina? Por que você precisa de 2 meses para a operação de teste? Dou-lhe três semanas para lançar na íntegra, você precisa cumprir esse prazo ou sabe o que farei com você. ” E se o gerente do projeto não tiver coragem de responder: “Não há milagres, 9 mulheres em um mês não dão à luz um filho”, então ele transmite essas “instruções valiosas” e “datas possíveis” para os artistas. Todo mundo entende que o plano não é viável, mas eles criarão a aparência do trabalho para que não haja motivo formal para encontrar falhas neles - ao mesmo tempo, um tempo valioso é desperdiçado em vitrines, que podem ser usadas para negócios.
O que pode ser feito com isso?
Um conjunto de medidas para resolver o problema nº 2:
- Vá do simples ao complexo : concordou com um plano de trabalho viável, concluído, passou para o plano mais a sério. A cada passo, ficará claro quanto trabalho é realmente possível fazer com os recursos atuais, o que nos permitirá planejar com mais precisão. Além disso, somente dessa maneira é possível avaliar a extensão real do problema, o que tornará possível tomar decisões gerenciais significativas e não esconder a cabeça na areia.
- A capacidade de simplificar . É muito importante poder, se necessário, abandonar temporariamente todos os requisitos para concluir a tarefa como um todo: fazer três pontos é melhor do que não fazer.
Além disso, não estamos falando sobre como fazer uma nota C e se acalmar. Geralmente, tudo acontece assim: eles fizeram uma nota C, lentamente depois de um tempo, atingiram os quatro e, depois de 3-4 anos, quando o sistema já se tornou nativo, ou alcançaram os cinco sólidos ou entenderam que os quatro já são ótimos em termos da proporção de esforços e o resultado resultante é uma opção.
- Concentração em tarefas importantes . Primeiro de tudo, é necessário executar as tarefas necessárias agora para iniciar o sistema, e não o que causa mais ruído.
Importante são, em primeiro lugar, as tarefas que permitem liberar os gerentes de ações rotineiras.
Caso 2. A capacidade de simplificar
Problema : Um de nossos clientes. O lançamento do sistema ERP foi mais lento devido ao fato de o cliente acreditar que a operação normal do sistema exigia a formação de uma gama completa de rotas operacionais. Os tecnólogos disseram que precisariam de 5 anos de trabalho para criar as rotas operacionais necessárias.
Como o problema foi resolvido : o cliente reconheceu que com essa abordagem ele nunca iria começar. Depois disso, os dados do razsehovok foram tomados como base da automação e foram contabilizados os movimentos entre as oficinas de peças e unidades de montagem. Isso foi suficiente para o planejamento e a contabilidade completos. Agora estamos mudando gradualmente do razsehovok para rotas operacionais com um sistema ERP já em funcionamento.
Caso 3. Concentre-se no importante
Problema : Também um de nossos clientes. Uma grande quantidade de informações de referência que são transferidas do antigo sistema samopisnaya, o cliente entende que há muitos erros. A maior parte das perguntas dizia respeito à correção das rotas. De uma maneira boa, tudo precisa ser verificado e ajustado, mas é uma quantidade enorme de informações, e os tecnólogos e designers já estão carregados. Além disso, surgiu a questão: como verificar se tudo está corrigido corretamente se ninguém está trabalhando no sistema?
Como o problema foi resolvido : o cliente admitiu que não precisava do “normativo” por completo. Foi decidido que apenas as posições que estão sendo produzidas no momento serão ajustadas: cada vez que a peça entra no Departamento de Controle de Qualidade, o controlador compara o mapa de roteamento e roteamento do sistema. Se houver discrepâncias, a peça não será mais transferida; em 15 minutos o tecnólogo chega e faz ajustes no sistema. Havia dois pontos principais que possibilitaram o sucesso:
- concentrar-se nos produtos atualmente sendo produzidos;
- tornar o trabalho de fixação de rotas no sistema uma prioridade.
Problema número 3. Os artistas não entendem que as atividades de outras unidades dependem de seu trabalho
Ao elaborar projetos funcionais, é feita uma análise profunda dos processos de negócios, todas as funções e funções, entradas e saídas e relacionamentos entre departamentos são claramente prescritos.
Mas muitas vezes os artistas não entendem como os resultados de seu trabalho afetarão o resto. Exemplos:
- no projeto e na documentação tecnológica, os materiais comprados são indicados sem considerar se eles podem, em princípio, ser encontrados agora no mercado.
Pode haver objeções da série: “Por que o designer ou tecnólogo deve pensar sobre o que está no mercado? Existe um suprimento para isso. ” Acredito que isso seria verdade se a liderança dissesse inicialmente a designers e tecnólogos: “Vocês são criadores, portanto não se limitem a escolher cores para suas belas pinturas” e o departamento de suprimentos sugeriu: “Tudo o que esses caras perguntam deve ser entregue no prazo. Não poupe dinheiro, tire-o do Pólo Norte, mas a criatividade não deve parar. ” Infelizmente, mesmo tendo expressado a primeira parte, eles esquecem a segunda - o suprimento deve sempre ser obtido o mais barato possível e não excedendo o orçamento.
- na compra, devido a pequenas diferenças nos nomes dos itens, eles são inseridos sob códigos diferentes. Está tudo bem com o suprimento - a nomenclatura é maiúscula, mesmo que a mesma posição esteja em artigos diferentes. Mas os planejadores estão "se afogando" em substituições, todo o planejamento é interrompido.
As causas deste problema são:
- Os artistas não conhecem todo o processo, não percebem as interconexões entre os departamentos.
- Os artistas entendem como o processo funciona, mas estão tão ocupados que não podem se dar ao luxo de pensar no resto.
- O processo requer melhorias: por exemplo, um funcionário pode se tornar um "elo extra" na cadeia - ele pega as informações de uma unidade, entra no sistema e depois outra unidade as usa. É difícil esperar que uma pessoa nessas condições verifique de alguma forma as informações e cuide de sua correção.
Na ausência de automação ou automação local dentro do mesmo departamento, problemas com a interação de unidades não parecem surgir, eles são invisíveis. E o ERP é um produto integrado que não permitirá ignorar inconsistências e imperfeições do processo.
Um conjunto de medidas para resolver o problema nº 3:
- Treinamento contínuo do usuário . É aconselhável após a conclusão do treinamento, com a assinatura de um documento, que ele agora seja totalmente responsável por tudo o que faz no sistema. Este documento pode não ter força legal, mas terá um efeito psicológico.
- Reunião . Periodicamente, realizando reuniões com vários departamentos para discutir situações em que um departamento sofre com as ações de outro.
- Atividades educativas . Em certas situações, convide os culpados a corrigir os resultados de seus próprios erros.
- Otimização de processos . Evite "links extras", feche as possibilidades de erros o máximo possível.
Aqui, em princípio, nenhum item foi adicionado para reduzir o ônus para os artistas, para que eles tenham tempo para pensar em como o trabalho deles afeta o resto dos departamentos. Embora o funcionário acredite que uma grande quantidade de trabalho seja uma desculpa para um trabalho de baixa qualidade e sabote as atividades de seus colegas, ele será carregado com a correção de seus próprios batentes.
Caso 4. fábrica inglesa
A planta é em inglês, portanto, não há seções “Problema” e “Como o problema foi resolvido” neste caso, foi incluída neste artigo e não como um exemplo.
Ao mesmo tempo, meus colegas se familiarizaram com um sistema ERP em uma fábrica inglesa, onde fabricavam equipamentos para a aviação. Eles ficaram surpresos com o fato de todos os funcionários a quem abordaram e perguntaram sobre o que seu trabalho consiste, tentaram falar sobre como o processo como um todo é estruturado, e não apenas sobre sua parte. Ou seja, cada um dos artistas entendeu todo o processo e sua influência no trabalho geral.
Não posso dizer inequivocamente que esse fato se correlaciona com o primeiro, mas havia menos funcionários naquela fábrica do que em russos similares e eles produziram a mesma quantidade.
Problema número 4. "Por que você não nos contou sobre isso?"
Na fase de design, cada processo é demonstrado. Isso descreve os vários modos de operação do sistema e os recursos importantes que podem ser usados no futuro.
Mas isso não é suficiente. Em muitos projetos, ao iniciar a operação de avaliação, surgiram perguntas:
- "Por que você não nos contou sobre isso antes?"
- "Por que esse modo de operação não está descrito nas instruções?"
As causas deste problema são:
- Antes de entender alguns dos recursos que você precisa para crescer, faz sentido discuti-los somente depois que eles estiverem "presos" na prática. Pela minha própria experiência, posso dizer que, mesmo quando eu disse ao cliente ao máximo sobre todas as funcionalidades que pelo menos teoricamente poderiam ser necessárias no projeto, no futuro surgiram perguntas semelhantes - as pessoas ouviram, mas filtraram o que achavam que não era muito forte naquele momento. apto.
- Mesmo que o TK seja bem escrito, algumas vezes surgem requisitos adicionais. Alguns dos modos de operação não se destinam inicialmente a ser utilizados inicialmente, portanto, não são informados sobre eles.
- Os sistemas modernos de ERP são muito redundantes em funcionalidade (pelo menos para que seja possível automatizar as atividades de qualquer empresa); portanto, sempre haverá aquelas funções que o integrador não informou ao cliente.
Um conjunto de medidas para resolver o problema nº 4:
- Aceitação Você só precisa aceitar esse recurso e lidar com os problemas que surgirem.
Caso 5. "Eu entendi seu truque"
Após a implementação bem-sucedida do sistema ERP, um funcionário importante do cliente, tomando uma xícara de chá, nos disse:
“Eu entendi o seu truque. Você nos forneceu informações de maneira administrada, para que não ficássemos assustados. Se tivéssemos representado todo o escopo de trabalho desde o início, teríamos abandonado o projeto. E assim - sem levantar a cabeça, constantemente resolvendo problemas, eles escaparam e conseguiram um sistema operacional. ”
Problema número 5. "Dois escrevemos, três na mente"
Ao elaborar projetos funcionais, é feita uma análise profunda dos processos de negócios, todas as funções e funções, entradas e saídas e relacionamentos entre departamentos são claramente prescritos.
E então, na fase de operação do teste, surgem “detalhes”, quando, de acordo com todos os regulamentos, o trabalho é realizado de uma maneira, mas de fato - de maneira diferente. Todo mundo sabe disso, mas, por enquanto, não diz "estranhos":
- De acordo com a tecnologia, a peça é processada na oficina nº 1, mas todos sabem que a máquina foi transferida para a oficina nº 21 há muito tempo e a parte está sendo transportada para lá. Não há tempo para mudar a tecnologia e por que, se todo mundo já sabe tudo?
"E agora descubra como refletir isso no sistema ERP, para que você não crie uma nova rota e não faça alterações na atual, e que tudo funcione corretamente! Não pode? Portanto, seu sistema não entende nossos recursos e não se adequa a nós! ”
- As peças que entram nos produtos acabados são pintadas como parte do produto após a montagem e, se a peça é usada como peça de reposição para venda, é pintada separadamente. "E por que nos seus documentos o consumo de tinta e as operações correspondentes não são indicados em lugar algum?" "Eu não sei. No entanto, já está ciente de que as peças de reposição para venda são pintadas. ”
As razões para isso:
- Preguiça de artistas.
- Falta de disciplina no trabalho.
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