O gerente de produto é um dos papéis principais nas empresas de tecnologia. Ele é responsável pelas métricas de negócios, pelo sucesso do produto como tal e pela liderança da equipe multifuncional que trabalha em lançamentos e melhorias no produto.
Apesar do fato de a posição de gerente de produto ser um sério desafio para possíveis candidatos, muitos profissionais do mercado de TI o consideram um marco importante em uma carreira de sucesso. Os candidatos que consideram o cargo como a próxima etapa de sua carreira, geralmente estão interessados em duas questões principais:
- Que conhecimento tecnológico devo ter?
- Quais habilidades / qualidades são essenciais para ter sucesso nesse papel?
Responder à primeira pergunta, em geral, é bastante problemático, pois a necessidade de conhecimento tecnológico é sempre ditada pelas especificidades da empresa. Portanto, decidimos nos concentrar no segundo ponto e perguntar aos gerentes de produto da Wrike quais habilidades-chave um gerente de produto deve ter para ter sucesso em seu papel.
Inicialmente, planejamos coletar opiniões dos PMs do Wrike em um resumo, mas ficamos tão empolgados com o diálogo com os colegas que tudo isso resultou em uma série de artigos para entrevistas.
Então, vamos começar. Nosso primeiro convidado é Anton Danilov. Anton - Gerente de Produto do Grupo Wrike, lidera a Empresa. No passado, Anton era responsável pela infraestrutura de vendas on-line da Kaspersky Lab e, antes disso, trabalhou na Microsoft e na Sun Microsystems. Experiência total em gerenciamento de produtos - mais de 10 anos.
Olá Anton.
Olá Artem. Obrigado por me convidar para conversar.
- Conversei recentemente com vários candidatos que queriam enviar um currículo para o cargo de gerente de produtos em Wrike, e eles sempre me faziam duas perguntas. Primeiro, qual deve ser o conhecimento em tecnologia. Segundo, quais são as principais qualidades que o candidato precisa demonstrar para que você o considere um gerente de produto de sucesso.
- Bem, antes de tudo, vale a pena dizer que, a julgar pelos problemas, uma pessoa está apenas começando seu caminho no gerenciamento de produtos.
- Sim, e eu, inclusive, quero que este artigo se torne, em certa medida, uma ajuda. E aqui está a pergunta que quero lhe perguntar: quais são, na sua opinião, as três principais qualidades para um gerente de produto?
"Três qualidades-chave são uma generalização muito complexa." Se eu der apenas três, cada um deles será dividido em vários outros, porque na verdade não há três deles. Nomear três deles, tendo começado a possuir o que, uma pessoa se tornará gerente de produto, será difícil.
- Não vamos nos apegar à quantidade, mas no final da conversa contaremos?
- bom Primeiro , provavelmente a coisa mais importante - eu chamaria isso de “senso do produto”. Eu vou explicar agora.
Qual é a sensação do produto? Pode-se dizer, distorção profissional, quando tudo ao redor é percebido como um produto. Só isso. Mesmo que seja um produto da natureza, é o resultado de alguma atividade, de algum processo.
E, nesse sentido, torna-se óbvio que uma pessoa deve entender - o resultado do que esse fenômeno foi e por que você obteve exatamente esse resultado? E qual é o resultado - bom ou ruim? E o que é medido por "bom" ou "ruim"? E para quem é bom e para quem é ruim? E talvez haja outros métodos de avaliação que permitam que você olhe este produto sob uma luz completamente diferente. E o "sentimento do produto" necessariamente inclui uma compreensão de como avaliar se é um bom produto diante de nós ou um produto ruim.
Aqui, abordamos as coisas globais - em particular, a capacidade de distinguir o bem do mal. Em geral, isso é chamado de senso de gosto.
Quando falei sobre o fato de você ver tudo como produtos, vejo as diferenças deles. O que, por sua vez, significa que alguns deles são melhores em algumas escalas, outros piores. O gerente de produto entende que os produtos são feitos para alguma coisa, eles têm algum sentido, algum propósito.
E isso significa que, quando uma pessoa trabalha em um produto, ela pensa sobre o que está fazendo, tentando melhorar em alguma escala. Os produtos devem sempre pensar no problema do usuário, mas às vezes há uma distorção - eles começam a pensar em qual solução o usuário deseja que ele veja. E aqui está um grande perigo. Os usuários geralmente não pensam em soluções de produtos universais e eficientes. Obviamente, é certo ouvir as sugestões do usuário, mas é muito mais importante focar nos problemas e resolvê-los sistematicamente
- Ou seja, as pessoas não precisam de um produto, mas de uma solução? Peter Drucker , um clássico da administração, costumava dar um exemplo em seus livros de que uma pessoa envolvida em perfuração, na verdade, não precisa de uma plataforma de perfuração, mas de um buraco no chão.
Isso mesmo.
- Portanto, se você oferece a ele alguma solução para um buraco no chão, você resolve o problema dele?
"Além disso, no pensamento de Peter Drucker, mais um passo poderia ter sido dado." Um bom gerente de produto perguntava: "Por que você precisa de um buraco no chão?" Você precisa de óleo? E, de fato, no final, você não precisa de petróleo. Você precisa do lucro que obtém quando o vende. Este é um exemplo de como você pode pensar. Este exemplo é muito bom. O homem em sua discussão deu um passo. Você pode fazer mais dois.
E então o gerente de produto que veio à companhia de petróleo dirá: “Então, OK, essa é uma empresa que ganha dinheiro com a produção de petróleo. Como podemos produzir petróleo? ” E o petróleo pode realmente ser produzido de mil maneiras diferentes. Você pode perfurar um buraco em um determinado lugar com o dedo quase no chão e, a partir daí, entupirá uma fonte. E você pode, por exemplo, encontrar outro lugar onde o petróleo será mais barato. E a perfuração offshore de algumas formações, ou tecnologias onde elas criam pressão com a ajuda da água, rompe algo que já existe. Ou seja, existem várias maneiras diferentes de obter petróleo. E nem sempre é um buraco.
Quando uma pessoa vem até você e diz: “Preciso de uma plataforma de perfuração”, isso significa imediatamente que o usuário chegou a você com uma solução. E você diz a ele: “Então, espere um segundo. O que queremos fazer? E a conversa certa deve ir tão longe que o gerente de produto diz: “Ah! Entendo que você deseja ganhar dinheiro neste local específico na produção de petróleo. OK " E talvez, eventualmente, cheguemos à plataforma de perfuração (ou talvez não), mas já sabemos muito sobre essa plataforma, forneceremos a plataforma de perfuração correta, necessária em termos de potência, confiabilidade e confiabilidade alguns outros parâmetros, e talvez a solução não seja comprar a instalação, mas em outra coisa, mas o problema do usuário será resolvido. Não sou especialista em produção de petróleo, mas é bastante óbvio.
O senso de gosto do supermercado nos permite entender por que o produto é fabricado e como resolver o problema do usuário da maneira mais rápida, mas, ao mesmo tempo, um bom gerente de produto também leva em conta a missão da empresa e até às vezes pensa em como melhorar o mundo ao seu redor.
Ao mesmo tempo, ele não esquece que trabalha em uma empresa cujo principal objetivo é lucrar com a solução do problema do usuário. Agora você pode colocar uma plataforma de perfuração de uso geral no ponto certo. E então complique, e depois complique, e então configure a torre. Ou seja, você pode executar várias etapas consecutivas para resolver o problema. A empresa começará a ganhar gradualmente na produção, mas cada vez mais.
Esse sentimento de gosto do supermercado e compreensão do que é um produto, como ele é construído e como resolver problemas do usuário com a ajuda de um produto e o desejo de vivê-lo é uma das principais propriedades de um gerente de produto. Simplificando, ele deve estar obcecado com o produto e pensar no produto.
A segunda qualidade chave é desenvolver habilidades de comunicação.
Um gerente de produto é uma pessoa que realmente não está fazendo nada. Ele pode não escrever uma única linha de código em toda a sua vida. De fato, essa pessoa é uma transmissão criativa e um elo de conexão, tradutor e tradutor. A coisa mais valiosa que ele tem são pessoas que confiam nele, que trabalham com ele, essa é sua equipe. E isso inclui um aspecto muito importante relacionado ao componente liderança, com inspiração, motivação. O gerente de produto é responsável por saber se sua equipe quer ouvi-lo, se ele quer entender que tipo de produto estaremos fazendo.
- Entendo corretamente que um gerente de produto, antes que uma equipe comece a trabalhar, deve "vender" uma idéia do produto para ele?
- Isso é uma simplificação, mas sim. Ele deve ser capaz de trabalhar com a equipe de forma que a equipe deseje fazê-lo. Ele deve ser capaz de trabalhar de forma a motivar a equipe para o melhor que ela pode fazer.
- eu vejo
"Mas não é só isso." Não apenas inspire a equipe a trabalhar. É também a capacidade de trabalhar com conflitos, com objeções, com desmotivação, com desgaste emocional.
Essa capacidade, por exemplo, não concentra toda a responsabilidade nas mãos e não diz: "Vou lhe dizer o que fazer agora", mas desenvolver o trabalho com a equipe de forma a obter o efeito de uma multiplicação dos esforços da equipe. Este é um ponto muito importante, porque uma cabeça é boa, duas são melhores e a soma dos objetivos da equipe é muitas vezes melhor.
- Vou esclarecer novamente: você disse que o gerente de produto não é a pessoa que senta e escreve o código.
"Absolutamente não esse."
- Isso significa que teoricamente um gerente de produto pode não ter formação técnica? E vem, por exemplo, de vendas?
"Tenho certeza que sim." Muitas vezes, as pessoas chegam ao gerenciamento de produtos com formação técnica, mas isso não as ajuda no sentido de que, como desenvolvedores, elas entendem a arquitetura técnica no sentido de que o pensamento estrutural e lógico geralmente é instilado na formação técnica. Isso ajuda mais tarde no trabalho.
Há momentos em que o escopo do gerente de produto inclui integrações profundas ou outras coisas complicadas. Quando uma solução tecnicamente complexa está sendo projetada, é claro, será difícil sem a compreensão do que os desenvolvedores de idiomas falam. Nesses casos, é desejável uma formação técnica, mas eu não diria que é uma das principais. Estou absolutamente certo de que você pode ser um gerente de produtos sem entender nada sobre o componente técnico. Muitas vezes, apesar de eu ter um ensino de matemática aplicada, digo à minha equipe: "Escute, eu não entendo isso. Diga-me como funciona. A equipe responde: "Aqui você precisa escrever um componente". Eu pergunto: "O que isso significa?" E assim por diante
- Então, essas são perguntas normais? Ao perguntar a eles, você não parece estúpido?
- Questões semelhantes podem, em muitos aspectos, até aproximar o PM'a da equipe, porque você constrói a comunicação da seguinte maneira: “Sou especialista em sua área e você é especialista em sua área. Vamos combinar nossas habilidades profissionais para alcançar um objetivo comum. ” Os desenvolvedores continuam sendo especialistas em seu campo, piem - por conta própria. É exatamente isso que diz respeito ao componente de liderança. Mas isso não é tudo.
Além disso, um gerente de produto é uma pessoa que trabalha muito com as partes interessadas da empresa, desde o gerenciamento direto aos principais gerentes e líderes nas áreas vizinhas.
Uma pessoa deve ser capaz de falar idiomas diferentes e em diferentes níveis. Por exemplo, com sua equipe, ele fala uma linguagem muito mais detalhada. Ele pinta uma história para eles de uma maneira. Mas, ao mesmo tempo, quando ele conta a mesma história para pessoas de um nível muito mais alto de abstração, por exemplo, para os gerentes de topo, ele fala de maneira breve, concisa e clara. Ele pode generalizar, falar a língua dos negócios. Ou seja, ele entende a quem quais informações precisam ser relatadas.
Nesse sentido, existem três níveis. Há um nível de trabalho com os gerentes de produto na sua horizontal. Há um nível de trabalho com a equipe. E há um nível de trabalho com as partes interessadas. Em cada nível, os colegas do gerente de produto têm sua própria motivação e imagem do mundo, sua própria idéia da realidade. O sucesso depende de quanta comunicação é clara e transparente. Portanto, a capacidade de trabalhar com competência em todos os três níveis é o pacote de comunicação que é muito importante para o gerente de produto, mas uma conversa separada pode ser realizada sobre esse tópico.
Provavelmente a terceira habilidade que eu destacaria é o que é chamado de execução. Quando um produto é planejado em conjunto com uma equipe, o gerente de produto deve fazer um esforço organizacional para que a liberação ocorra. Um fator importante é entender como decompor o produto em fragmentos. Pode ser decomposto para que fique em desenvolvimento por dois anos e, no final, ninguém precisará disso. E você pode decompô-lo para que ele imediatamente comece a agregar valor. O PM deve entender onde e como o produto será lançado, para quais clientes, onde e quais riscos esse sistema tem, como dividir esse desenvolvimento em fragmentos. E, finalmente, como a decomposição ficará no nível scrum / ágil. Aqui, como você sabe, estamos falando sobre as realidades da organização do produto.
Isso é uma coisa tática, mas, em essência, a capacidade de garantir que você vá da idéia à realização e mensuração dos resultados, a capacidade de trazer fogo com você por todo esse caminho sem perdê-lo. Não é uma corrida, é uma maratona e o produto deve poder correr essa maratona.
Por outro lado, os aspirantes a gerentes de produto costumam se esforçar para tornar a solução perfeita e não lançá-la "antes do tempo". Há um medo de que o resultado seja “não muito” e, sem grande autoridade, o produto receberá uma classificação baixa de suas atividades. Mas, na realidade, essa é uma aparência mais provável do nível da equipe. No nível das partes interessadas, um valor entregue rapidamente, uma hipótese testada e confirmada ou refutada e iterações subsequentes ponderadas são muito mais valiosas do que um produto idealmente lançado no qual muitos, muitos, muitos recursos, mas que demoraram muito tempo.
- Por exemplo, um complemento está sendo preparado e, potencialmente, esse complemento terá um valor muito grande para os clientes. Ao mesmo tempo, ainda está úmido, mas alguém está pronto para comprar já na iteração atual. Na sua opinião, é melhor liberar e depois lidar com as consequências ou determinar algum tipo de, por assim dizer, bom é bom o suficiente e não apressar?
- A adoção competente de tais decisões é o trabalho do produto. Se o gerente de produto estiver trabalhando em um complemento muito valioso, ele está muito ciente de que existem, por exemplo, cinco clientes que sairão se ele não lhes der nada. Ele pode entrevistá-los e compreendê-los: quatro desses cinco, em princípio, posso incluir uma prévia agora. Este desenvolvimento não estará disponível, será uma versão beta fechada. E então, tendo finalizado a funcionalidade, ela pode ser liberada para um público mais amplo.
Na Wrike, temos todo um ciclo de lançamento de ótima funcionalidade. Existe uma versão beta interna - é quando estamos prontos para abrir a funcionalidade apenas para usuários internos. Temos uma versão beta fechada quando convidamos alguns clientes selecionados e possibilitamos novas oportunidades. Os clientes nos dão o primeiro feedback e o valor já está começando a ser fornecido.
Em seguida, lançamos o desenvolvimento no Labs quando ativamos a funcionalidade para clientes fiéis que concordam em fornecer feedback e feedback. Depois vem o lançamento público. O próximo é o estágio de melhorias e iteração. Nem todos os lançamentos passam por cada etapa do processo, mas o ciclo completo se parece com isso. Destina-se precisamente a agregar valor aos clientes o mais rápido possível, mas ao mesmo tempo aumentar gradualmente esse valor e coletar feedback no caminho, tornando o produto cada vez melhor. Essa é uma abordagem iterativa para fornecer valor rapidamente entregue.
Para resumir, se eu tentar destacar as três principais qualidades de um gerente de produto bem-sucedido, destacaria o sentimento do produto e a capacidade de resolver problemas do usuário, comunicação em três níveis - com a equipe, colegas e partes interessadas e execução - a capacidade de concluir o trabalho e fazê-lo iterativamente, agregando valor o mais rápido possível e ajustando a direção usando feedback. Cada uma dessas qualidades é na verdade uma combinação complexa de competências, habilidades e experiência, e cada uma pode ser discutida em mais detalhes e em detalhes. Talvez um dia voltemos a essas questões e as discutamos novamente.
Não perca o relatório de Anton Danilov na conferência ProductSense, que será realizada em Moscou nos dias 15 e 16 de abril.