A flexibilidade é uma das razões mais óbvias e compreensíveis pelas quais as empresas colocam a implementação Agile em primeiro lugar entre as tarefas. No entanto, muitas empresas ainda enfrentam sérias dificuldades com uma mudança radical no curso do desenvolvimento, mesmo que os funcionários dessas empresas, incluindo os principais gerentes, concordem com o papel crítico da adaptabilidade para alcançar o sucesso.
Matt LeMay chama a principal razão de tais problemas a terceira lei da gravidade organizacional: um projeto em movimento permanecerá em movimento enquanto o gerente sênior que aprovou o projeto for responsável por ele. Em outras palavras, se um projeto, iniciativa ou ideia de produto específico for assinado por um gerente sênior, o trabalho no projeto continuará no mesmo ritmo, mesmo que em algum momento se torne óbvio que ele não atende às necessidades dos clientes e aos objetivos da empresa. Afinal, por que trazer más notícias aos diretores se a responsabilidade pelo inevitável fracasso do projeto recai sobre o gerente?
Voltemos à primeira lei da gravidade organizacional: os principais gerentes que precisam intervir no processo costumam ser o mais afastados possível da interação direta com os clientes. Isso cria um sistema fechado no qual as empresas não conseguem ajustar o curso de desenvolvimento às novas informações recebidas dos clientes. As críticas que sugerem uma mudança no curso de desenvolvimento são penteadas e disfarçadas a ponto de parecerem "Ótimo trabalho, chefe!" E o gerente os recebe neste formulário.
Essa dinâmica explica por que as pessoas nas empresas geralmente continuam trabalhando em um projeto, mesmo que saibam sobre o seu destino. Isso também explica por que campanhas de marketing e #socialmediafails francamente terríveis prevalecem na era do feedback instantâneo. Do ponto de vista da política organizacional, a vergonha pública parece menos arriscada do que dizer ao chefe que o projeto que ele assinou é uma má idéia.
A coragem pessoal é um aspecto que pode funcionar contra a terceira lei da gravidade organizacional, mas isso não é suficiente. A única maneira de garantir que as mudanças aconteçam é fazer essas alterações parte do processo. Em outras palavras, os gerentes que assinam seus projetos devem entender que precisam deixar espaço para mudanças, que é parte integrante de qualquer projeto. Nesse caso, uma mudança de rumo parece ser um exemplo louvável de previsão em vez de um fracasso infeliz.
Catherine Kuhn, uma experiente praticante de Agile e advogada da Teradata, Oracle e Hewlett-Packard, explicou-me como as grandes empresas financeiras aprenderam a planejar a incerteza, adicionando cadências trimestrais mais curtas aos ciclos de planejamento existentes ao longo do ano e integrando-a ao todo política da empresa.
Nem sempre podemos forçar uma empresa a parar de criar ciclos anuais de planejamento. No entanto, podemos fazê-los adicionar relatórios de resultados trimestrais. É extremamente simples - você começa a descrever as realizações do trimestre e depois adiciona informações adicionais que outras pessoas devem saber. Talvez o Gartner tenha lançado um novo estudo sobre mudanças no mercado, novos requisitos regulatórios, novas iniciativas dos executivos da empresa ou novas informações sobre nossos clientes. Traga essas informações para o resto, descreva o que aprendeu na última discussão dos planos e, em seguida, observe o futuro. Dê uma olhada nos seus projetos e avalie a disponibilidade deles com base no conhecimento que você acabou de adquirir. Se você alcançou 85% da meta em um projeto, pode transferir estrategicamente todos os recursos para outro projeto, que está apenas 20% pronto?
Com essa abordagem, conseguimos acostumar toda a empresa à cadência trimestral do planejamento de eventos. Isso lhes permitiu cobrir todos os aspectos possíveis - por exemplo, eles passaram a ser auditados com milhares de correções que anteriormente paralisariam todo o trabalho do banco. Eles conseguiram dividir o trabalho em partes graças ao planejamento trimestral, entender o que podiam fazer e o que não podiam e destacar as prioridades mais altas. Começamos a discutir aspectos de que os clientes gostavam e a desenvolver os serviços necessários em suas bases. Eles começaram a discutir as deficiências de cada abordagem, e não deixaram os processos irem por conta própria.
Outra chave para o sucesso foi que começamos a falar o idioma interno da empresa - a usar as frases "não está ruim no momento" e "já está pronto". Ou: "uma ótima idéia, mas depois". As pessoas adquiriram um vocabulário para falar sobre definição de prioridades e pararam de falar de maneira muito obscura ou condescendente.
Como mostra este exemplo, mesmo as empresas com ciclos anuais de planejamento conseguem encontrar oportunidades para compartilhar conhecimento e mudar de rumo. O uso de uma linguagem compreensível em uma empresa em particular pode abrir caminho para novas idéias e métodos, mesmo que sejam mudanças significativas em "negócios como de costume".
Paradoxo ágil: use a estrutura para obter flexibilidade
A maioria das metodologias ágeis é baseada na ideia paradoxal de que a cadência regular deixa mais espaço para flexibilidade. Isso ocorre porque uma cadência definitiva e final, como os sprints ágeis, discutidos no capítulo 3, faz com que a reação às mudanças faça parte do processo de trabalho, e não um obstáculo para esse processo.
Quando comecei a aprender Agile, fiquei preocupado que uma estrutura mais específica desacelerasse minha equipe e a tornasse menos responsável. A obrigação de executar determinadas tarefas a cada duas semanas acabou sendo mais rígida e sistêmica do que planejar tarefas difíceis a cada dois meses ou, melhor ainda, "no futuro próximo". Para minha surpresa e prazer, uma cadência mais curta levou a equipe a fazer uma escolha clara e interessante. Conseguimos criar e testar protótipos de novas linhas de produtos, ao mesmo tempo em que percebemos que poderíamos abandonar essas áreas a qualquer momento, se elas forem inúteis para os clientes. Também conseguimos planejar melhor as metas trimestrais e anuais da empresa, porque percebemos que a cada duas semanas podíamos ajustar o curso do desenvolvimento em caso de desvio das metas.
De fato, quase todas as empresas operam dentro da estrutura de planos que vão muito além dos sprints padrão de duas semanas, seja um cronograma trimestral em uma pequena startup de tecnologia ou o orçamento anual de uma grande empresa. Os profissionais ágeis (especialmente aqueles que passaram por um treinamento ideológico sério em vários treinamentos) geralmente consideram qualquer cadência a longo prazo como uma ameaça à verdadeira flexibilidade e gradualmente começam a afirmar que os princípios do Agile "são completamente inadequados para organizações grandes e burocráticas". Alan Bans, consultor e ex-chefe de marketing da IBM e da Salesforce.com, explicou-me como os profissionais mais bem-sucedidos do Agile encontram um meio termo entre o planejamento de longo prazo e os ajustes de curto prazo:
Todas as empresas em que trabalhei, independentemente de seu compromisso com os princípios Agile, começaram o ano fiscal com planejamento orçamentário. Se você trabalha para uma empresa que está prestes a entrar no mercado aberto, não pode simplesmente aceitar e dizer "Hmm, bem, ainda não sabemos quanto teremos que gastar, porque aderimos aos princípios do Agile!" Os ciclos orçamentários são formados com base nas premissas das equipes de vendas e de seus líderes em relação a indicadores e metas realisticamente alcançáveis para o próximo ano. Com base nisso, um orçamento de marketing é formado.
Os princípios ágeis geralmente impõem o sentimento "Sim, podemos ser reconstruídos a qualquer momento" - não, não é assim! Você tem um orçamento. E muito rapidamente esse orçamento começa a desaparecer. Você ainda tem muito espaço para soluções flexíveis, mas não começa do zero. É preciso encontrar um equilíbrio entre longo prazo e espontâneo.
Esse equilíbrio depende em grande parte de como a empresa usa seus ciclos de longo prazo. Eles podem ser esculpidos em pedra e podem ter muitas direções de desenvolvimento, levando em consideração possíveis ajustes. Se essas orientações de longo prazo não são a verdade última, mas fornecem recomendações orientadoras, isso deixa espaço para flexibilidade. Mas assim que a firmeza e a burocracia aparecem "você disse 10,1 milhões de dólares, e não 9,9", tudo fica mais confuso.
Este exemplo, como o conto de Catherine Kuhn acima, mostra que o planejamento de um ano não nos obriga a desistir da flexibilidade. Pelo contrário, precisamos formar cadências curtas de maneira mais ativa e ponderada, com as quais podemos garantir que o trabalho da equipe coincida com os planos de longo prazo e faça ajustes à medida que novas informações são recebidas dos clientes.
Aqui estão algumas etapas que você pode seguir para combinar cadências de curto prazo, metas de longo prazo e estruturas de planejamento.
Liste as cadências estabelecidas da sua empresa e trabalhe com elas, não contra elasSua empresa possui um ciclo de planejamento orçamentário de um ano? Ciclo de planejamento estratégico bienal? O processo trimestral de definição de metas? Pegue um pedaço de papel, escreva todos os ciclos e indique exatamente o que foi decidido em cada ciclo, quem tomou essas decisões e que resultado eles esperam. Em seguida, pense em como você pode criar cadências curtas em torno desses ciclos para fornecer flexibilidade e, ao mesmo tempo, seguir os ciclos de planejamento da empresa que não estão sujeitos a alterações.
Celebre a mudançaSe planejarmos apenas ciclos de longo prazo, qualquer mudança poderá parecer outro trabalho tedioso sobre erros. Ciclos de curto prazo nos dão mais tempo para nos adaptarmos às mudanças no plano inicial e alinhar novas informações aos objetivos de longo prazo. Podemos chamar atenção para a flexibilidade recém-descoberta, observando as mudanças, em vez de lamentá-las. Em outras palavras, se depois de dois ciclos curtos dentro de um ciclo longo entendermos que estamos indo na direção errada, em vez das palavras “Droga, quatro semanas trabalhando no ralo”, podemos dizer: “Tivemos muita sorte por notar um erro nesta fase. "Agora podemos mudar o curso do desenvolvimento e atender aos indicadores trimestrais com o mesmo sucesso."
Concentre-se no possívelA tensão entre a flexibilidade a curto prazo e o planejamento a longo prazo nunca desaparecerá completamente; portanto, de tempos em tempos, você se encontrará em situações em que sua equipe não é capaz de concluir a tarefa desejada a tempo. No entanto, você não deve culpar a empresa inteira pelo "não cumprimento" dos princípios do Agile, pois isso afetará negativamente a motivação e o humor da equipe. Em vez disso, concentre-se no que pode ser feito, dadas as limitações reais da empresa.
Em muitos casos, a abordagem "faça o que você pode fazer" pode agregar valor aos ciclos de planejamento de longo prazo, esclarecendo suas metas e expectativas. Enquanto equipes e empresas estão trabalhando para encontrar o equilíbrio certo entre o planejamento de curto e longo prazo, eles entendem e sentem melhor os valores que eles mesmos podem oferecer.
Trabalho experimental - espada de dois gumes
Planejar a incerteza certamente significa que fazemos as melhores suposições e avançamos antes que saibamos que nossas ações serão bem-sucedidas. Em muitas abordagens e métodos ágeis próximos ao Agile, especialmente no mundo das startups enxutas, o “trabalho experimental” é frequentemente referido como a melhor maneira de endossar novas idéias e orientações para equipes e organizações em um mundo em rápida mudança.
Infelizmente, as empresas existentes não são capazes de garantir a esterilidade de um laboratório bem equipado. A idéia de realizar um trabalho experimental é de grande importância para a empresa, mas pode ser repleta de perigos se contiver um senso de confiança científica que contradiga completamente a natureza inquieta e mutável do mundo real. Na melhor das hipóteses, o trabalho experimental ajudará a entender toda a incerteza do mundo, mas nunca nos salvará dessa incerteza.
Esta pode ser uma lição amarga para equipes e profissionais que estão se esforçando para tomar as decisões corretas. Sem dúvida, existem certos tipos de soluções que são mais fáceis de serem provadas por experimentos. Por exemplo, se você precisar decidir se o botão Início na página de um site é redondo ou quadrado, o teste A / B será a solução mais eficaz. Agora, suponha que você precise decidir se deseja desenvolver uma nova linha de negócios ou o que aguarda um produto existente em um novo mercado. Obviamente, você pode realizar um experimento que ajudará a encontrar respostas para essas perguntas e custará todos os custos, mas nenhum experimento fornecerá a mesma certeza científica irrefutável de um simples teste A / B.
Teoricamente, isso significa que as equipes devem parar de perder tempo com experimentos complexos e complicados que confirmam soluções complexas orientadas para o mercado. No entanto, na prática, isso geralmente significa completamente diferente: equipes e organizações gastam uma quantidade desproporcional de tempo em experimentos que fornecem evidências de forma quantitativa absoluta, mesmo que esses experimentos não tenham um impacto específico nos negócios.
Quando trabalhamos com empresas com meus parceiros de negócios, geralmente solicitamos que eles exibam os experimentos em andamento em um gráfico chamado Análise de Dados Integrada. Gráficos semelhantes com quatro quadrantes representam iniciativas relacionadas aos dados nos eixos “descoberta - otimização” e “qualitativo - quantitativo”. A parceira da Sudden Compass, Tricia Vaughn, desenvolveu essa estrutura depois de ter que lidar com muitas empresas que dependiam demais do trabalho de otimização quantitativa, como testes A / B, e negligenciaram o trabalho mais complexo e complexo de aprovar decisões no nível de abertura e conduzindo experimentos que, por sua natureza, fornecem dados de qualidade.
Quase todas as empresas com as quais realizamos este exercício preencheram um gráfico com um viés pronunciado em direção à otimização quantitativa no quadrante inferior direito. No entanto, quando pedimos às mesmas organizações que mostrassem os problemas que mais lhes interessavam, no eixo x de “descoberta” a “otimização”, o viés foi para “descoberta”. As empresas geralmente fazem perguntas gerais relacionadas às descobertas: “Como podemos apresentar nossos negócios em novos mercados?”, Continuando a realizar a maioria dos experimentos com relação à otimização adicional de produtos, mercados ou promessas existentes. Simplesmente reconhecer esse fato muitas vezes não é suficiente para as empresas prestarem atenção a esse problema e começarem a estudar novas maneiras de conduzir experimentos de alta qualidade no nível das descobertas no quadrante superior esquerdo.
Um dos exemplos mais impressionantes desse experimento é retirado do livro
"Lean startup" . A ex-presidente e co-fundadora da Lean Startup Productions, Sarah Milstein me explicou como conseguiu realizar experimentos simples e de baixo custo para avaliar novas idéias de produtos e por que os dados de qualidade tiveram um papel importante nesses experimentos:
Quando lançamos a nova conferência como parte da Lean Startup Productions, pensamos em vender ingressos on-line. Não achamos que isso se tornaria tão popular, por isso esperávamos vender cerca de dez ingressos. No dia das vendas, vendemos cem ingressos. Este foi um sinal sério, porque não conseguimos analisar o comportamento de nossos clientes. Se não tivéssemos considerado essa ideia, não teríamos visto a diferença entre dez e cem bilhetes. Um experimento semelhante, baseado em uma hipótese, não é menos útil se você cometer um erro; além disso, você não precisa se esforçar pela correção, mas também para avaliar seus próprios julgamentos sobre o cliente que atende.
Também vale a pena notar que as pessoas geralmente se interessam muito por experimentos, por causa dos quais seu significado começa a se perder. Às vezes, um experimento fornece sinais de qualidade excepcionalmente alta: por exemplo, quando as pessoas começam a usar uma frase de seus materiais de marketing. Essa abordagem é chamada oficialmente "análise de artefato". Por exemplo, se chamarmos o feedback de nosso site de "perguntas", o conteúdo da caixa de entrada será alterado? Nem sempre temos números, mas sabemos o que e para onde procurar.
Como mostra essa história, as coisas mais simples de medir nem sempre são as mais importantes e relevantes. Quando começamos com as perguntas mais importantes relacionadas a negócios e clientes, e não com as que são mais facilmente respondidas usando um experimento quantitativo, reconhecemos a complexidade e a incerteza do mundo ao nosso redor.
Trecho do
Agile for All