Continuamos nossa série de artigos sobre as principais qualidades de um gerente de produto de sucesso, de acordo com os gerentes da Wrike. Já conseguimos conversar com Anton Danilov , Yuri Golikov e Dmitry Orlov . Hoje é uma entrevista com Alexei Korotich. Alex trabalha na Wrike há mais de 3 anos e agora ocupa o cargo de vice-presidente de produto e é responsável por toda a estratégia do produto. Alexey tem uma sólida experiência em análise e gerenciamento de produtos: trabalhou na Aelita Software, na Quest Software e na Dell.
Olá, Lesha! Você tem um papel importante no Wrike - você é responsável por toda a estratégia do produto. Diga-me até onde você planeja seus objetivos? Quantos anos adiante?
oi! Agora começamos a planejar o trabalho para o próximo ano. Isso parece insuficiente, mas em nosso mercado altamente competitivo, com alta dinâmica de mudanças que experimentamos todos os anos, e esse planejamento parece um horizonte distante. Mesmo se você construir um plano, digamos, com cinco anos de antecedência, depois de seis meses tudo terá que ser planejado novamente, porque alguns novos eventos e mudanças ocorreram no mercado, novas tecnologias se tornarão disponíveis. Também acontece que entendemos algo novo, entendemos algo melhor e decidimos mudar de rumo. Nesse contexto, o planejamento é ideal com pelo menos dois anos de antecedência.
- Como parte do trabalho estratégico, quanto você entra em detalhes? Você considera cada direção e direção em um nível geral ou se senta com um gerente de produto específico (e há mais de 10 deles no Wrike) e analisa tudo minuciosamente, até botões e recursos individuais?
- Isso acontece de maneiras diferentes. Às vezes, para entender melhor um problema, você precisa se aprofundar nos detalhes. Se colocarmos as coisas em grande escala, queremos fazê-lo bem; assim, mergulhar para um nível bastante baixo ajuda a funcionar melhor e a ter um entendimento comum com os próprios gerentes de produto que trabalham em um recurso específico: o feedback se torna mais relevante.
Mas é óbvio que em todas as direções é impossível mergulhar em um baixo nível de detalhes. O trabalho está sendo realizado simultaneamente em uma enorme quantidade de funcionalidades diferentes, por isso estou tentando priorizar. Meu primeiro filtro é ver como essa iniciativa se encaixa em nossa estratégia geral. Um ponto importante é a extensão em que tenho experiência nessa área, para que eu possa dar um feedback adequado. E há solicitações vindas dos funcionários, gerentes de produto, nos quais essa ajuda é necessária para resolver alguns problemas complexos. Mas, é claro, essas são apenas algumas dentre todas as iniciativas em que o nível de imersão é proporcional ao nível em que o próprio gerente de produtos está.
“Mas, no entanto, você toma regularmente decisões como essa em direções tão diferentes?
"Sim, claro." Há outro fator: claro, eu gosto de fazer isso. Apesar de ser responsável pela estratégia e visão geral do produto, eu ainda era um produto antes e todas essas habilidades foram preservadas. Tudo isso está muito próximo de mim, portanto, se houver alguma tarefa interessante e um pedido de ajuda, eu sempre tento encontrar tempo para isso.
- A próxima pergunta. Qual componente do seu trabalho você consideraria o mais difícil, um desafio para você e por quê?
- Provavelmente o componente mais difícil é garantir que todos entendamos corretamente: estratégia, visão e juntos vamos na mesma direção. Como a equipe cresce e escala, e o produto se torna mais complexo, cada vez mais funcional e, para que o produto não perca a cara e a identidade, é necessário garantir o mesmo nível de entendimento: quem somos, o que somos melhores que os concorrentes, para onde estamos nos movendo, quem somos quer ser.
E este é um trabalho permanente. Parece que a estratégia e a visão podem ser formuladas em três frases, mas todos os três gerentes de produto podem entender essas três frases de maneiras completamente diferentes. Portanto, criar esse mesmo nível de entendimento sobre as questões mais importantes e, de fato, alinhar pessoas e equipes em torno de nossas iniciativas mais estratégicas é a tarefa mais difícil que eu resolvo todos os dias.
- Quase todos os gerentes de produto com quem eu conversei mencionaram a importância das habilidades de comunicação para um gerente de produto. Se eu entendi corretamente, isso não é apenas comunicação de si mesmo, é também "dentro de si", por assim dizer.
Sim, com certeza.
- E quão difícil é operar em uma situação em que você define a tendência geral - para que lado você deve se mover, mas ao mesmo tempo deixa alguma autonomia para os gerentes?
- Foi difícil, mas agora está ficando mais fácil. Quando você define claramente os limites de responsabilidade e direção de um gerente de produto específico, as interseções desnecessárias e o desperdício de nosso potencial criativo em todas as pessoas e equipes de produtos se tornam menores.
Agora, nossa eficiência é muito alta, porque todos entendem em que bloco do produto eles realmente têm essa autonomia e o quanto o que fazem está alinhado com a estratégia do produto. E, portanto, sob essas restrições, os gerentes de produto têm um alto grau de liberdade de tomada de decisão.
Minha tarefa é explicar aos rapazes por que estamos fazendo isso e qual objetivo queremos alcançar. Tendo essa resposta na entrada, a equipe já pode formular como atingir esse objetivo e o que precisa ser feito.
O mais difícil foi quando estávamos no estágio de formação dessas áreas de responsabilidade, quando estabelecemos metas globais e escalamos a organização do produto. E agora, uma vez definidas essas regras do jogo, ficou muito mais fácil. Agora você não precisa explicar constantemente todos os princípios básicos do trabalho, tanto para os novatos que chegam até nós, quanto para os que trabalham conosco há mais de um ano.
Ou seja, a introdução das regras do jogo na organização do produto e a clara distribuição de responsabilidades, dentro das quais existe um certo grau de liberdade, ajudam a evitar situações em que uma pessoa faz algo, inventa e, em seguida, acontece que isso não corresponde à nossa estratégia de produto e, infelizmente, forçado a abandonar essas iniciativas. Tais situações ocorrem, mas são mais provavelmente uma exceção do que uma regra.
- Em uma entrevista anterior, Jura me disse que um dos pontos principais para um gerente de produto é a definição de um escopo claro, que é de sua responsabilidade. Caso contrário, a pessoa não é um gerente de produto real, mas simplesmente faz o que a decepcionou. E isso deve ser evitado. O que você acha?
"Exatamente." Na minha opinião, uma das principais qualidades de um gerente de produto é a capacidade de assumir responsabilidades. É verdade que a habilidade em sua forma pura não é suficiente; você ainda precisa do desejo e da falta de medo para assumir essa responsabilidade.
Um entendimento claro de sua responsabilidade e uma disposição de ser responsável pelo resultado são as qualidades básicas de um gerente. Para qualquer empresa, parece-me que a melhor solução é dar ao produto a autoridade para tomar decisões pelas quais a responsabilidade pelo resultado se estenderá ao longo da cadeia. Tomar decisões sem responsabilidade pelo resultado é impossível, caso contrário, o gerente de produto não poderá executar seu trabalho.
- Uma pergunta à qual você já respondeu parcialmente: quais são, na sua opinião, três qualidades-chave necessárias para que um gerente de produto seja bem-sucedido em sua função? Você já falou sobre responsabilidade.
- Veja, a capacidade de assumir responsabilidade é um atributo tão qualificado que é simplesmente um parâmetro obrigatório na entrada. Além disso, há outro nível de qualidades que uma pessoa deve possuir. Estou procurando três qualidades excelentes, três superpotências em cada gerente de produto.
A primeira qualidade é ser um visionário. É difícil testar essa habilidade, mas o gerente de produto deve ser capaz de prever o futuro no contexto do produto, isto é, imaginar como as tecnologias mudarão em dois ou três anos, como as pessoas resolverão seus problemas no futuro e o que mudará em comparação com como acontecendo agora. O gerente de produto deve ser capaz de responder a essas perguntas em seu trabalho diário.
A segunda superpotência é a capacidade analítica do gerente de produtos. Estamos falando aqui não apenas sobre a capacidade de trabalhar com dados, mas, em geral, sobre a capacidade de pensar logicamente, apresentar hipóteses, analisar resultados e tirar conclusões.
São necessárias habilidades analíticas ao trabalhar com análises de produtos, estudar as necessidades dos clientes e analisar os concorrentes no mercado. É nesse contexto que o pensamento lógico e a capacidade de ver um relacionamento causal, com um conjunto de dados limitado, é uma qualidade muito importante de um gerente de produto.
E a terceira qualidade são as habilidades de comunicação. Em primeiro lugar, uma pessoa deve ser capaz de expressar seus pensamentos com muita clareza e ter as habilidades de um orador para liderar sua equipe como líder ideológico. Uma pessoa não deve ter medo de comunicação, pelo contrário, ela deve gostar. Afinal, a maior parte do dia útil de um gerente de produto consiste em se comunicar com as pessoas.
E você sabe qual é a dificuldade? É difícil encontrar um gerente de produto cujas superpotências sejam duas dessas três qualidades, e é muito raro encontrar uma pessoa com as três muito desenvolvidas.
- Então você admite uma situação em que leva uma pessoa com uma qualidade forte e a segunda e a terceira se desenvolvem?
- Eu me esforço para encontrar duas qualidades em três em um candidato. Embora existam casos únicos em que uma pessoa é altamente desenvolvida, apenas uma das qualidades listadas, mas é excelente aqui. E se, em um determinado momento, necessitamos precisamente dessa qualidade, podemos levar uma pessoa, como ela diz, "para crescimento". Se acreditarmos que uma qualidade muito pronunciada em uma pessoa nos ajudará em alguma coisa, então com as outras duas nós a ajudaremos.
- Na sua opinião, a educação em TI é um pré-requisito para que uma pessoa seja bem-sucedida como gerente de produto?
- Não é não. Se uma pessoa tem formação em TI, ela tem uma certa desvantagem: é mais provável que se torne um gerente de produto bem-sucedido. Mas isso não significa que uma pessoa sem formação em TI não tenha chance de se tornar um bom especialista.
De fato, todas as três qualidades sobre as quais acabamos de falar não se desenvolverão necessariamente com a sua educação em TI. Por exemplo, para ser um visionário e comunicador - essas qualidades geralmente não estão relacionadas a uma especialidade técnica. Qualidades analíticas - sim, pode-se argumentar que as pessoas que vieram do mundo técnico geralmente são muito melhores com isso do que as outras pessoas. Mas, novamente, essa não é a principal razão pela qual as pessoas desenvolvem essa qualidade. E, como eu disse, se uma pessoa é um visionário com habilidades de comunicação altamente desenvolvidas, isso oferece a ele uma excelente base para se tornar um gerente de produto bem-sucedido.
- Entendo corretamente que geralmente é uma tarefa não trivial entrevistar um produto para identificar pelo menos os pré-requisitos para o que você chamou de importante?
"Você entende tudo corretamente." É por isso que temos um processo de entrevista para o cargo de gerente de produto, que ocorre em várias etapas. Tudo começa com uma análise técnica do currículo, na qual queremos ver a experiência relevante do candidato. Depois, convidamos uma pessoa a se familiarizar ao vivo, a fim de entender que tipo de personagem ela tem e quanto suas habilidades comunicativas são desenvolvidas. Este é o filtro principal que uma pessoa deve passar. E então, no decorrer de entrevistas mais aprofundadas, tarefas de teste e casos reproduzíveis, entendemos o quanto o candidato desenvolveu outras qualidades necessárias para concluir com êxito seu trabalho.
Isto não é fácil. Se os produtos fossem tão fáceis de testar, teríamos encerrado há muito tempo todas as vagas na equipe de produtos. Na prática, muitos caras vêm nos entrevistar, e apenas alguns deles acabam fazendo uma oferta de emprego. O processo de contratação de gerentes de produto é parcialmente porque não há um processo geralmente aceito para entrevistar gerentes de produto no setor.
- E diga-me, por favor, existem diferenças nas especificidades do trabalho dos gerentes de produto na Wrike e em outras empresas?
- Parece-me que tudo vem da cultura da nossa empresa. Nossa cultura é baseada nos princípios de transparência, liberdade de tomada de decisão e alta colaboração. Portanto, eu diria o seguinte: nossos gerentes de produto têm uma oportunidade real de se tornarem mini CEOs, cada um em seu próprio nível. Os caras têm um grande grau de liberdade e a oportunidade de serem informados das decisões tomadas em qualquer nível da empresa. Eles também têm talento e torcem pelos colegas de produto que estão prontos para fornecer aos gerentes de produto qualquer suporte. Isso provavelmente distingue o Wrike de outras empresas.
Temos um enorme potencial de pessoas talentosas, que estamos tentando direcionar na direção certa. Uma das principais tarefas de nossos gerentes é envolver a equipe no desenvolvimento da melhor solução técnica. Portanto, prestamos muita atenção à natureza comunicativa dos gerentes de produto, suas qualidades de liderança e como eles podem se tornar mestres em sua área de produto.
- E a última pergunta: você trabalha em dois hemisférios, passando parte do ano na Califórnia, parte em São Petersburgo, sem contar viagens de negócios para outros escritórios. Quão difícil é estar constantemente nesse clima de mala? Ou isso não é um problema?
- Eu já estou acostumado, porque já trabalho nesse modo há algum tempo. Mas ainda vou dizer que isso não é fácil. Não apenas porque é longe de voar de um lado para o outro, mas também porque ainda existem duas culturas diferentes, e você sempre precisa reorganizar seu pensamento de uma cultura para outra, e isso leva tempo. Percebi por mim mesmo que leva duas semanas para me acostumar com as novas condições de trabalho, com um novo tipo de comunicação e com uma nova mentalidade. Durante essas duas semanas, chega um momento em que você tira os detalhes de um hemisfério e muda para o outro.
- Parece que você frequentemente precisa se reajustar, estando em um estado de adaptação contínua. Como você lida com isso?
- É exatamente por isso que agora estou tentando não invadir de um escritório para outro, mas ainda passo um período de tempo suficientemente longo em um local para alcançar um bom nível de trabalho eficiente em diferentes climas, em diferentes hemisférios e com diferentes mentalidades de pessoas.