Olá pessoal! Meu nome é Egor, chefio o cluster da App Platform no Avito. Minhas equipes estão envolvidas principalmente no desenvolvimento de produtos, ferramentas e processos internos - o que é comumente chamado de desenvolvimento de plataforma.

Há um ano, conversei neste blog sobre como implementamos e usamos a análise de desempenho. Então mencionei que a encaramos como um indicador dos benefícios que cada pessoa traz para a empresa. Compreender isso é importante e útil. Isso ajuda a responder à pergunta "quão bom é Vasya em comparação com Petya?" e determine qual prêmio a quem pagar. Mas quando passamos para o nível da equipe, tudo se torna muito mais interessante. É importante avaliar o resultado específico da equipe e seu impacto no sucesso da empresa. O alto desempenho médio de todos os membros da equipe não significa necessariamente que a equipe tenha alcançado resultados interessantes. Definitivamente, existe alguma correlação, mas essa ferramenta não pode ser usada para avaliar a contribuição real da equipe para o sucesso da empresa.

Para resolver esse e vários outros problemas, no Avito, usamos o método OKR - Objetivos e Principais Resultados. Permite definir uma árvore de objetivos compreensíveis e facilmente mensuráveis ​​em toda a empresa, vincular os resultados de várias equipes e alcançar os resultados desejados.

Vivemos com a OKR há quase três anos. Começando com uma equipe, escalamos o processo para 130 estruturas diferentes - unidades individuais, verticais, clusters, funções. Neste artigo, vou me concentrar em técnicas práticas sobre como usar o OKR para se beneficiar dele.

Programa educacional

Para começar, vamos examinar brevemente como o OKR funciona e qual problema ele resolve. Aqui não revelarei novos segredos, mas se você ouviu sobre a OKR apenas superficialmente, será útil. O OKR é um sistema de definição de objetivos que permite criar uma árvore de objetivos em toda a organização, começando no nível estratégico, terminando com unidades estruturais individuais. Uma árvore pode se ramificar como você quiser, a partir de estruturas muito simples, terminando com dezenas de níveis de aninhamento.

Os objetivos definem o valor principal dos negócios. Eles respondem à pergunta "O quê?" e às vezes "por quê?" Os principais resultados já são uma resposta para a pergunta "Como?". Se o objetivo costuma ser um slogan abstrato, o principal resultado é a especificidade máxima que não tolera água. Vejamos exemplos.

Isso pode parecer um dos objetivos de um quadro de mensagens abstrato, estabelecido de acordo com a metodologia OKR. Esse é um objetivo bastante alto. Reflete diretamente um dos objetivos estratégicos mais importantes para o crescimento.

Os principais indicadores fornecem uma maneira clara e compreensível de medir seu objetivo, porque, caso contrário, você pode superar qualquer coisa em constante crescimento: começando com uma conta principal e terminando com o peso do javascript na página principal.

Além disso, a meta estabelecida no nível da empresa desce para um nível inferior - por exemplo, para uma função, departamento ou vertical. Aqui neste exemplo, uma das subsidiárias é a vertical Auto, que deseja aumentar sua participação de mercado.

Os principais resultados também estão diminuindo. Agora eles giram não apenas em torno de números específicos, mas também definem a área em que esses resultados precisam ser alcançados.

A terceira parte são os objetivos de uma equipe em particular. Para ser mais interessante, ele deu um exemplo de uma equipe de infraestrutura que trabalha para acelerar a entrega de valor aos usuários. Esses objetivos não são herdados diretamente do exposto acima, mas têm um impacto sobre eles a longo prazo.

Além dessas mecânicas-chave, a OKR possui várias dezenas de princípios, dos quais identifiquei vários princípios-chave.

Princípios OKR

• Os resultados da OKR devem ser completamente separados da motivação financeira , embora isso seja contra-intuitivo. Entendo o desejo de multiplicar o bônus máximo pela porcentagem de objetivos alcançados pela equipe, mas isso não é de forma alguma necessário. OKR - sobre honestidade. Assim que houver uma correlação direta entre o indicador de alcance da meta e o saldo da conta, esses indicadores começarão imediatamente a ser subestimados pela equipe, fraudes e tentativas de quebrar a metodologia aparecerão. Em vez de honestidade, o microgerenciamento e uma cultura de suspeita entram em cena. Isso não significa que em uma empresa que opera na OKR, os bônus são proibidos. Eles simplesmente não estão diretamente ligados a objetivos.
• Os objetivos devem ser ambiciosos e alcançáveis . A ambiciosidade reside no fato de que os principais indicadores são indicadores selecionados na implementação dos quais a equipe não tem toda a certeza. Todo o sistema é formado de tal maneira que, se a equipe trabalhar ao máximo e fornecer tudo de maneira excedente, será capaz de atingir cerca de 60 a 70% dos indicadores estabelecidos por ela. Essa abordagem garante constante desafio, presença de foco em objetivos selecionados, crescimento de competências e engenhosidade da equipe. Não se trata tanto de trabalho constante até a exaustão, mas de complexidade saudável.
• Como mostrei nos exemplos, quaisquer resultados importantes devem ser mensuráveis . Nenhum resumo “funciona bem”, tudo de acordo com a familiar técnica SMART.
• Metas e principais resultados identificam o problema e o descrevem em alguns indicadores, mas não devem ditar soluções específicas . Isso dá à equipe espaço de manobra - se uma das hipóteses se mostrar mal, elas sempre conseguem implementar outra solução.
• Como já mostrei, as metas devem estar vinculadas . Essa conectividade pode ser vertical - do nível da empresa a equipes específicas. Também pode ser horizontal, quando metas co-dependentes são definidas em equipes diferentes para alcançar grandes resultados entre equipes.
• Os OKRs destinam-se principalmente a uma estrutura organizacional descentralizada. - Apesar da conexão vertical, a maioria dos objetivos é estabelecida por equipes de forma independente, com base no entendimento de sua área de responsabilidade, truques importantes e dores do usuário. Em resumo, as próprias equipes determinam o que devem fazer e o formulam na forma da mesma OKR.
• E o último princípio importante é publicidade . Todos devem ver o OKR de qualquer parte da empresa, poder fazer uma pergunta e comentar sobre a eleição perfeita. Há exceções para projetos secretos, mas esses são os detalhes. Da mesma forma, os resultados também estão disponíveis para todos.

Mas tudo isso é apenas uma bela teoria, que, como qualquer outra, em sua forma pura funciona muito mal. Nos três anos em que trabalhamos na OKR, conseguimos abalar cada um desses princípios. Em alguns casos, eles estavam muito queimados e, em outros, começaram a trabalhar melhor. E agora tudo o que segue esta seção não é a teoria da OKR, mas o resultado de nossa abordagem científica!

Como começar

Como no caso de qualquer estrutura, a OKR não deve ser lançada com o clique de um dedo imediatamente para toda a organização. Gradualmente, verifique como sua cultura integrará todos esses princípios e comece a se beneficiar deles.

É melhor começar a implementar o OKR com um único comando. No Avito, por exemplo, fizemos exatamente isso. Eugene Emelyanov, nosso CPO, três anos atrás, foi o produto de uma equipe que desenvolveu ferramentas para usuários profissionais - revendedores de automóveis e corretores de imóveis. Ele acabou de se tornar um pioneiro. Para obter os conselhos mais relevantes, ele foi ao Google, que usa ativamente a OKR em todos os seus departamentos. Usando as informações recebidas, Zhenya voltou para nós para implementar a OKR. Aqui está o post dele sobre o método no meio .

Pelo exemplo de sua equipe, as vantagens de usar o OKR como método de direcionamento operacional tornaram-se claramente visíveis. A equipe, que já havia sido bastante tempestuosa antes, aprendeu a medir os resultados de seu trabalho, entender sua importância e manter o foco. Depois de vários trimestres, o dimensionamento começou para as equipes vizinhas, que, se possível, definiram metas relacionadas. E mais tarde, quando tínhamos várias equipes trabalhando totalmente na OKR, começamos a trabalhar na conectividade vertical, estabelecendo metas no nível da empresa, departamentos, funções e outras entidades.

Em casa, você pode repetir o mesmo caminho. Comece escolhendo uma unidade estrutural o mais próximo possível do campo de batalha. Você não deve começar imediatamente no nível da empresa - você pode definir metas, mas não haverá ninguém para cumpri-las. Sua tarefa neste estágio é testar a metodologia em um ambiente "hostil"; portanto, escolha a equipe piloto com sabedoria.

• Esses devem ser indivíduos bastante maduros que entendam bem o significado de seu trabalho e os objetivos do negócio. Eles não terão que explicar a importância do foco nas câmeras externas, não nas saídas. E com o zumbido de cumprir as metas de negócios, essa equipe receberá significativamente mais do que os proprietários comuns.
• O time deve ser jogado . Eles devem ser capazes não apenas de resolver problemas lançados de cima, mas também de encontrá-los. Essa qualidade os ajudará a assumir uma posição ativa no estágio de definição de objetivos e a escolher e formular independentemente sua OKR; essa será uma boa quebra do princípio de definir a base para o topo.
• A equipe deve ser capaz de contribuir para qualquer parte do sistema da qual depende o desempenho da OKR. É uma má idéia conectar equipes funcionais aqui - separadamente para backenders ou para frentes separadas, porque é improvável que eles consigam alcançar seus objetivos independentemente sem a ajuda de outras pessoas. E a chance de atingir a meta é inversamente proporcional ao número de dependências externas da equipe.
• A equipe deve entender quais problemas são resolvidos com a implementação do OKR . Idealmente, se eles já sofrem de desfocagem, falta de objetivos inteligíveis, erosão de responsabilidade ou outros problemas semelhantes. Isso os ajudará a se divertir mais se o OKR funcionar como deveria. Toda a equipe deve estar em chamas com a ideia, e não percebê-la como burocracia e formalismo, então prepare-se para vendê-la a eles.

Para simplificar sua vida, decidi vasculhar nosso modelo de OKR . As tabelas do Google ainda cobrem a maioria das necessidades. Use o link ao lado do modelo com as instruções para trabalhar com ele, use.

Antes de prosseguir, deixe-me lembrá-lo da lista de verificação geral para implementar o OKR .

• Decida quais objetivos você deseja alcançar implementando o OKR.
• Escolha uma equipe que atenda aos critérios de maturidade e venda-os OKR.
• Depois de um quarto, conecte mais algumas equipes vizinhas.
• Em seguida, adicione o topo da pirâmide - OKR da empresa e complete a definição de metas.
• E então, se necessário, conecte outros intermediários e novas equipes.

Estabelecemos metas e formulamos resultados

Não importa em que nível de organização ou estágio de implementação você está. Mas é muito importante aprender a formular metas e principais resultados e trabalhar com eles. A metodologia OKR é mais adequada para equipes de produtos. Por eles, quero dizer comandos multifuncionais independentes, agrupados em torno de um fluxo de valor específico. E o sucesso nesta parte do produto depende inteiramente deles. Quando escrevo mais sobre o estabelecimento de metas, me concentro nesse tipo. Não considerarei todas as combinações possíveis de estruturas e metodologias organizacionais, mas acredito que muitas das práticas serão aplicáveis ​​a situações diferentes da nossa.

Entendendo a identidade da equipe

Vamos imaginar que você é o líder da equipe. Para abordar claramente a questão da definição da OKR, primeiro você precisa definir claramente seu lugar na empresa e entender o que sua equipe deve alcançar a longo prazo. Eu chamo esse processo de busca de nossa própria identidade, e a ausência de seu entendimento é chamada de crise existencial. Várias ferramentas podem ajudá-lo com isso.

• A missão da equipe é uma definição simples e abrangente do que a equipe existe.
• Objetivos de negócios a longo prazo . O que exatamente uma equipe deve alcançar no horizonte de um ano ou dois.
• Instruções de trabalho . Se você não pode formular uma missão ou objetivos, entender a direção exata do trabalho pode ajudá-lo a navegar diante da incerteza.

É necessário entender pelo menos um, ou melhor, vários desses aspectos para abordar o processo de definição da OKR. Sem a presença de uma bússola, você não será capaz de entender como a direção escolhida pela equipe corresponde às necessidades dos negócios - você pode ser infinitamente eficaz por dentro, obter resultados interessantes à primeira vista, mas sem trazer nenhum benefício no final.

Estabelecemos metas

Suponha que descobrimos isso e que não haja problemas. Passamos ao seguinte - formulamos nós mesmos a OKR. Vamos começar com os objetivos. Ao formular o objetivo, você precisa seguir algumas regras simples. Eles devem estar relacionados ao que acabamos de discutir: missão, estratégia, áreas de trabalho.

• O objetivo não deve aparecer para a equipe do nada . A pergunta "Por que você está fazendo isso?" não deve subir, caso contrário você fez algo errado. OKR é focar no importante. Aqui está, por exemplo, uma equipe responsável no mesmo Avito pela experiência do cliente. O objetivo de "Melhorar a qualidade dos anúncios" é compreensível: melhor conteúdo, melhor experiência do usuário. Mas o objetivo de “Tornar nossa popularidade popular” levanta muitas questões: a equipe recrutada em geral deve fazer isso?

• A linguagem deve ser qualitativa, não quantitativa . Não "Aumente a conversão em meio por cento". O objetivo define a direção do movimento, e não o comprimento do caminho. Um bom objetivo é reduzir a presença no monólito. Não indica quanto reduzir especificamente, não especifica uma escala de medição, nada. Apenas mostra a direção do trabalho. Mas a história com o corte de cinco microsserviços é muito pior - começa a moldar rigidamente.

• Metas devem ser memoráveis . Essa é outra ferramenta de foco que permite à equipe não dispersar seus esforços e ter em mente para o que está fazendo seu trabalho. E para ser lembrado, o objetivo deve ser expresso de forma sucinta, usar a linguagem usual do sujeito, pressionar alguma coisa importante para a equipe. "Quebrar o craigslist" - lembrado, em voz alta, motiva. “Atingir uma liderança significativa” não tem dentes, tal objetivo claramente não entrará em aforismos. Ela que é, que ela não é.

• Sem besteira e burocracia , caso contrário, o significado será simplesmente perdido. Use o mesmo idioma, a mesma velocidade que na fala comum. Um mínimo de palavras vagas comuns.

• A meta deve ser estabelecida para que, no final do trimestre, você possa se orgulhar do progresso alcançado . Se você conseguir se tornar um líder de mercado em apenas dois anos, não precisará definir uma meta para a equipe a partir do primeiro trimestre, porque, se não houver progresso, o reforço positivo desaparecerá.

• O objetivo deve ser claro para todos : do desenvolvedor ao CEO. Se você deixar os objetivos muito complexos e com base em alguns detalhes pouco conhecidos, o fator de transparência será perdido. Por um lado, todos os TOC estão em um arquivo, por outro - do mesmo modo, ninguém entende nada.

• Não deve haver muitos objetivos . O ideal é dois ou três por equipe. Máximo adequado - cerca de cinco. É claro que tudo depende da textura, mas, novamente, não se esqueça da necessidade de foco e ênfase.

Formulamos os principais resultados

O próximo passo é a formulação dos principais resultados. Comparado ao estabelecimento de metas, essa é uma tarefa mais difícil. Quase todas as práticas de sua formulação permitem grandes desvios para o lado.

• A ideia-chave da KR é que elas traduzam qualitativa em quantitativa , o mesmo objetivo inspirador em quantidades mensuráveis ​​concretas. E aqui está um ponto importante: os principais resultados não devem apenas se relacionar de alguma forma com o objetivo comum, mas traduzi-lo na categoria mensurável. De fato, é claro, acontece de maneira diferente, às vezes um objetivo pode atuar como uma direção abrangente que combina vários fluxos separados dentro de si. Por exemplo, minhas equipes agora têm o objetivo de "Aumentar a velocidade de entrega de recursos ao usuário". Esse objetivo mora conosco há vários trimestres e, além de descrevê-lo diretamente KRs (frequência de liberação), métricas como o número de lançamentos de canários ou a estabilização de bancadas de teste ficam lá. Diretamente, eles não levam a um aumento na velocidade de entrega, mas influenciam indiretamente. Vamos imaginar que a equipe tenha um objetivo - aumentar a duração da sessão. Um bom KR revela o objetivo e mostra como especificamente precisamos aumentar a duração da sessão e por qual fórmula o resultado é considerado. Mas, em um mau exemplo, é indicada uma iniciativa de terceiros - a qualidade da imagem no anúncio afeta definitivamente a duração da sessão, mas não diretamente.

• Um exemplo de um resultado chave incorreto é "O projeto está em execução": 0 se não estiver em execução, 1 se estiver em execução. O principal problema dessa abordagem de medição é que, durante o trimestre, geralmente não é visível se a equipe está se aproximando da meta. Ela pode ser boa e terrível. Mas as métricas não mostram isso. No mundo real, nem sempre é possível evitar essas coisas, e às vezes elas são aceitas como um mal necessário. Nesse caso, tentamos decompor esse resultado em um conjunto de etapas menores, que refletem resultados intermediários . Bem, em geral, o caso ideal é quando a métrica é contínua (digamos, o mesmo número de lançamentos, taxas de conversão ou outra coisa. Bem, independentemente da escala escolhida, é importante que os principais resultados possam ser medidos o mais rápido possível. Para o objetivo de “Aumentar velocidade de liberação ", um resultado importante que indica quantas liberações específicas queremos ser boas. Porém, suturar em uma iniciativa específica, além disso, mal descrita, é definitivamente ruim.

• A equipe deve ter alavancagem total para influenciar os resultados selecionados . , , . - , . , , . , . — NPS. , OKR, . - NPS . — , .

• , 100% . , KR . , 0.6-0.8 . , . 97 102 . 100%, 0.6. . — : .

• , . , , , , - . , , . KR . , — . KR , , . — DAU.

!

, — . , , - . , , , .

, , , . — , , . , , . , - .

. , , .

. , .

, . , , . , — . , - , , .

, OKR , , .

. , . OKR , , , .

. , OKR, « -». , , .

, . - , . — OKR . , .

. - , .

. , , , . , , .

0.6-0.8, . , .

- . -, - . -, , . -, , , - . , OKR.

. , . OKR . OKR — , . , . , — . .

OKR , . . , - , . OKR - .

- . .

• , .
• — , , , , .
• — .

— OKR. . — , . , , . — , , . , , . .

— . , , , .

, . , .

.

• , . , .
• . OKR , , .
• , . -, « , » - . .

Prosseguimos para a próxima seção.

, OKR, , . , .

, OKR . , — . - , .

, - . — - , - . : OKR , .

, .

, OKR Review. 5-6 , 10 : , , , . — , , .

OKR, . , OKR , .

. OKR . , , : , , OKR. , , OKR . , , OKR, - .

. : , , , . , , , ( ) — Action Items, . , .

• - . , . , .
• A equipe obteve resultados, mas as métricas foram mal selecionadas, para que não refletissem a situação real. Faz sentido corrigir essas coisas no processo do trimestre em si e não esperar pelo fim, não há crime aqui. Aprender a instalar corretamente o KR ​​é uma ciência completa, e esse conhecimento vem com o tempo.
• Eles simplesmente não calcularam a quantidade de trabalho necessária. E aqui já é necessário observar o porquê. A equipe tentou avaliar e alimentar as tarefas ou se comprometeu cegamente? OKR não é sobre fé cega no sucesso.

Existem outras dicas muito importantes que você precisa preencher em um local visível, se você pretende implementar o OKR.

• Você não pode punir ou elogiar uma equipe apenas olhando os instrumentos. Em um mundo ideal, elas refletem com precisão o resultado da equipe, mas, no mundo real, as métricas são barulhentas e não levam em consideração muitos outros fatores, como discutimos acima. Repreender e recompensar precisam apenas de detalhes: desempenho, realizações, influência ou, inversamente, incidentes e erros de cálculo.
• Não tome a OKR como uma régua universal que possa dar uma resposta precisa à questão de como uma das equipes é melhor que a outra. Em grande escala, pelo menos um quarto de quatro, isso ainda dá algum tipo de imagem, mas em pequena escala essa comparação não diz nada.
• Não tire conclusões por um quarto. O excesso sistemático de OKR ou, inversamente, o não cumprimento pode ser um indicador de que a equipe não está aprendendo com seus erros e não está tentando melhorar. Mas, novamente, um quarto mostra pouco.

O que a OKR me deu?

Criei este post como uma instrução para quem deseja arrastar a OKR para a empresa para resolver problemas específicos. Mas, no final, quero compartilhar um pouco do que a OKR me deu pessoalmente como líder.

Foco e desafio para idosos

Para entender o contexto: historicamente, há muitos idosos legais e experientes em equipes de plataforma. Todos conhecem perfeitamente suas tecnologias, área de assunto, entendem de negócios. Mas há uma ressalva: eles são muito propensos a histórias de pesquisa e desenvolvimento, nas quais o foco principal está no desenho. Isso pode levar à construção de naves espaciais, resolvendo problemas de extrema importância e outras coisas desagradáveis. A OKR para mim foi uma ótima estrutura que me ajudou a lidar com essas histórias e deu a essas equipes um foco muito claro e uma sensação de desafio constante.

Orientado por dados

Pensamos muito em métricas. Muitas coisas relacionadas à arquitetura e ferramentas de desenvolvedor não são tradicionalmente aceitas para tentar avaliar profundamente. A OKR constantemente nos leva a pensar sobre o assunto e desenvolver a capacidade de medir nosso trabalho.

Visão Geral da Empresa

A Avito é uma grande empresa com muitas dezenas de equipes independentes, com seus produtos e objetivos. Com o tempo, é claro, você começa a entender isso, mas quando você é uma pessoa nova, isso pode ser um bloqueador sério. Apenas alguns meses atrás, um novo líder veio a mim em uma das equipes. E a presença do nosso sistema OKR, descrito em um arquivo para todas as equipes, simplificou bastante sua familiaridade com nossa estrutura e objetivos organizacionais.

Total

OKR é uma boa metodologia que permite gerenciar efetivamente várias estruturas descentralizadas. Mas isso definitivamente não é uma bala de prata, porque no mundo real tudo não parece tão suave quanto em livros e artigos. Mas já moramos em Avito com a OKR há três anos, temos um pouco mais de tempo com a abordagem padrão e estamos felizes com isso. O gráfico mostra como algumas de nossas equipes atingiram o OKR nos últimos quatro trimestres. A dispersão é bastante grande, mas em média tudo parece bom.

Em resumo, tente arrastar o OKR para você por pelo menos uma equipe e veja como o trabalho deles muda. Estou certo de que essas mudanças serão apenas para melhor.