Diga o que quiser, mas o Gerenciamento de conhecimento (GC) ainda permanece entre os especialistas em TI um tipo de animal estranho: parece claro que conhecimento é poder (s), mas geralmente significa algum conhecimento pessoal, experiência pessoal, treinamentos, habilidades bombeadas. Os sistemas de gerenciamento de conhecimento em toda a empresa raramente são vistos com lentidão e, basicamente, eles não entendem o valor que o conhecimento de um desenvolvedor específico em uma escala em toda a empresa pode suportar. Existem, é claro, exceções. E o mesmo Alex Sidorin, do CROC, recentemente deu uma excelente
entrevista . Mas esses ainda são fenômenos isolados.
Portanto, no Habré ainda não há um centro dedicado à gestão do conhecimento, por isso estou escrevendo meu post no centro de conferências. É bastante razoável, se isso, porque em 26 de abril, graças à iniciativa das "Oleg Bunin Conferences", a primeira conferência sobre gerenciamento de conhecimento em TI -
KnowledgeConf 2019 foi realizada na Rússia.
Tive a sorte de trabalhar no Comitê de Programa da conferência, ver e ouvir muitas coisas que transformaram, em certa medida, meu pequeno e acolhedor mundo de gerente de gerenciamento de conhecimento e entender que a TI já amadureceu antes do gerenciamento de conhecimento. Resta entender de que lado se aproximar dele.
A propósito, nos dias 10 e 17 e 19 de abril, foram realizadas mais duas conferências sobre gestão do conhecimento: o
Quorum CEDUCA e a
II conferência de jovens KMconf'19 , na qual eu atuava como especialista. Essas conferências não tiveram um viés em TI, mas eu tenho algo para comparar. No meu primeiro post, quero falar sobre os pensamentos de que eu, especialista em gestão do conhecimento, fui motivado pela participação nessas conferências. Isso pode ser considerado um conselho para futuros palestrantes, bem como para os envolvidos na gestão do conhecimento por ocupação.
Tivemos 83 relatórios, 24 vagas e 12 dias para a tomada de decisão.
83, Carl. Isso
não é
uma piada . Apesar de esta ser a primeira conferência e poucas pessoas estarem envolvidas no gerenciamento centralizado do conhecimento em TI, houve grande interesse no tópico. A situação foi um pouco complicada pelo fato de 13 das 24 vagas já estarem ocupadas com o prazo para apresentação de pedidos, e os palestrantes provavelmente pensaram que, com o prazo, o mais interessante estava apenas começando, então nos últimos dias quase metade dos pedidos nos foi entregue. Obviamente, 12 dias antes da finalização do programa, não era realista trabalhar qualitativamente com cada orador em potencial; portanto, é provável que alguns relatórios interessantes tenham sido deixados de fora devido a teses desinteressantes. No entanto, acho que o programa incluiu relatórios sólidos, profundos e, o mais importante, aplicados com muitos detalhes e práticas.
E ainda quero tirar certas conclusões da análise de todas as solicitações enviadas. Talvez eles sejam úteis para alguns dos leitores, dê uma nova compreensão da gestão do conhecimento. Tudo o que escreverei mais adiante é puro IMHO, com base em seis anos de experiência na construção de um sistema de gerenciamento de conhecimento na Kaspersky Lab e na comunicação com profissionais da área de CM.
O que é conhecimento?
Na conferência de jovens, cada palestrante, seja um metodologista, um professor universitário ou um palestrante que seja diretamente responsável pela gestão do conhecimento em sua empresa, começou com a pergunta "Qual é o conhecimento que vamos gerenciar?"
Devo dizer que a pergunta é importante. Como a prática de trabalhar no PC KnowledgeConf 2019 mostrou, muitos na área de TI acreditam que conhecimento = documentação. Portanto, costuma-se ouvir a pergunta: “Já estamos documentando o código. Por que precisamos de outro tipo de sistema de gerenciamento de conhecimento? A documentação não é suficiente?
Não, não é suficiente. De todas as definições que os palestrantes deram ao conhecimento, a mais próxima de mim é a definição de Evgeny Viktorov da Gazpromneft: "conhecimento é a experiência adquirida por uma pessoa específica na solução de um problema específico". Observe nenhuma documentação. Um documento é informação, dados. Eles podem ser usados para resolver um problema específico, mas o conhecimento é experiência na aplicação desses dados, não nos dados em si. Tal como acontece com os selos postais: você pode comprar o carimbo mais caro pelo correio, mas ele adquire valor para o colecionador somente depois de ser estampado no carimbo. Você pode tentar revelar ainda mais: documentação = “o que está escrito no código” e conhecimento = “por que está escrito exatamente como essa decisão foi tomada, qual o objetivo que ela resolve”.
Devo dizer que inicialmente e entre os membros do PC não houve consenso sobre documentação e conhecimento. Atribuo esse fato ao fato de que as pessoas nos mais diversos campos de atividade realmente se interessaram pelo PC e todos estavam envolvidos na gestão do conhecimento sob diferentes ângulos. Mas nós, no final, chegamos a um denominador comum. Mas explicar aos oradores por que o relatório deles sobre a documentação do código não é adequado para esta conferência foi, às vezes, uma tarefa difícil.
Treinamento vs. Gestão do conhecimento
Também é um aspecto interessante. Especialmente nos últimos dias, muitos relatórios sobre treinamento foram enviados a nós. Sobre como ensinar habilidades de software, habilidades, treinamento, etc. Sim, é claro, aprender é sobre conhecimento. Mas quais? Se estamos falando de treinamento externo ou treinamento "como está", isso realmente faz parte da gestão do conhecimento corporativo? Tomamos a experiência de fora e a aplicamos onde dói. Sim, pessoas específicas adquiriram nova experiência (= conhecimento), mas nada aconteceu no nível da empresa.
Agora, se depois de concluir o treinamento, um funcionário veio ao escritório e realizou uma master class semelhante para colegas (conhecimento compartilhado) ou transferiu suas impressões e idéias-chave que ele reuniu em uma espécie de base de conhecimento interna condicional - isso é gerenciamento de conhecimento. Isso é sobre esse grupo geralmente não pensa (ou não diz).
Se tivermos experiência pessoal, é habitual em nosso departamento, após a conferência, descrever impressões, palestras, idéias em uma seção especial do portal interno, listar livros recomendados etc. É o caso quando não há oposição entre os conceitos. A gestão do conhecimento, neste caso, é uma continuação natural da aprendizagem externa.
Agora, se os colegas que enviaram relatórios sobre coaching contassem, por exemplo, como compartilham práticas em sua comunidade de coaching e quais benefícios ela traz, certamente seria sobre o CM.
Ou pegue do outro lado. Havia relatos de como a empresa criou uma base de conhecimento. O ponto. O pensamento acabado.
Mas eles o criaram por algum motivo? O conhecimento coletado deve funcionar? Fora da equipe de TI, que é, no entanto, mais aplicada e prática, muitas vezes me deparo com a história de que os executores do projeto de gerenciamento de conhecimento acreditam que basta comprar software, preenchê-lo com materiais, e todos irão usá-lo, se necessário. E então eles ficam surpresos que o KM de alguma forma não decole. E havia esses alto-falantes.
Na minha opinião, acumulamos conhecimento para que alguém possa aprender algo e não cometer erros. A aprendizagem interna é uma extensão natural do sistema de gestão do conhecimento. Adote a mesma integração ou orientação nas equipes: afinal, os mentores compartilham informações internas para que o funcionário ingresse rapidamente na equipe e nos processos. E se tivermos uma base de conhecimento interna, onde estão todas essas informações? Esse não é um motivo para descarregar o mentor e acelerar a integração? Além disso, o conhecimento estará disponível 24/7, e não quando o timlid aparecer. E se a empresa chegar a essa ideia, o contraste entre os termos também poderá ser removido.
Na minha prática, eu apenas faço isso: acumulo conhecimento e, com base nos materiais coletados, faço cursos de vários graus de detalhes para colegas de diferentes departamentos. E se você estragar outro módulo para criar testes no sistema de gerenciamento de conhecimento para controlar a conscientização e as habilidades dos funcionários, obtém a imagem perfeita do mesmo compartilhamento corporativo de conhecimento: algumas informações compartilhadas, outras processadas, embaladas e compartilhadas para grupos-alvo e então controlamos a assimilação de materiais.
Marketing vs. Prática
O momento também é interessante. Freqüentemente, se o funcionário designado (RH, L&D) está envolvido na gestão do conhecimento, sua grande tarefa é vender a idéia de GC aos funcionários da empresa e criar valor. Todo mundo tem que vender a idéia. Mas se uma pessoa está envolvida na gestão do conhecimento que resolve sua dor pessoal com essa ferramenta, em vez de cumprir a tarefa de liderança, ela geralmente mantém um foco nos aspectos aplicados do projeto. E o funcionário geralmente apresenta uma certa deformação profissional decorrente do desenvolvimento da equipe: ele vê como vendê-la, mas não entende realmente por que está organizado. E um relatório é submetido à conferência, que é uma apresentação de meia hora puramente de marketing sobre que tipo de brindes o sistema traz e não contém uma palavra sobre como ele é organizado. Mas é exatamente isso que é o mais interessante e importante! Como é organizado? Porque assim? Que encarnações ela suportou e o que não lhe convinha em implementações anteriores?
Se você criar um wrapper bonito para o produto, poderá fornecê-lo por um curto período de tempo aos usuários. Mas o interesse desaparecerá rapidamente. Se o executor do projeto de gestão do conhecimento não entender sua “carne”, pensar em números e métricas, e não nos problemas reais do público-alvo, o declínio ocorrerá muito rapidamente.
Quando você chega à conferência com esse relatório, semelhante a um folheto, precisa entender que não será interessante "fora" da sua empresa. As pessoas que vieram ouvi-lo já compraram uma ideia (na verdade pagaram muito dinheiro pela participação!). Eles não precisam estar convencidos de que é necessário, em princípio, participar do CM. Eles precisam saber como e como não fazê-lo, e por quê. Esta não é a sua alta gerência, seu bônus não depende da audiência no salão.
No entanto, essas também são duas partes de um projeto e, sem uma boa promoção dentro da empresa, até o conteúdo mais bacana permanecerá sendo outro Sharepoint. E se você contar
como vende a ideia de KM a seus colegas, quais chips entram, quais não, e por que, então a história será muito, muito valiosa.
Mas outro extremo também é possível: fizemos a base mais legal, usamos boas práticas, mas algo que os funcionários não foram lá. Portanto, ficamos desapontados com a ideia e paramos de fazer isso. Também tínhamos essas aplicações. Por que os funcionários não apoiaram? Talvez eles realmente não precisassem dessas informações (esse é o problema de estudar o público-alvo, você precisa escrever um post separado sobre isso). Ou talvez eles apenas tenham se comunicado mal? Mas como eles fizeram isso? O gerente de gerenciamento de conhecimento é, entre outras coisas, um bom profissional de relações públicas. E se ele sabe como encontrar um equilíbrio entre promoção e utilidade do conteúdo, então ele tem uma grande chance de sucesso. Você não pode falar de uma coisa, esquecendo-se da outra.
Figuras
E, finalmente, sobre os números. No memorando do orador de uma das conferências (não no KnowledgeConf!), Li que o público adora informações exclusivas - números. Mas porque? Antes dessa conferência, pensei imediatamente por um longo tempo: como meus números podem ser úteis para o público? Como ajudará os colegas que eu consegui melhorar em alguns indicadores da produtividade dos funcionários em% através do gerenciamento do conhecimento? O que meus ouvintes farão diferente amanhã se reconhecerem meus números? Apresentei apenas um argumento:
“Gostei de uma de suas práticas, quero implementá-la em casa, mas preciso vender a ideia à cabeça. Amanhã direi a ele que, na empresa X, ela levou a um aumento tão grande nos indicadores, para que ele "comprou" essa ideia " . Mas longe de todos os meus indicadores de desempenho são aplicáveis a qualquer outro negócio. Talvez você possa oferecer mais alguns argumentos a favor dos números nos relatórios? Mas, na minha opinião, gastar 10 minutos de um relatório de 30 em números, quando você poderia gastá-los em exemplos práticos ou mesmo em um pequeno workshop com uma audiência, IMHO, é uma idéia mais ou menos.
E também recebemos relatórios cheios de números. Após a primeira discussão, pedimos aos palestrantes que falassem sobre as práticas que levaram a esses resultados. Para aqueles que, como resultado, foram para o programa final, os relatórios diferiram quase completamente da versão original. Como resultado, já ouvimos muitas críticas sobre a enorme base prática que a conferência deu. E ninguém ainda disse que "como era interessante descobrir quanta empresa X economizava ao gerenciar o conhecimento".
Concluindo essa tristeza, quero mais uma vez estar feliz que o mundo da TI tenha percebido por si mesmo a importância da gestão do conhecimento e, espero, em breve comece a implementá-la ativamente, a otimizá-la e a personalizá-la. E em Habré haverá um hub separado dedicado à gestão do conhecimento, e todos os nossos palestrantes compartilharão seus conhecimentos com os colegas de lá. Enquanto isso, você pode se atrapalhar com práticas em mensagens instantâneas, facebook e outros meios de comunicação disponíveis. Todos os relatórios apenas úteis e apresentações de sucesso!