Muitas equipes de desenvolvimento enfrentam o problema do gargalo, quando muitos problemas relacionados a diferentes aspectos do desenvolvimento se baseiam em um, o especialista mais qualificado. Ao mesmo tempo, os membros menos experientes da equipe não sabem onde crescer e quais tecnologias ou setores específicos da equipe precisam aprofundar para serem mais úteis à equipe. E, é claro, quando um funcionário insubstituível tira férias ou licença médica, a produtividade da equipe cai significativamente e, nos piores casos, fica quase paralisada devido à falta de conhecimento em qualquer área.


Hoje, quero falar sobre um método chamado "Mapa Estelar" para uma solução em fases para esses e outros problemas, bem como sobre as armadilhas associadas à implementação desta ferramenta. Existem muitas sutilezas, porque vamos nos concentrar na abordagem do trabalho em equipe.

Começarei com a coisa mais simples - o que é o Mapa Star e quais tipos de funcionários podem ser divididos com base em seu conjunto de habilidades.

Um pouco sobre o mapa estelar

Devo dizer imediatamente que este termo não foi cunhado por mim, eu o ouvi pela primeira vez em um treinamento da equipe da Unusual Concepts e do treinador Sergey Dmitriev. Algo semelhante também me ocorreu em diferentes empresas sob o nome “matriz de competência”, mas o instrumento é mais pesado. E não sobre a história de origem, mas sobre a aplicação mais adiante neste artigo, falaremos.

Um mapa em estrela é uma tabela na qual as colunas com as habilidades / conhecimentos importantes para o trabalho de uma equipe específica estão localizadas horizontalmente e os funcionários na vertical. Na interseção de uma coluna e uma coluna, cada funcionário faz uma avaliação em uma gradação simples:

0 = não sabe de nada ou sabe muito pouco
1 = Sei o suficiente para, em média, lidar de forma independente com as tarefas deste tópico, mas não com um especialista
2 = especialista, não posso apenas resolver problemas sozinho, mas ESTOU PRONTO PARA EXPLICAR OUTROS.

É importante que, atribuindo a si mesmo uma classificação de 2 por qualquer parâmetro, o funcionário não apenas indique sua experiência, como também assine a compartilhar seu conhecimento sobre esse tópico, se solicitado. Não queira explicar aos outros - coloque 1, seja você o guru mais qualificado neste tópico. Além disso, para as classificações 0 e 1, você também pode definir + ou -, dependendo se o funcionário deseja se aprofundar nessa tecnologia ou prefere evitar as tarefas associadas a ela. Para a nota 2, considera-se por padrão que a pessoa está pronta

Algumas dicas para compilar e manter um mapa:

• O cartão deve ser conhecido e aberto para ser visualizado por todos no departamento, não apenas pelo chefe.
  Isso salvará o chefe do papel constante do roteador entre os funcionários, no espírito de "Eu sei quem você precisa perguntar". Além disso, a avaliação das habilidades de cada funcionário será equilibrada pela opinião da equipe. Avaliações de funcionários superestimadas e subestimadas levantam questões do restante da equipe. Isso pode ser discutido em retrospecto e ajustado em conjunto.
  
• Somente habilidades / conhecimentos exigidos pela equipe
  É importante que o conhecimento listado, como os meandros de tecnologias específicas ou os detalhes do trabalho de qualquer componente interno, esteja em demanda ao trabalhar nessa equipe em particular. Se alguém conhece React ou Node JS, e todos os componentes do departamento usam front-end Angular e back-end Java, não faz sentido indicar não utilizados no mapa em estrela, esse conhecimento não é necessário para ninguém na equipe no futuro próximo.
  
• Limite o número de colunas para 20-30, não mais
  Um erro bastante comum é criar uma lista exaustiva e monstruosa de habilidades para 200-300 pontos. Obviamente, é bom que exista uma, mas é mais provável que os funcionários evitem pesquisas nesta tabela volumosa e simplesmente façam perguntas a alguém que, na opinião deles, conhece as respostas para todas as perguntas.
  
• Detalhe e revise este mapa regularmente
  Com o tempo, as pessoas tendem a esquecer algo devido à falta de prática ou vice-versa, para aumentar seu conhecimento. Algumas tecnologias e componentes perdem sua relevância e são substituídos por novos. Compare a lista de habilidades com as tarefas realmente resolvidas no departamento, por exemplo, a cada 1-2 corridas.
  

Tipos de funcionários (idealizados)

Assim, o mapa é compilado, um exemplo é dado abaixo. Em seguida, diferentes tipos de pessoas serão considerados, dependendo de suas habilidades. Cada um dos tipos no protótipo da arte possui características pelas quais você pode identificar esses funcionários.

Chuck Norris - essas pessoas em sua equipe são bem reconhecidas. Eles sabem tudo o que é necessário para o trabalho, seu conhecimento em todos (ou quase todos) os pontos é máximo (2). Sua autoridade na equipe é extremamente alta; eles são frequentemente abordados com perguntas ou problemas, porque parece que Chuck Norris pode resolver qualquer problema. Todas as revisões de código que foram aprovadas na primeira tentativa por esse revisor são percebidas como um feito, assim como a solução arquitetural aprovada por ele não é contestada por quase ninguém e nunca. Como Chuck Norris ou não, mas quando na sexta-feira à noite tudo de repente quebra / queima / cai, todo mundo está esperando uma solução para o problema dele. Mas o principal problema é que essa pessoa está sempre ocupada, porque todo mundo precisa imediatamente. Se ele sai de férias ou sai, a equipe começa a ter dificuldades.



Sherlock Holmes também é um funcionário bastante experiente, mas seu conhecimento não é tão abrangente. Em algumas áreas de interesse para ele, ele pode competir com Chuck Norris (ou mesmo em casos raros superá-lo), enquanto em outras áreas ele é um zero completo. O Sherlock Holmes original era um especialista em tudo relacionado a assuntos de detetives, mas, por exemplo, não sabia coisas básicas da astronomia. "Eu não me importo, a Terra gira em torno do sol, ou o Sol em torno da terra, não é importante para o meu trabalho", essas declarações costumam vir dos lábios de Sherlock Holmes.

Se você der a Sherlock Holmes apenas tarefas em seu perfil, essas tarefas poderão ser consideradas concluídas com antecedência, e a falta de conhecimento em áreas relacionadas poderá permanecer nas sombras por muitos anos. Se você remover Sherlock Holmes da equipe, a estabilidade da equipe cairá tanto quanto seu conhecimento limitado era necessário, e ele sozinho poderá lidar com o projeto em seu próprio elemento, sem sobrecarregar as perguntas dos recém-chegados. Mas se, inadvertidamente, ele receber uma tarefa de uma área que não lhe interessa, ela será realizada por um longo tempo, especialmente porque o orgulho de Sherlock Holmes geralmente não permite que ele faça perguntas a outros funcionários. “Saber infinitamente muito sobre o infinitamente pequeno necessário no trabalho” é o princípio de seu desenvolvimento e treinamento.



Van Dam é o chamado "soldado universal" e, quando aplicado à TI, essas pessoas geralmente são desenvolvedores de pilha cheia. Desenvolvedores de pilha cheia em equipes com back e front altamente especializados geralmente se enquadram na mesma categoria. Uma equipe em particular pode não ter desenvolvimento frontal ou traseiro em princípio, então não terá uma pilha completa, mas Van Dam ainda pode estar lá. Eles em todas as áreas necessárias para o trabalho têm o mínimo de conhecimento necessário e apenas em uma pequena área do conhecimento estão acima da média da equipe. Freqüentemente, esses são funcionários que foram submetidos a correções de bugs e suporte a uma ampla variedade de componentes e, sem querer, conseguiram conhecer todos eles, além de bibliotecas relacionadas. A profundidade do conhecimento era frequentemente determinada pelas necessidades do departamento e pela complexidade da tarefa que estava sendo resolvida por Van Dam no momento.

O principal ponto forte de Van Dam é que, mesmo que você o deixe com alguns funcionários menos experientes, ele ainda será um time de pleno direito, pronto para resolver qualquer problema (embora às vezes devagar). O problema é que este é um jogador da equipe, e alocá-lo a uma tarefa isolada reduz bastante a eficácia do restante da equipe e do próprio Van Dam. Se ele for removido da equipe, os recém-chegados de repente deixarão de resolver seus problemas com a mesma rapidez, e ele sozinho terá que provar a si mesmo em uma área estreita, onde metade do seu conhecimento não é necessária. “Saber o suficiente sobre tudo o que é necessário no trabalho e, só então, aprofundar-se nos detalhes” é seu princípio de ensino, que em muitos aspectos ecoa Sherlock Holmes, mas do outro lado.



Piglet é apenas um funcionário novato. Talvez seja um desenvolvedor experiente que veio recentemente de outro departamento ou empresa, com uma pilha de tecnologia diferente. É possível que ele tenha um estoque profundo de conhecimentos em áreas pouco relacionadas às atividades atuais, mas com mais freqüência do que apenas um conjunto básico de conhecimentos, tudo é limitado. Piglet gosta de fazer perguntas com bom senso e pode se tornar um excelente especialista se você o deixar emparelhado com um funcionário mais experiente.



Então, o que há a ver com tudo isso agora?

Usando um gráfico em estrela (idealizado)

Identifique pontos fracos

Antes de tudo, analise as colunas de habilidades e veja se cada coluna possui pelo menos um 2 e 1. Isso significa que há alguém na equipe que pode resolver até uma tarefa difícil que exige essa habilidade, e há outra uma pessoa que garantirá o primeiro e, em caso de partida, de férias, embora não seja perfeita, mas será capaz de realizar essa tarefa. Se em qualquer coluna houver apenas algumas unidades, a situação já será pior. Talvez alguém deva ser enviado para mais educação. Se houver uma coluna com um dígito diferente de 0, esse é um bom motivo para soar o alarme, mesmo que seja 2 e o conhecimento do funcionário nessa área seja extremamente profundo. Isso significa que existe apenas uma pessoa no departamento que entende essa tecnologia ou componente, e vale a pena cruzar os dedos, se apenas seu conhecimento não fosse necessário quando ele se tornasse inacessível. No final, esse funcionário pode "pegar um pedaço de código como refém" e chantagear isso, mas mais sobre isso mais tarde.

Aumentamos a estabilidade da equipe

Tendo identificado pontos fracos, é necessário distribuir tarefas com base em buracos no conhecimento / habilidades, se possível levando em consideração os desejos dos próprios funcionários (lembre-se do + e - com o qual eles indicaram seu desejo / falta de vontade de desenvolver algo). Mesmo pequenas correções de bugs ou melhorias de código podem aumentar o conhecimento de zero para 1 e fechar vulnerabilidades em uma primeira aproximação. Idealmente, poderemos concluir antecipadamente os membros da equipe iniciantes nas áreas mais críticas para a equipe, enquanto funcionários mais experientes podem compartilhar seus conhecimentos. Nesse caso, a questão não surge, por que isso é estudado, e não outro, porque pelo mapa estelar todos podem ver o que é agora necessário desenvolver.

Equilibrando a carga de especialistas

Normalmente, funcionários como Chuck Norris respondem a um grande número de perguntas e lidam com um grande número de tarefas; portanto, leva muito tempo para esperar uma resposta deles. Em vez de sempre perguntar a alguém por qualquer motivo e tarefas pendentes, todo mundo pode olhar para o mapa estelar e escolher “perguntar a Chuck Norris” somente quando for realmente necessário. Assim, funcionários experientes são descarregados de um monte de pequenas perguntas e a equipe interage mais ativamente entre si.

Observe que uma pessoa com nível de conhecimento 1 em qualquer tecnologia pode contar com ajuda e solicitar conselhos não apenas de pessoas com conhecimento 2, mas também de pessoas com o mesmo 1, porque seu conhecimento provavelmente contém outras informações. áreas separadas. Teoricamente, o detentor do conhecimento do nível 2 pode pedir ajuda a um colega do nível 1, mas isso será necessário apenas em casos raros de problemas críticos, onde as habilidades do especialista não são suficientes e qualquer ajuda é valiosa.

Mas tudo isso acontece apenas em um mundo ideal, onde a equipe trabalha como um relógio, e cada pessoa nele é um profissional motivado cujos interesses coincidem completamente com os interesses da equipe. Este sistema leva em consideração apenas as habilidades específicas especificadas nele. Agora vamos ver como tudo muda com o advento das misteriosas habilidades pessoais e o lado sombrio de cada tipo de funcionário.

O lado sombrio de cada tipo de funcionário

Um conjunto de conhecimentos técnicos não determina como um funcionário se comporta ao se comunicar com os colegas e, mesmo que cada equipe individualmente esteja tecnicamente impecavelmente preparada, isso não significa que juntos eles podem fazer mais / melhor do que uma equipe bem coordenada de funcionários menos experientes.

A principal dificuldade com as habilidades sociais, ao contrário das habilidades difíceis anteriormente consideradas, é que é mais difícil de testar. Separá-los formalmente em várias colunas e submeter abertamente o restante da equipe à corte geralmente vai além da ética, leva a conflitos e não dá uma avaliação objetiva do que está acontecendo com a gerência. Os RHs costumam abordar essa questão, infelizmente, também de maneira unilateral, limitando-se à comunicação formal com um funcionário uma vez por ano ou não com testes menos formais em testes desatualizados. Mesmo que tenham tido sorte com o RH, provavelmente não conhecem o trabalho da equipe por dentro e os funcionários do departamento não têm competência em RH para avaliar corretamente essas habilidades. Provavelmente, a solução para o problema já existe em várias versões, mas não vou enganar aqui uma solução exaustiva para esse problema, mas, para começar, só quero destacar o fato de sua presença.

Considere uma versão alternativa e sombria de cada tipo de funcionário e veja como mesmo um funcionário com um baixo valor de habilidades pessoais é capaz de transformar o trabalho de todo o departamento de dentro para fora e reduzir significativamente a eficiência geral.


Gregory House é uma versão distorcida de Chuck Norris. Exatamente como seu bom alter ego, Chuck Norris, ele sabe quase tudo o que poderia ser necessário para seu trabalho e ainda mais. Mas, diferentemente do primeiro, os colegas (e geralmente subordinados) Gregory House, apesar de respeitarem seu conhecimento técnico, preferem não ter negócios com ele. Esse especialista se distingue pelo fato de ele humilhar moralmente e pressionar os colegas, usando qualquer meio para subestimar seus méritos, piadas constantes e incriminá-los na ignorância de qualquer coisa. Ele sabe que, com sua bagagem técnica, quase todos os truques e liberdades na comunicação com colegas menos titulados e de renome são perdoáveis. Conhecendo a estabilidade do cargo de Gregory House, ele raramente encontra resistência dos colegas e, muitas vezes, prefere simplesmente suportar ou deixar silenciosamente a empresa com esse funcionário, para não estragar sua avaliação de seu trabalho anterior em um confronto.

Esse tipo de funcionário é especialmente egocêntrico e, ao defender seu ponto de vista e autoridade, pode ir muito além dos limites do senso comum, porque, na sua opinião, ele é a única personificação incontestável do senso comum na equipe. “Há duas opiniões - minhas e erradas” - quase todas as discussões sobre como resolver esse ou aquele problema com a participação de House chegam a isso. Gregory House é mantido refém por vastas seções de código e componentes inteiros, todos os méritos e vantagens de que House se relaciona com sua conta, e ele empurra todos os problemas e falhas para os subordinados que entraram em nosso amado patrimônio de nosso herói por pelo menos algumas linhas. Por exemplo, se a tarefa que alguns colegas realizaram por uma semana juntos estiver passando por uma revisão no House, ele poderá cruzar todas as conquistas feitas por ele em alguns dias, comprometendo-os sem uma revisão do restante da equipe imediatamente ao brunch principal. Em uma disputa, cujo código causará mais erros e correções sem fim, House tem uma vantagem aos olhos de seus superiores, ele sempre encontrará uma maneira de manter os louros e menosprezar / riscar o trabalho dos outros.

Sheldon Cooper é uma versão distorcida de Sherlock Holmes. Como no caso de Sherlock Holmes, cujo conjunto de habilidades é extremamente afiado, Sheldon Cooper está interessado apenas em duas áreas adjacentes, mas seu princípio principal é considerar a poeira sob os pés de quem é menos conhecedor de tecnologia nessas áreas do que ele. O personagem original da série "The Big Bang Theory" conviveu com vários colegas cientistas, eruditos em outras ciências, mas nem sequer os aproximou de seus colegas e os menosprezava regularmente. Existe uma situação semelhante.



Ostap Bender é uma versão maligna de Van Dam.O que quer que você pergunte, ele parece ter ouvido falar sobre isso, sabe disso e sabe como, mas na verdade ele sempre expõe os outros como extremos, embora ele sempre procure trabalhar em conjunto com colegas para resolver problemas, cujo conhecimento ele pode parasitar.



Ursinho Pooh- Exatamente da mesma maneira que Piglet, ele não é muito técnico, mas, ao contrário do primeiro, ele se comporta em uma equipe como um porco de verdade, cometendo erros estúpidos com autoconfiança e se recusando a se declarar culpado de suas consequências, exigindo constantemente a ajuda dos outros, como algo devido. Ele tira conclusões de suas ações com relutância, repete os mesmos erros várias vezes, enquanto teimosamente reúne em sua memória razões para culpar o restante da equipe por algo nas melhores tradições de padrões duplos. Às vezes, ele mergulha silenciosamente em seus problemas e prefere mais tarde censurar o resto pela falta de ajuda, em vez de indicar a equipe seu problema e suas próprias idéias / pensamentos sobre ele.

A posição do Dark (Sheldon, Ostap Bender e, especialmente, Winnie the Pooh) na empresa não pode ser considerada tão estável quanto a de Gregory House, e quanto mais tempo eles permanecem na equipe, mais ativamente dedicam seu tempo principal a servir as autoridades. Winnie the Pooh pode deixar a empresa por seus negócios, se apenas informações sobre ele forem coletadas da equipe, e não 1-2 funcionários.

Os Escuros são servidos logo antes daqueles que tomam uma decisão sobre eles, e o chefe, enganado ao servir os Escuros, pode:

1. não pergunte aos outros e tome uma decisão separada (ideal para o escuro)
2. Não acredite nas críticas de outros funcionários, perdoe o Escuro por erros e peça que ele se corrija (ele repudia, põe poeira nos olhos e se torna realidade).

Lembre-se de que um período de teste é uma das ferramentas que permite dispensar um funcionário tóxico a tempo. Assim, você pode resolver o problema antes que ele seja agravado pela necessidade desse Dark.

Os métodos de todos os obscuros não são muito diferentes dos descritos para Gregory House (tomar o código como refém, menosprezar o mérito / conhecimento do resto, renunciar a erros e atribuir louros), mas na prática os consideraremos abaixo.

Obviamente, pouca habilidade em software pode significar outra coisa - falta de comunicação, silêncio sobre o problema, incapacidade de receber críticas de forma construtiva, incapacidade de receber informações de colegas - perguntas redundantes ou incompreensíveis. Assim, um funcionário com boas habilidades gasta muito tempo em vão e isso enterra ainda mais, mas pelo menos não diminui o ritmo. Eu acho que não faz sentido descrever todas as opções para o comportamento tóxico dos funcionários, o lado sombrio da natureza humana não tem limites.

Agora, coloque mentalmente uma pessoa com poucas habilidades sociais em uma equipe coesa de funcionários com habilidades de comunicação normais e boas. Sheldon Cooper se manifesta de maneira mais abrangente aqui, porque ele possui as duas habilidades nas quais precisa de ajuda do resto e aquelas nas quais ele é considerado um especialista e pode responder às perguntas dos colegas.

Um sabotador no campo, um estranho entre os seus

Como um funcionário tóxico irá interagir com outros colegas se ele é o único com poucas habilidades sociais na equipe?

Vale lembrar que, para um funcionário assim, não existem prioridades de sprint, existem apenas suas próprias tarefas (prioridade) e tudo o mais que não lhe interessa. Quando Sheldon / Bender recebe uma tarefa para a qual suas habilidades não são suficientes, é provável que ele mergulhe em um estado de telefonia quase contínua com Chuck Norris. É uma tática em que todos saem ganhando: se ele lidar com sua tarefa, ele se sairá bem e levará louros para si mesmo; caso contrário, ele apenas encolherá os braços "até a ajuda de Chuck Norris não ajudou, não é minha culpa".

Ele rejeita pedidos a Sheldon / Bender de colegas sob os auspícios de desenvolver independência neles, também impede Chuck Norris de responder a pedidos de ajuda de outros colegas e, assim, aumenta ainda mais a probabilidade de que, no final do sprint, sua tarefa seja concluída melhor do que todos os outros. Nos momentos em que Chuck Norris se recusa a ajudar Sheldon / Bender, ele passa a parasitar os outros e provavelmente será Van Dam ou Sherlock Holmes, se sua especialização for adequada. Ao mesmo tempo, a probabilidade de críticas e água potável é maior no caso da interação de um funcionário tóxico com Holmes, como menos participante da equipe do que com Van Dam ou Chuck Norris. No fluxo geral de perguntas, Chuck Norris pode não prestar atenção ao fato de ter que consultar um colega com mais frequência do que todos os outros.Além disso, as perguntas de Sheldon ainda são mais avançadas do que as perguntas usuais de iniciantes. Van Dam também, devido à sua visão ampla, não culpará Sheldon Cooper por não saber de nada, respondendo suas perguntas, porque ele próprio não é perfeito. Mas Sherlock Holmes, um especialista em seu campo, provavelmente criticará a incompetência e a falta de vontade de Sheldon Cooper em resolver seus problemas por conta própria. Portanto, é provável que o Sheldon tóxico seja seguro e, em caso de tais riscos, reunirá evidências de que a ajuda não o ajudou muito e ele chegou ao ponto por si mesmo, e Sherlock Holmes simplesmente o distraiu.um especialista em seu campo provavelmente criticará a incompetência e a falta de vontade de Sheldon Cooper em resolver seus problemas por conta própria. Portanto, é provável que o Sheldon tóxico seja seguro e, em caso de tais riscos, reunirá evidências de que a ajuda não o ajudou muito e ele chegou ao ponto por si mesmo, e Sherlock Holmes simplesmente o distraiu.um especialista em seu campo provavelmente criticará a incompetência e a falta de vontade de Sheldon Cooper em resolver seus problemas por conta própria. Portanto, é provável que o Sheldon tóxico seja seguro e, em caso de tais riscos, reunirá evidências de que a ajuda não o ajudou muito e ele chegou ao ponto por si mesmo, e Sherlock Holmes simplesmente o distraiu.

O que acontecerá em cada comício de status e como resultado do sprint?



As tarefas de Van Dam, Chuck Norris, Sherlock Holmes e todos os recém-chegados do Piglet estão atrasadas no tempo e apenas Sheldon Cooper, o único herói em todo o apocalipse, está no prazo ou antes do previsto e está feliz com tudo, a menos que seja criticado. Em retrospecto, Sheldon subestimará a participação de outras pessoas em seu sucesso e lembrará outras de organização, porque quem deve ser responsável pelos problemas de outras pessoas, se não elas mesmas, é Sheldon? Se a equipe não se dissolver por algum tempo e a situação se repetir regularmente, nosso herói, tendo conquistado carma suficiente na cabeça de outras pessoas, sentirá o momento de embaralhar antes de ser exposto e será solicitado a realizar outra atividade. Lá, a situação corre o risco de se repetir.

Líder tóxico e bem feito para si mesmo

Também é interessante que, se Sheldon estiver em condições de ser o funcionário mais experiente da equipe, por um lado, enviará regularmente colegas inexperientes para resolver problemas independentemente, em vez de ajudar, enquanto a gerência reclamará quanto tempo leva para se comunicar. esses tolos infelizes. A tática “quaisquer sucessos da equipe são meus sucessos (mesmo que eu não tenha relação com eles) e quaisquer falhas não sejam meus problemas” se tornará a mais básica no comportamento desse Sheldon / Bender.

Se Sheldon se encontrar em qualquer atividade sozinho, sem uma equipe, o único responsável pelo resultado, com uma alta probabilidade, ele se mostrará pior (porque não está parasitando ninguém) e se tornará um funcionário comum, apenas com um conjunto de habilidades duras. Se a tarefa for de pesquisa, Sheldon culpará a própria tecnologia e o campo de pesquisa por suas falhas (para provar a invalidez de tais acusações, é necessário outro especialista na mesma tecnologia, mas ele não é, caso contrário, a tarefa não teria sido dada). Se a tarefa de implementar a lógica de negócios é a culpada, por exemplo, o departamento vizinho, que refinará outra parte, bem como analistas de negócios, testadores e todos os responsáveis ​​pela infraestrutura (servidores, acessos etc.). Em geral, os elos adjacentes na cadeia geral de solução do problema, com uma reputação aos olhos das autoridades que antes eram estragados por incidentes passados.Ao mesmo tempo, a opinião de Sheldon terá peso, porque ele lidou muito bem com as tarefas da equipe anterior.

Enquanto isso, o resto da equipe, de onde eles tiraram essa lasca, começou a melhorar, apesar do aparentemente declínio no número e no nível geral de habilidades duras. Como há menos disputas, intrigas secretas, uma troca de conhecimentos mais equilibrada, ninguém puxa os esforços de toda a equipe sem uma necessidade convincente.

Uma colher de mel em um barril de alcatrão

Essa situação é frequentemente enfrentada pelos chefes que julgam os funcionários apenas por seus conhecimentos e habilidades técnicas, ignorando sua má reputação e incapacidade de trabalhar com pessoas. Parece que aqui está uma equipe dos sonhos montada, onde todos são, se não um especialista, e pelo menos um especialista em várias áreas relacionadas ao trabalho futuro, todos por trás deles têm uma experiência bem-sucedida em outras equipes. Mas o trabalho começa e tudo se abre: os dois principais especialistas não conseguem concordar com os detalhes técnicos e a pilha de tecnologias, mais alguns funcionários se enterram em suas tarefas e cada reunião de status pode ouvir a mesma coisa: "Eu continuo realizando a tarefa nº XYZ" sem qualquer progresso visível e o único recém-chegado ainda não consegue configurar completamente nem o ambiente de trabalho.

De acordo com os resultados do sprint, a utilidade do trabalho da equipe tende a zero, todos merecidos em parte com todos em confronto contínuo e especialmente insatisfeitos com o scrum master. Certamente, esse estado de coisas atesta o trabalho ineficaz da equipe e, portanto, o Scrum-master, como principal responsável por esse indicador, mas a principal conclusão: a alta média aritmética das habilidades técnicas da equipe não garante seu sucesso. Um GRUPO de especialistas tecnicamente mais experientes pode, mesmo a longo prazo, ter uma produtividade inferior a uma EQUIPE pequena e bem coordenada de funcionários motivados e com habilidades médias.

Se houver vários funcionários tóxicos na equipe, a adição de algumas pessoas com uma abordagem mais razoável à comunicação provavelmente resultará em seu esgotamento rápido e só poderá afetar o restante da equipe se houver apoio público das autoridades, e mesmo assim uma bola de cobras poderá se unir para se livrar delas. ou transformações em si mesmo.

A organização adequada do trabalho requer paciência considerável, a capacidade do scrum-master e o desejo de todos os demais de se desenvolver, e é por isso que o scrum e o ágil estão ganhando impulso.
O que fazer com tudo isso?

Não existe uma solução ideal para todos os casos, para algumas equipes alguns métodos são adequados, para outros - outros, mas aqui estão algumas idéias para resolver:

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• Amarre o salário (ou bônus) de cada pessoa ao sucesso geral da equipe Na
  
  maioria das vezes, os funcionários tóxicos são bastante egoístas e ambiciosos, portanto, restrições no espírito de "ninguém na equipe recebe bônus se a meta de sprint não for atingida em pelo menos 50%" se tornará um verdadeiro golpe para eles. Isso significa que para todos o progresso dos outros se torna importante e não há garantia de que, no interesse do sprint, a tarefa deste funcionário seja encerrada se a prioridade for menor do que a dos outros. Isso torna difícil conseguir favor.
  
• Amarrar os bônus de todos à atitude em relação a ele dentro da equipe, não apenas ao chefe.
  A ideia de uma discussão aberta sobre a distribuição de prêmios com base nos resultados do sprint é bastante revolucionária, nem todas as organizações têm coragem de implementá-lo. Vale ressaltar que essa abordagem tem muitas armadilhas e pode ter um efeito negativo, por exemplo, se um novo funcionário for introduzido na equipe ou se um líder informal estiver presente. Mas o hábito de andar sobre a cabeça dos outros em tais condições definitivamente vai para o lado. Mesmo a aplicação periódica dessa prática aumenta o desejo de justificar suas ações para outros membros da equipe e torna possível obter bônus bem merecidos para aqueles que são mais a favor do sucesso geral.
  
• Na hora de perceber a resistência à implementação das dicas anteriores.
  
  Os funcionários tóxicos serão os primeiros a perceber por si mesmos os riscos associados a essa abordagem, pois sabotarão explícita ou secretamente o processo de introdução dessa prática, tentarão desacreditá-la de todas as formas possíveis antes que reduza suas oportunidades de parasitar os outros.