Gerenciamento de produtos B2B

Por vários anos no mercado de trabalho de TI, o hype continuou em relação aos gerentes de produto. Muitos especialistas nesta área apareceram, seus evangelistas e gurus já estão transmitindo no partido correspondente, centros de treinamento respeitáveis ​​oferecem cursos e programas educacionais especiais, vários eventos são realizados. Essa direção tem muitos aspectos controversos e interessantes para discussão, mas neste post abordarei apenas um deles: como o gerenciamento de produtos depende de sua orientação para o segmento B2B.

Por que você precisa divulgar este tópico? O fato é que, dependendo do tipo de cliente, o trabalho de um gerente de produto pode ser muito diferente do trabalho de seu colega que está envolvido em um produto para outro segmento. Aconteceu que a maioria da literatura, cursos e outros materiais relevantes descrevem métodos que são principalmente relevantes para o mercado B2C, enquanto o trabalho com produtos B2B em alguns casos requer uma experiência radicalmente diferente. Ao mesmo tempo, a profissão para os dois segmentos é chamada de mesma, nas vagas geralmente há confusão, e até o termo Dono do Produto introduz confusão.

Em geral, sobre o papel do produto

Obviamente, as abordagens ao gerenciamento de produtos dependem não apenas do status do cliente ("físico" ou "advogado"), mas também, por exemplo, das especificidades de um campo específico ao qual o produto pertence. Aviasales e Skyskanner têm os mesmos recursos, Avito e Yula - outros, mas, no entanto, a abordagem para criar e desenvolver um produto em alguns aspectos importantes pode ser generalizada para diferentes áreas e clientes.

A criação de cada novo produto ou, o que ocorre com mais frequência, novas funcionalidades ou alterações em um produto existente, é precedida por um trabalho analítico bastante sério:

1. A necessidade (problema, dor) que precisa ser resolvida é determinada. Existem várias ferramentas para isso:
   
   • Análise de consultas de pesquisa;
   • Entrevistas com usuários individuais;
   • Pesquisas
   • Recursos em apoio;
   • Pesquisa independente;
   • Etc;
2. A causa raiz deste problema é determinada;
3. Uma lista de maneiras de resolvê-lo é determinada;
4. De todos os métodos possíveis, o ideal é selecionado (ou, em alguns casos, ninguém é selecionado):
   
   • Qual caminho é mais barato;
   • Qual caminho é mais rápido;
   • Como todas essas decisões podem afetar as métricas do produto e se o jogo vale a pena.

Na saída desse conjunto de atividades, é formada uma hipótese que é desejável verificar. Em alguns casos, isso pode ser feito antes do desenvolvimento completo; às vezes, eles recorrem a testes usando grupos focais; aqui, como sempre, tudo depende da situação específica.

Depois disso, as tarefas de desenvolvimento correspondentes são adicionadas ao backlog, plano de sprint ou formuladas aos desenvolvedores de alguma outra maneira adotada em uma organização específica, e sua prontidão para métricas é avaliada o mais rápido possível. Se os indicadores de produto declarados melhoraram, mas outros não pioraram, o gerente de produto e a equipe vão tirar tortas da prateleira. Se algo deu errado, em um estágio foi cometido um erro que precisa ser encontrado e corrigido. Depois disso, o ciclo recomeça.

Uma parte significativa dessas tarefas é supervisionada pelo produto ou resolvida de forma independente (em grandes empresas, por exemplo, entrevistas com usuários são realizadas por pessoas especialmente treinadas). Seu papel não termina aí, mas em diferentes empresas as adições ao que é descrito podem ser muito diferentes. E o diabo está nos detalhes.

Qual é a peculiaridade dos produtos para B2B?

A questão do truque. Antes de tudo, é necessário esclarecer que, no B2B, também existe uma segmentação de clientes de acordo com vários critérios, e as abordagens para ele podem diferir seriamente. Aqui, consideraremos a diferença entre diferentes clientes, dependendo do tamanho de sua organização, para dividi-los em PME (ou PME, pequenas e médias empresas, incluindo também empreendedores individuais), grandes empresas e setor público (B2G). Em diferentes interpretações, o número, os nomes e os critérios para as organizações pertencerem a esses grupos podem diferir, mas do ponto de vista dos recursos que são importantes nesse contexto, essa divisão será suficiente.


Há uma especificidade característica de todos os clientes B2B, mas há coisas que são peculiares apenas a segmentos individuais. Dos determinantes comuns são os seguintes:

1. Como regra, uma decisão de usar um produto (seu ou de um concorrente) é tomada por uma pessoa (o chamado tomador de decisão, a pessoa que toma a decisão), que não será seu usuário posteriormente. Para ele, teoricamente, o fator chave na tomada de decisão é a eficiência, as idéias sobre as quais cada tomador de decisão tem a sua;
2. Usuários finais de produtos B2B são pessoas que geralmente não participam da decisão de escolher um produto. É importante lembrar que eles usam o produto no trabalho, ou seja, têm uma motivação muito mais séria para entender o produto, mesmo que algo não dê certo, em comparação com um indivíduo. Portanto, a atratividade do produto, UX e design não são suas características mais importantes;
3. As transações entre entidades legais são um pouco mais complicadas do que quando se interage no B2C. De segmento para segmento, seus recursos podem diferir, mas o CJM no B2B sempre será mais difícil;
4. Para as empresas, o mais importante é comprar mais barato e vender menos , gastar menos e ganhar mais. Se o seu produto resolver esse problema melhor do que outros, haverá uma demanda por ele. Ao mesmo tempo, as interrupções na prestação de serviços em B2B geralmente significam uma perda direta pelas empresas do cliente de dinheiro, de uma forma ou de outra. Portanto, o suporte ao produto para B2B deve sempre ser o mais eficaz possível, e o próprio produto deve ser confiável.

SMB

Este é o segmento mais massivo entre as pessoas jurídicas, que em alguns detalhes é um pouco diferente do B2C. A palavra-chave aqui é enorme. Para um gerente de produto, isso significa que o processo de geração e teste de hipóteses e avaliação de métricas será praticamente o mesmo que no caso do B2C.


Também é muito importante que os mercados de massa ofereçam um serviço universal, que possa ser conectado o mais rápido possível e sem nenhuma ação adicional por parte do cliente, exceto pelo pagamento da conta. Os clientes se conectam de maneira rápida e às vezes imperceptível, e também saem rápida e imperceptivelmente. O gerente pode apenas seguir as métricas, comunicar-se com grupos focais e criar hipóteses, percebendo a massa de clientes na maior parte como massa e não como pessoas específicas.

A promoção de alguns produtos para esse segmento também se assemelha frequentemente ao B2C: lembre-se da publicidade de produtos bancários para pequenas empresas. Os mesmos canais são usados ​​para os indivíduos: publicidade externa, contextual e direcionada, comerciais de TV e muito mais.

Grandes empresas

A principal característica desse segmento é um ciclo de vendas muito longo, geralmente possível apenas offline. Existem dois componentes:

1. Para selecionar um produto ou fornecedor específico, essas empresas geralmente realizam vários concursos, concursos e outras atividades de compras. Esses processos são muito burocráticos, consomem muito tempo e seus resultados geralmente são imprevisíveis;
2. Muitos produtos para essas empresas são bastante complexos (CRM, por exemplo), exigem implementação a longo prazo, treinamento da equipe e são finalizados no processo de acordo com as necessidades de um cliente em particular.

Para o gerente de produto, os recursos adicionais estão:

• A análise de mercado para um novo produto às vezes é comparável à previsão do futuro: muitas das ferramentas usuais não podem ser usadas, porque todos os clientes estão offline;
• As vendas offline afetam a promoção. Como regra, especialistas em compras que decidem sobre a escolha do seu produto examinam cuidadosamente o mercado mediante solicitação prévia da empresa. Portanto, mesmo que, de repente, você os encontre e mostre publicidade direcionada, é improvável que eles desejem comprar seu produto de repente. O funil de vendas aqui é completamente diferente;
  
  Exemplo

  Um exemplo interessante de promover seu produto no B2B é o sistema educacional da Cisco. Este é um dos líderes mundiais na produção de equipamentos de telecomunicações, cuja disseminação foi bastante facilitada pelo treinamento e certificação de engenheiros que trabalham com este equipamento.
  Em primeiro lugar, no ambiente técnico, a documentação de alta qualidade é sempre apreciada, e a própria Cisco publicou muitos materiais de treinamento que descrevem a operação de seus equipamentos e protocolos de rede, abertos e proprietários.
  Em segundo lugar, foi proposto um sistema de certificação de especialistas, que era procurado no mercado, e agora esses certificados para muitas empresas que trabalham em telecomunicações são indicadores mais comuns de qualificação de especialistas do que o sistema de TI júnior-médio-sênior tradicional, mesmo que o especialista seja trabalhar com equipamentos de outros fornecedores.
  Em terceiro lugar, para empresas que empregam um certo número de especialistas certificados, está disponível um desconto nos equipamentos e serviços da Cisco.
  Como resultado, a cadeia se alinhava:
  

  • É conveniente para engenheiros iniciantes (materiais de alta qualidade, centros de treinamento) e lucrativos (um certificado dá peso ao procurar trabalho) para estudar no sistema Cisco;
  • é lucrativo para as empresas contratar profissionais certificados pela Cisco, como além de confiar em suas qualificações, eles recebem um desconto em equipamentos e uma vantagem sobre os concorrentes nas competições (às vezes esse fator desempenha um papel como requisito para os participantes);
  • Como resultado, todos eles se sentem mais à vontade trabalhando com a Cisco, cujas vendas estão crescendo.

  
  Além disso, a Cisco ainda ganha muito dinheiro com a certificação: uma tentativa de passar no exame custa cerca de US $ 200 ou mais, e o certificado é válido por três anos.
  
• Devido ao longo ciclo de vendas e, como resultado, pagamentos, o teste de hipóteses é muito mais complicado, e a introdução de novas funcionalidades pode não afetar as métricas básicas ou começar a afetar apenas seis meses a um ano após o desenvolvimento;
• Na maioria dos casos, as hipóteses não surgem como resultado de algumas pesquisas, principalmente em UX, mas como resultado da coleta de informações da equipe de vendas e suporte que frequentemente interage com os clientes;
• Ao trabalhar com um segmento de grandes clientes, o gerente de produto geralmente interage com eles, geralmente em conjunto com o gerente de vendas em um determinado estágio das negociações: o número de clientes que atingem esse estágio não é tão grande e os funcionários de vendas podem não entender todos os meandros do produto ;
• Dependendo do modelo de negócios do produto, o gerente pode ignorar completamente o estágio da hipótese: o cliente simplesmente ordena o desenvolvimento de alguma funcionalidade adicional do produto que ele introduziu, e essa funcionalidade pode ser reutilizada para outros clientes. Nesse caso, o gerente precisará avaliar apenas a viabilidade de tal solicitação do ponto de vista da tecnologia (talvez ou não) e dos negócios (lucrativo ou não) e fazer uma descrição detalhada dessa funcionalidade para os desenvolvedores;
• Continuando o tema dos modelos de negócios, estão disponíveis maneiras exclusivas de monetização de produtos para esse segmento, por exemplo, compartilhamento de receita. Essa abordagem é muito popular para produtos que de alguma forma influenciam métricas importantes do cliente;
• Alguns produtos são fabricados com o princípio de "verticais", quando o mesmo produto tem vários aspectos de acordo com as tarefas globais que estão sendo resolvidas. No mesmo exemplo do CRM: esse sistema para clientes varejistas diferentes será aproximadamente o mesmo, mas para clientes bancários ele já será visivelmente diferente;
  
  Outro exemplo

  Existe um produto tão complexo - a plataforma IoT. Geralmente, é uma solução SaaS que lida com gerenciamento de dispositivos, coleta de dados a partir deles, processamento desses dados e assim por diante. Todas essas são imagens com painéis de um futuro melhor. Parece ser bastante universal, mas se você comparar o zoológico de dispositivos e os dados deles, por exemplo, para agricultura e logística, o resultado é geralmente produtos diferentes. E dentro da mesma esfera, também pode haver variações: para diferentes culturas em diferentes regiões, são necessários dados diferentes, mas em algum lugar a hidroponia é geralmente usada. Vender um produto desse tipo "turn-key", mesmo afiado à vertical apropriada para o cliente, é um negócio bastante problemático.
  
• Nesse segmento, o conceito de MVP também está longe de ser sempre aplicável; mais frequentemente, recorre ao chamado. pilotagem: uma versão muito limitada do produto é apresentada ao cliente, o que demonstra a funcionalidade básica. Às vezes, essa versão "piloto" é desenvolvida do zero especificamente para um cliente específico - isso faz parte de um funil de vendas;
• Alguns produtos para grandes clientes B2B são tão específicos que às vezes você se pergunta como alguém poderia pensar nisso, muito menos ganhar e começar a ganhar dinheiro. No entanto, especialistas que trabalharam em um campo específico às vezes veem essas oportunidades e, usando seus conhecimentos ou redes do setor, criam algo que é relevante apenas para algumas unidades de clientes, o que, no entanto, gera uma renda estável. Isso geralmente é feito pelos gerentes de produto.

Existem muitos outros recursos, mais ou menos comuns.

Mas ainda há B2G!

Este é um segmento amplamente representado no espaço pós-soviético, que pode ser considerado algo como Mordor no mundo do gerenciamento de produtos. Com muitas de suas propriedades, assemelha-se a um grande negócio, mas possui características próprias:

• Um ciclo de vendas ainda mais longo;
• Aumento dos requisitos de entrada;
• Altos riscos em caso de inadimplência (“Cadastro de fornecedores desleais”, por exemplo);
• Muitas vezes, uma abordagem formal;

Como regra, trabalhar com B2G é um desenvolvimento personalizado ou processamento sério de um produto existente para suas necessidades, portanto, o trabalho do gerente de produto aqui é mais como o trabalho de um analista.

Em conclusão

Há exceções para todos os pontos acima. Isso se deve ao fato de que cada produto é único, sempre e em toda parte, tem suas próprias características. No campo das comunicações, por exemplo, não há diferença entre os clientes que usam produtos básicos: eles funcionam da mesma forma para todos, apenas a política tarifária é diferente (e as tarifas, a propósito, são um produto separado). Uma situação semelhante com vários produtos "materiais": laptops, carros, móveis - indivíduos e pessoas jurídicas os compram. Mas essas exceções provavelmente confirmam as declarações descritas.

Com base no resultado, podemos concluir que a principal diferença no trabalho do gerente de produto B2B e B2C é a seguinte:

• No B2B, diferentemente do B2C, as necessidades do cliente são identificadas;
• No B2B, outras métricas que não o B2C estão na vanguarda, embora, no final, tudo esteja sempre no objetivo do negócio;
• No B2B, o time-to-market é visivelmente maior que no B2C;
• No B2B, o produto se comunica mais com os clientes.

No B2B "grande", é importante lembrar que a cooperação com qualquer cliente, inclusive com a participação do governo, sempre se resume à interação de pequenos grupos de pessoas da empresa do cliente e da empresa contratada e depende muito de como e quais pessoas trabalham nos dois lados. . Pode haver objetivos, condições, restrições diferentes, mas se você conseguir estabelecer contato entre essas pessoas - o produto geralmente funciona melhor.