Existe uma tarefa tão útil - o desenvolvimento de sistemas de motivação. Durante muito tempo, observei os RHs infelizes que criaram os sistemas de KPI, motivação material e imaterial, tentaram elevar o espírito corporativo. Minhas observações sempre mostraram a mesma coisa - falta ao RH algo neste trabalho. Parece que as palavras foram ditas corretamente e a filosofia subjacente a seus cálculos está correta, mas os sistemas de motivação que eles criaram não resistem a nenhuma crítica.
Por algum motivo, sempre resultam indicadores que não estão relacionados entre si, a maioria dos quais não é medida. Em seguida, é lançado um projeto para automatizar o cálculo desses indicadores e, quando concluídos, os indicadores se tornam obsoletos, porque a empresa entende que deseja que as pessoas não tenham nada a ver com o que esses indicadores levam.
E se você se lembrar de que uma empresa está longe de ser sempre capaz de expressar adequadamente em palavras o que deseja de uma posição específica, fica completamente triste. E bem, se não pode ser expresso, às vezes não entende. Mais precisamente, o representante específico desta empresa que solicita o sistema de motivação não entende.
O resultado é quase sempre um "tipo de" sistema de motivação que pensa pelo menos alguma coisa e dá pelo menos uma idéia da eficiência do trabalho das pessoas. Mas o principal problema - o sistema de motivação não beneficia os negócios, porque avalia as pessoas de acordo com critérios que não são rentáveis para ele.
Esse sistema de motivação também não beneficia as pessoas, porque torna impossível ganhar mais dinheiro, beneficiando os negócios.
Como resultado, cheguei à conclusão de que o desenvolvimento de sistemas de motivação é mais uma tarefa de engenharia do que humanitária (por exemplo, o RH gentil e gentil me perdoará). Goste ou não, o sistema de motivação é um sistema de indicadores. Os indicadores são medição, gerenciamento de fronteiras, consistência de objetivos e capacidades, um relacionamento claro com o processo de negócios, automação adequada. Todas as opções acima são tarefas de engenharia.
Quem nos negócios russos modernos é a pessoa que, pela soma de suas competências, é a melhor nessas áreas? Programador, quem mais.
Durante meu tempo como programador e como diretor de TI, eu dirigi ou participei do desenvolvimento de uma dúzia de sistemas de motivação - para programadores, lojistas, designers, compras, gerentes. No desenvolvimento de sistemas de motivação, participei em diferentes níveis. Primeiro - automatizou o cálculo dos indicadores que alguém apresentou. Em seguida, ele participou da compilação de indicadores, como "um representante do departamento de TI que entende a complexidade de seus cálculos". Quando percebi que não era uma questão de técnica de cálculo, mas em algum lugar acima, tentei motivar meus subordinados. Quando trouxe aumento de dinheiro às pessoas e a empresa dobrou a produtividade das pessoas, eu, no modo de teste, fui enviado para criar um sistema para os lojistas. Quando, graças a esse sistema, problemas com carregamento / descarregamento / picking prematuros etc. desapareceram, eles começaram a me colocar em todos os projetos de desenvolvimento de motivação. Em meu lugar, é claro, pode haver qualquer programador.
Durante este trabalho, fiz várias observações sobre quais princípios e critérios devem satisfazer sistemas de motivação mutuamente benéficos. Eu me apresso a compartilhar.
Em primeiro lugar, o sistema deve ser mutuamente benéfico, ou seja, ajudar a alcançar os objetivos de ambas as partes - o funcionário e a empresa. Ou um pouco diferente: o sistema deve incentivar atividades que sejam benéficas para os negócios e incentivar para que sejam benéficas para o empregado. Bem, e consequentemente, não deve incentivar o fato de que os negócios não precisam do inferno, mas o funcionário gosta.
Comece com o objetivo da empresa, é aqui que a maioria dos erros são cometidos. Você precisa entender claramente o que deseja das pessoas que desempenham a função (você - porque você está nesse tipo de trabalho, por assim dizer, do lado dos negócios).
O que você quer deles não deve ser muito. Idealmente, um indicador. Se houver muitos indicadores, obteremos o BSC - um sistema equilibrado de indicadores que será desequilibrado muito rapidamente.
Eu recomendo fazer isso. Encontre um, o produto mais importante produzido pela função e coloque todas as suas características importantes nas regras de medição deste produto.
O principal é que o produto e suas características sejam benéficos para os negócios. Aqui, infelizmente, ninguém o ajudará especialmente na formulação do produto. Você só precisa conversar com todos os envolvidos - antes de tudo, com consumidores internos, clientes deste produto. Que problemas reais eles têm e por que características particulares (qualidade, prazos, pontualidade, etc.).
Suponha que dois indicadores sejam colocados no sistema de motivação de um programador interno - o resultado em horas e a avaliação da qualidade pelos usuários. Eles podem ser substituídos por um - desenvolvimento de tarefas cuja avaliação da qualidade da solução é maior, por exemplo, 4 pontos. Se você também estiver preocupado com o cumprimento dos prazos, adicione a condição "... concluída no prazo".
Resolvi o problema, obtive uma pontuação acima de 4 pontos, cumpri o prazo - o resultado foi contado. Não cumpriu uma das condições - não foi contada (ou contada com desconto). Este será o produto.
Nesse caso, a pessoa entende melhor qual é o produto de seu trabalho. Ele não precisa criar dois produtos em paralelo - desenvolvimento e avaliação.
Eu tive um exemplo com essa paralelização. Tínhamos um diretor que não gostava de mim. Geralmente, geralmente ninguém gostava de mim, porque Ele fez muitas perguntas, rejeitou tarefas e projetos e explicou o mais claramente possível por que a solução de um problema não beneficiaria os negócios. Bem, eu tinha uma ideia de que era isso que o CIO deveria fazer.
Assim, a cada mudança de diretor, todos os insatisfeitos se alinhavam para reclamar de mim - o velho diretor já estava acostumado e, vendo os resultados do meu trabalho, ele entendeu as razões do descontentamento. Não queria me aprofundar no novo e me apresentou um indicador para um prêmio trimestral - uma avaliação da qualidade do meu trabalho pelos gerentes. Parece que deveria ter havido pelo menos 4,5 em média.
Existem dois erros: uma estimativa trimestral e um indicador separado. Apesar de já ter feito uma avaliação no nível de cada tarefa, e os que odeiam de verdade não hesitaram em colocar 2. É claro que esse indicador não afetou meu trabalho. Ele também trouxe nada útil para os negócios. No final do trimestre, cheguei a cada líder e, com um sorriso largo no rosto, pedi para avaliar meu trabalho. Claro, com a promessa de "dar mais atenção ao seu departamento". O prêmio foi recebido na íntegra.
O que é interessante - com essa abordagem, responsabilidades desnecessárias geralmente desaparecem, ou pelo menos elas se tornam visíveis. É esse o caso quando você altera o sistema de motivação de uma função existente e estabelecida, com uma pilha de ineficiência acumulada.
Por exemplo, você escolheu um produto para uma função, e as pessoas dizem a você - e fazemos isso todos os dias há dois anos. Você precisa olhar muito de perto para essas coisas com um olhar ininterrupto - você realmente precisa delas?
Existem muitos exemplos. Existem fornecedores que mantêm um arquivo grande do Excel chamado "déficit" no diretório de rede. Esta é uma lista estúpida de itens de nomenclatura necessários para produção ou venda, mas foram perdidos. Descarregue do sistema, reduza o tempo de entrega, escreva alguns comentários. Gaste muito tempo. Todos os dados já estão no sistema, em acesso constante. Mas isso aconteceu desde o momento da falta de automação.
Fazemos motivação em que não há nada em manter esse arquivo. Anteriormente, havia um salário, dentro do qual uma massa de merda era colocada, e ele pagava "é tudo por isso". E agora - um acordo com um salário garantido, para uma porcentagem móvel de segurança. Simplesmente não há espaço para um grande déficit. Não se alguém quiser - deixe-o continuar, apenas às suas próprias custas. Em algumas semanas, o grande arquivo do Excel desapareceu.
Portanto, cada dever deve ser submetido ao teste "para o inferno, é necessário". Se não for necessário - tudo bem, fique à vontade para jogá-lo fora. Se as pessoas são contra - ainda melhor. Você apenas para de pagar por isso.
Se isso é algo útil relacionado ao produto - excelente, nós o apresentamos como uma característica.
Outra opção, quando você não pode decidir com certeza, é isolar essa obrigação e ver o que acontece. Por exemplo, no caso de programadores, você pode isolar o suporte técnico para usuários - colocar uma pessoa individualmente nesse trabalho. É importante que o cumprimento desse dever por todos não sirva de desculpa ("não damos certo, porque todos juntos ajudamos esse tolo"). Com o isolamento, não haverá influência e você será capaz de entender o escopo desse dever estranho e seus benefícios para os negócios.
Por exemplo, o suporte técnico espalhado por todos parecia levar muito tempo. Ninguém sabia exatamente quanto e quem o possuía, mas todos tinham a sensação de que "estavam tocando o dia todo, pois estão cansados, apenas sente-se, entre nele - a campainha toca novamente". E quando o suporte técnico foi isolado, descobriu-se que leva no máximo 4 horas por dia para uma pessoa. Ao mesmo tempo, ele não puxa nenhum de seus colegas, ele lida com tudo.
Então, você formulou o produto - o que você deseja da função.
Agora você precisa decidir quanto deste produto deseja. Fundamentalmente, existem duas opções:
- Tanto quanto possível (sem teto)
- Não é mais do que necessário (existe um teto).
Não há limite para o vendedor. Para o fornecedor - geralmente lá. Para um engenheiro de design, não. Para o gerente de RH - existe.
A fórmula de um sistema de motivação depende da presença de um teto: peça por peça ou para atingir / manter um nível.
Por exemplo, é errado pagar ao fornecedor pelo volume de compra; ele sobrecarregará o armazém com qualquer hardware entregue uma hora após o pedido em qualquer volume. Pagar pela manutenção do buffer na zona verde é correto, mesmo se no período do relatório uma pessoa não fez nada por isso, devido à falta de consumo do buffer, não há falhas nele.
Pagar ao vendedor pelo volume de aplicativos também nem sempre é correto (exceto quando a demanda é muito menor que a oferta). É melhor para o vendedor pagar pelas vendas e ainda melhor - pela chegada do dinheiro, porque dentro do produto "venda" as características necessárias para o negócio já estão definidas. Por exemplo, a venda e o pagamento que ocorreram significam que o produto foi produzido, todos os materiais foram comprados, serviços foram prestados, dinheiro chegou à conta corrente. Bem, este é um exemplo claro para todos.
Há outra opção para os avançados - a definição de um produto por meio de vendas ou lucro para aqueles que não estão envolvidos em vendas e lucro.
Por exemplo, para pagar ao fornecedor uma porcentagem do lucro de vendas do que ele comprou. Ou pague a um engenheiro de design uma porcentagem das vendas do que ele projetou (como a porcentagem de direitos autorais).
Essa opção é ruim porque o processo de negócios não está se tornando óbvio - o que exatamente uma pessoa deve fazer todos os dias para ganhar mais. Este é um indicador que mede a contribuição para o resultado final, e não a execução do processo.
Se o processo de negócios for de baixa qualidade, as pessoas começarão a sabotar suas alterações - elas terão medo de que suas alterações afetem negativamente o resultado e, consequentemente, sua renda.
Mas essa opção também é boa - você envolve pessoas na criação / otimização de um processo de negócios que leva ao resultado desejado, porque agora você tem os mesmos requisitos para o resultado.
A utilização ou não dessa opção depende da situação e das pessoas para quem você está criando um sistema de motivação. Se houver um senso sensível, proativo e um impacto real deles ou seu no processo de negócios - você pode tentar.
Portanto, se não houver limite, determine quanto você paga por unidade de produto. Geralmente, essa é uma porcentagem das vendas / lucros, ou uma certa taxa - a cada hora, por exemplo. Em seguida é uma questão de tecnologia.
Se houver um teto, a fórmula é mais simples - você paga pela porcentagem de realização do teto. Por exemplo, para cumprir um plano de vendas, uma porcentagem média deslizante da plenitude do buffer ou para concluir todas as tarefas recebidas. Porcentagem - em unidades do produto que você definiu para a função.
No processo de desenvolvimento de um sistema de motivação, recomendo usar pelo menos a tríade de mudanças (haverá um artigo separado sobre a tríade).
Certamente, o processo de negócios não permite produzir, isolar e medir o produto que você chamou de principal. Certamente, o sistema automatizado usado não permitirá que você calcule indicadores de motivação, especialmente no modo diário.
Portanto, recomendo a tríade - mude imediatamente o sistema de motivação, o processo de negócios e a automação.
Isso é especialmente verdadeiro se você estiver lançando um novo sistema de motivação no modo de teste, paralelamente ao atual, por um determinado período. A propósito, eu sempre faço isso - e as pessoas vão olhar para a alternativa em termos de renda, e o sistema pode ser executado, as deficiências podem ser eliminadas.
Além disso, o período de teste é importante para a coleta de estatísticas, especialmente se você estiver medindo um produto que não mediu anteriormente. Você precisa determinar o preço e, para isso, deve entender quantas unidades de um produto uma pessoa produz por mês.
Nesse caso, o preço é aproximadamente igual à razão entre a renda de uma pessoa e o volume do produto produzido. Talvez com uma ligeira queda, para que haja um incentivo para fazer mais.
É tudo - automatize, teste, execute, rastreie e ajuste.
Vejamos o resultado do funcionário. A principal coisa que dá ao empregado esse sistema de motivação é a certeza. Ele entende claramente por que dinheiro está sendo pago e o que não está. E quanto eles pagam. E o que precisa ser feito para ganhar mais.
É claro que existem trabalhadores para quem esse sistema não seria lucrativo - aqueles que estão acostumados a se esconder na massa geral, quando o resultado pessoal não é mensurável. Além disso, aqueles que vieram apenas para se sentar. Esses são ótimos, mas o artigo não é sobre eles e não para eles.