A equipe de capacitação desempenha um papel fundamental no sucesso inicial e contínuo dos funcionários. Quando o treinamento é configurado adequadamente, a empresa começa a receber valor do novo funcionário muito antes.
Então, quais são os principais fatores que afetam diretamente a rapidez e eficiência com a integração de novos membros da equipe? Para uma conta em primeira pessoa, decidimos conversar com Adler Chan, chefe da equipe de capacitação de clientes da Wrike.
Artem: Então, primeiro, conte-me sobre o papel da equipe de capacitação no sucesso da organização em geral. Vou apenas dizer minha opinião - me corrija se estiver errado. Eu acho que existem 2 objetivos principais aqui: capacitar novos membros da equipe e educar os existentes, se necessário. Estou correto?
Adler: Em resumo, sim. Na praticidade, há muita coisa acontecendo com a capacitação. E essa palavra "habilitação" tem alguns significados: um substantivo, como em uma equipe focada em habilitação, e a função de "habilitar", que é um verbo. O verbo é realmente muito mais genérico. Muitas pessoas o usam de várias maneiras diferentes. É sinônimo de "treinamento". Mas a capacitação, pelo menos da minha experiência, é mais do que apenas treinamento. Também é treinamento, documentação, às vezes facilitação, melhoria de processos, compreensão de processos - porque você precisa entender o processo para poder ensiná-lo.
E acima de tudo isso, apenas contextualmente sendo capaz de conectar os pontos. Portanto, se for Vendas para o sucesso do cliente e Serviços profissionais, você precisará entender e ensinar os dois lados a isso. Você pode ensinar a vendas: "Ei, é disso que você precisa do lado do PS / CS". E, CS / PS, "É disso que você precisa do lado de Vendas". Muitas vezes, as pessoas são muito míopes e meio que focadas apenas no que precisam fazer.
Portanto, o papel da capacitação (o substantivo) é - pelo que entendi - fazer parte da cola, a capacitação é um conector entre as equipes. Você não apenas permite que as pessoas façam o que elas precisam, mas também age como o meio mole entre os pontos. E isso geralmente depende muito da organização - quão eficaz é a equipe de capacitação. Se não for muito eficaz, eles serão relegados a praticamente apenas integração e treinamento.
E, de fato, as equipes de capacitação muitas vezes estão no departamento de RH, como L&D (aprendizado e desenvolvimento). E a maior parte do treinamento e capacitação acontece lá porque o RH, como tipo de função geral, costuma ser a cola entre os departamentos.
Quando você fala sobre capacitação funcional, especificamente Vendas e Sucesso do Cliente, é capacitação a partir da perspectiva funcional específica desse meio obscuro. Portanto, a pessoa responsável pela ativação de Vendas examinará todas as coisas que tocam em Vendas a partir de uma lente de Vendas e desejará garantir que a equipe de Vendas esteja habilitada para trabalhar com todas as outras pessoas.
Para mim, examinarei todas as equipes com as quais nós, a Organização de Sucesso do Cliente, lidamos e ensinamos como trabalhar conosco da perspectiva de uma OSC. Funciona muito bem quando o Sales Enablement e o CSO Enablement se reúnem e colaboram: "Ei, qual é a melhor maneira de fazer com que nossas equipes falem?" E entender um ao outro para que eles possam fazer as coisas.
Sempre que você está falando sobre capacitação, está realmente promovendo as capacidades de um indivíduo em seu papel e conectado ao papel.
Artem: Então a próxima pergunta é muito curta: quantas pessoas atualmente fazem parte da equipe de capacitação e há quanto tempo a equipe de capacitação em seu estado atual existe no Wrike?
Adler: Utilizamos a abordagem de dividir e conquistar - aplicamos treinamento avançado (específico da função) sobre o treinamento básico (produto) e atualmente temos 3 equipes de capacitação trabalhando juntas, focadas em cada uma dessas áreas: produto, sucesso do cliente e vendas. Existem 9 pessoas em todas as áreas funcionais. Estamos consolidando o treinamento de produtos desde 2014 e o treinamento funcional em camadas desde o final de 2017. Antes de nossas equipes (de capacitação), todos os gerentes estavam integrando seus novos recrutas como quisessem. Não era consistente e não era abrangente.
Artem: Como você chamaria os três principais desafios que se colocam à sua equipe? Você pode citar 2, ou talvez você tenha 1 desafio super principal. Como conheço o 1 que discutimos continuamente - com diferentes escritórios e fusos horários diferentes, como você interage e reúne todos os envolvidos? Talvez você não considere isso o principal desafio.
Adler: A coisa mais difícil, do ponto de vista da capacitação, é realmente manter o carro funcionando enquanto fabricamos carros novos. Isso faz sentido?
Artem: Sim.
Adler: Porque, especialmente com o nosso produto, ele não para de se desenvolver, o que significa que o treinamento e as coisas precisam acontecer constantemente. Mas há novas pessoas chegando ao mesmo tempo em que treinamos a equipe existente e precisamos garantir que os recém-chegados também estejam atualizados. Equilibrar o treinamento atual e o novo treinamento é provavelmente um dos maiores desafios - garantir que todos estejam atualizados.
O segundo desafio, eu acho, não é apenas manter toda a entrada de informações, mas também manter a qualidade. Só porque desenvolvemos e oferecemos treinamento não significa que seja eficaz ou que as pessoas estejam colocando em prática o que aprendem. Portanto, parte da capacitação também é garantir que o que ensinamos seja eficaz e que as pessoas estejam executando. É assim que garantimos que temos uma equipe de classe mundial.
Parte disso são verificações contínuas com gerentes diretos ou mesmo pares. E parte disso é a verificação pontual, da perspectiva do treinamento, como eles estão. Vou entrar em contato com os consultores de PS e os CSMs mesmo depois do treinamento, porque me sinto responsável por eles e, se eles estragarem, isso também é um reflexo da minha integração.
Artem: Sim, isso leva à próxima pergunta. Então, como você avalia se um membro da equipe foi ativado com sucesso e quais são as métricas para sua equipe?
Adler: Muito disso é qualitativo e um deles é quantitativo. Eu avalio a capacidade de um estagiário de executar uma determinada tarefa. A rubrica em que eu as classifico é: Primeiro, eles fizeram o trabalho? Eles cobriram a ligação ou o que quer que seja tudo o que eu esperava que eles fizessem? Isso é mais ou menos quantitativo - um sistema de pontuação de aprovação / reprovação. Em segundo lugar, quão bem eles fizeram? Quais foram suas vitórias e oportunidades para melhorar?
E a parte qualitativa me ajuda a me comunicar com as áreas de pontos fortes e melhorias dos gerentes funcionais. Vamos pegar um de nossos estagiários recentes que acabaram de terminar, por exemplo. Ela é uma consultora de implantação realmente forte, mas vejo que há algumas áreas que ela ainda pode refinar, especificamente com o produto e o polimento de sua entrega. Como ela manipula tecnologia e áreas como essa.
Eu passo essa avaliação para os gerentes, e depende deles meio que trabalhar com ela nessas áreas, para que ela possa continuar a operar em alto nível.
Artem: Tudo bem. Você pode descrever brevemente como o processo de capacitação é organizado? Os estágios são sempre os mesmos ou podem variar de função para função?
Adler: Depende. O processo de ativação é bastante amplo, então eu o dividiria em integração e em andamento. O processo para muitas vezes ocorre assim - Produto ou PMM ou alguém virá até mim e dirá que temos algo em que precisamos treinar as OSCs. E, dependendo disso, eu me sentava com eles e descobria o escopo. Quão grande é isso, quanto tempo você precisa, quem precisa estar nas ligações - todo o material logístico. E nesse momento, farei uma ligação para dizer qual é a melhor maneira de fazer isso.
Se for uma atualização simples, talvez seja melhor combiná-la com outra reunião. Se for um tipo de coisa longa, talvez seja necessário reservar um horário específico e isso exigiria um período de tempo muito mais longo, porque queremos garantir que todos possam comparecer. Ou talvez uma dessas coisas precise apenas ser uma atualização no Guru ou algo parecido - algum tipo de documentação e vamos avançar. Então, discutimos isso com as pessoas que estão solicitando ou pedindo ajuda e descobrimos qual é o melhor meio e, em seguida, executaremos.
A integração é muito mais complexa, porque começa com um processo de entrevista e contratação. Precisamos saber quando as pessoas estão chegando para que possamos nos preparar para elas. A integração tem dois componentes principais - treinamento de produto e treinamento funcional. Todo mundo recebe treinamento em produtos, independentemente de quem você é. É um pouco diferente com o treinamento do produto. Com as vendas, é muito mais simples. O marketing se torna um pouco mais complexo, mas ainda não muito complexo, a profundidade do produto. O CSO provavelmente é um dos mais complexos e, em seguida, o Suporte ao Cliente é ainda mais profundo porque eles precisam solucionar problemas.
Portanto, dependendo do papel, o treinamento terá um nível diferente de profundidade de conhecimento e, além disso, há conhecimento funcional. Portanto, para o Suporte, você precisa saber como responder a e-mail, precisa responder a tickets do Zendesk, precisa poder falar ao telefone, precisa solucionar problemas. No CS, você precisa ser capaz de realizar EBR / ABR, verificações de integridade, demonstrações e realmente conversar com os clientes sobre retenção e crescimento. Para o PS, é o processo de implantação. Então podemos entrar nas funções individuais para poder dizer: "OK, é assim que treinamos". E, dependendo da função, determinaria os currículos desenvolvidos por mim e minha equipe, juntamente com os gerentes.
Artem: Sim, tudo bem. Isso é bem claro. O atual processo de capacitação, de acordo com muitos comentários de meus colegas, tem uma boa estrutura e é bem organizado. Então, da sua perspectiva, quantas iterações foram necessárias para alcançar o nível atual de qualidade?
Adler: Assim como Wrike, está sempre mudando. É interminável. Ainda estou fazendo edições enquanto falamos. E se você acha que isso pode ser feito, você está em um péssimo lugar, porque, à medida que os negócios mudam, sua integração e treinamento precisam mudar. Ele precisa atender aos requisitos da próxima etapa, não a etapa atual. Se você está treinando para o que está certo agora e não está olhando para o futuro, já está atrasado.
Então, na verdade, estou conversando com o Produto para entender quando eles lançarão algo um pouco mais cedo, porque eu preciso saber antes que o resto das pessoas saiba. Caso contrário, como vou treiná-los? Detesto dizer, mas não há número de iteração porque ele continua. O objetivo é criar uma estrutura que funcione. Eu provavelmente faria a regra 80/20. Provavelmente é bom e, com base nisso, continue iterando, continue avaliando. E uma outra coisa que faço de maneira consistente é obter feedback durante a integração e após a integração e, de vez em quando, eu bato em pessoas que já estão integradas há um tempo e diz: “Ei, agora que você está totalmente envolvido, o que você acha do processo de integração? ”
Então, meio que em progresso, logo depois e depois muito tempo, e pegando o feedback deles e dizendo: "Olha". Olhando quantitativamente, o que é bom aqui, o que é válido e não apenas a preferência pessoal. O que é comum? E então vamos pegar isso e seguir em frente, aplicar essas mudanças no front end para que as pessoas tenham uma experiência muito melhor
Eu diria que as pessoas que eu estou integrando agora provavelmente têm uma experiência muito melhor do que as pessoas que eu integrei há 6 meses vs. 9 meses atrás. E eu acho que as pessoas que eu irei integrar daqui a três meses também terão uma experiência ainda melhor. E o objetivo é que, como estou melhorando no front-end, eles também estejam trabalhando nas pessoas que não receberam a gentileza.
Artem: Apenas mantenha um certo nível.
Adler: Sim, e é por isso que nunca vai acabar, o que eu acho bom porque é segurança no emprego. Mas também é ruim porque nunca vai acabar. Você precisa saber que este não é um projeto que você irá concluir. Esses processos precisam continuar, caso contrário, o que acontece com muitas equipes de e-learning, aprendizado e desenvolvimento é que as informações ficam obsoletas. E então eles precisam voltar e refazê-lo, o que leva ainda mais tempo, esforço e recursos.
Se você continuar fazendo isso e ele estiver sempre em um estado de melhoria, nunca precisará de tempo para parar, voltar e consertar o que está quebrado. Se você tem a mentalidade de que sempre está quebrada, está sempre incompleta, está sempre aprimorando, consertando e melhorando. Essa é a minha opinião pessoal. Tenho certeza de que outras pessoas têm opiniões diferentes. Mas é assim que mantemos um status de classe mundial.
Artem: Essa pergunta pode parecer um pouco estranha, mas ainda assim ... Existe um plano de backup se algo der errado? Por exemplo, se você ou seus colegas de equipe sentem que um determinado membro da equipe precisa de mais tempo para processar os materiais e entender o produto?
Adler: Sim, com certeza. Você quase sempre deve iniciar o plano de backup. Você não deve começar com o plano A. Na verdade, você deve começar com o plano B, porque se planejar o pior cenário, será fácil criar planos para outros cenários. Portanto, sim, existe um plano de contingência se as pessoas não se saírem tão bem no treinamento. Basicamente, o plano de contingência é realizado em diferentes pontos de contato.
A primeira contingência é após o treinamento do produto, e há realmente um boletim que os treinadores do produto me deram para dizer como esse candidato foi. Se o candidato não for aprovado, enviaremos a ele mais uma rodada de treinamento de produtos. Provavelmente não os currículos completos, mas eles têm mais tempo com o treinador, o que atrasará o treinamento funcional para que o aluno possa recuperar o atraso. Se você não tiver uma boa base do produto, falhará quando os clientes perguntarem: "Como faço para fazer o XYZ?" "Oh, eu não sei." Bem, você deveria ter aprendido melhor o produto. Então, essa é a primeira etapa.
O segundo estágio é realmente o treinamento funcional, onde passamos por cenários simulados. Costumava ser quatro rodadas diferentes de zombaria pelas quais todos passavam. Agora é 2, mas novamente com contingências - se você não passar na primeira zombaria, precisará fazer outra e outra até acertar. No mock final, tento torná-lo o mais desafiador possível para terminar o mock facilmente e jogar todos os tipos de dificuldades da vida real (passadas) em uma só.
Artem: Parece desafiador.
Adler: Ah, sim. E deveria ser. A razão pela qual faço isso é ... há uma citação que acho que Norman Schwarzkopf, general das forças armadas dos EUA, disse. Ele citou Napoleão, eu acho. Mas, basicamente, "Quanto mais você suar em paz, menos sangrará na guerra".
Isso não quer dizer que vamos batalhar com nossos clientes, porque não é o caso. Mas se eu puder lançar desafios quase impossíveis aos nossos alunos e prepará-los para o pior cenário de pesadelo absoluto, e eles conseguirem superar isso, qualquer problema que um cliente com quem eles lidam no campo seja fácil.
Meu objetivo é que eles atendam a chamada realmente difícil do cliente e digam “Wooh! Isso foi difícil, mas não foi tão difícil quanto a zombaria avançada! ” É assim que eu acho que o treinamento deveria estar. Porque dessa forma, o estagiário tem confiança para entrar em qualquer situação e poder dizer: “Entendi. Eu treinei para isso. Passamos pelo campo de treinamento. Estou pronto para isso.
Isso lhes dá confiança para fazer o que eles precisam fazer, e dá aos clientes a confiança, porque esses caras entram e pensam: “Sim, eu posso cuidar de você. Entendi e aqui está o porquê: Você nunca precisa passar pelo treinamento de Wrike. ” Se os desafiarmos no treinamento, quando eles entrarem na vida real, eles estão prontos para qualquer coisa.
Então esse é outro ponto de verificação. O plano de backup é absolutamente importante; portanto, se eles não passarem no mock para iniciantes, os enviaremos para outro momento. Se eles não passarem na simulação de avanço, nós os enviaremos por outro tempo até chegarmos ao ponto em que poderíamos estar como: “Confio em que você possa lidar com um cliente. Agora vá e lide com um cliente. ”
Artem: E o último. É mais da minha experiência. Encontrei muitas empresas e até trabalhei em algumas que não têm uma equipe de capacitação. Eles não têm uma equipe de treinamento. Eles apenas fornecem a lista de coisas que os novatos devem aprender sozinhos. Na sua opinião, quais são as consequências negativas dessa abordagem?
Adler: Existem prós e contras nessa abordagem, portanto, nem tudo é negativo. Prós: para pessoas com fome, você acelera o tempo de integração rapidamente. Você pode simplesmente jogar o dicionário neles e dizer: "Ei, conheça o dicionário". As pessoas que estão com fome vão pegar esse conteúdo e ler o dicionário dentro de uma semana e estão prontas para ir. Contras: No entanto, para a maioria das outras pessoas, você tem uma ampla gama de resultados do treinamento porque pessoas diferentes aprendem maneiras diferentes.
Portanto, você não pode esperar que uma pessoa que esteja com muita fome e que tenha muita experiência com livros e que não tenha tanta fome, mas seja realmente boa em gerenciamento de clientes ... não possa compará-las na mesma escala, porque elas estão saindo do papel. treinamento completamente diferente. O que as empresas fazem com as equipes de aprendizado e treinamento, ou mesmo com as equipes de capacitação, é entender que todo mundo que entra é diferente e submetê-lo a um regimento para que todos os que saem sejam os mesmos ou o resultado que eles produzam. o mesmo.
A maneira como fazemos isso é adaptando nosso treinamento para ser centrado no aluno. Em vez de fornecer um dicionário, estamos fornecendo um livro didático. Depois, você pode ler este livro de capa a capa e saberá tudo no dicionário, mas foi adaptado para ser mais centrado no aluno. Se sou leitor, posso ler muitas coisas, ler o currículo e ter o que preciso. Se eu não sou um bom leitor e preciso de ajuda, ainda temos alguns treinadores que ajudam a orientá-lo nessa questão. Todo mundo que entrar, não importa o seu histórico, a saída será a mesma. Você será um consultor do Wrike, um agente do Wrike CSM ou do suporte do Wrike que poderá lidar com tudo o que a vida lhe der.
O custo é que você precisa de recursos - pessoas que entendem como desenvolver conteúdo centrado no aluno, pessoas que realmente podem fazer o treinamento, pessoas que podem realmente criar o e-learning. Você realmente precisa de pessoas que se sentem e entendam o processo do início ao fim. Isso não é fácil. E acho que é por isso que muitas empresas não têm isso porque são como, “Ei, nós apenas temos o que temos. Vá e descubra. E o objetivo é investir no front end, obtemos muita eficiência no back end.
Tradicionalmente (para organizações sem treinamento adequado de P&D), as pessoas têm uma semana ou duas ou mais da leitura e são jogadas na natureza para realizar seus trabalhos. Se eles encontrarem uma situação para a qual não estão preparados, teriam que desacelerar e descobrir o processo antes de prosseguir. No entanto, se tivermos feito a diligência antecipada e os preparado para praticamente qualquer coisa, eles não terão que parar e diminuir a velocidade e descobrir isso. Quando abordados com diferentes situações, eles já terão percebido isso durante o treinamento. Portanto, depende dos recursos e de como você deseja abordá-lo.
Para nós, em uma mentalidade de crescimento, faz muito mais sentido investir em treinamento e capacitação, porque é escalável. Nossa metodologia de treinamento é não apenas ensiná-los o que eles precisam saber, mas ensiná-los a pensar, para que possam descobrir problemas que não foram treinados para lidar.
Artem: Sim, totalmente. Bem, isso é tudo que eu tinha, e isso foi muito esclarecedor.