Seja remoto: equipes distribuídas - uma tendência na prática

Anna Antonova, chefe da equipe de especialistas em pré-aceleradores da IIDF

Sobre a tendência e o que tenho a ver com ela

Nos Estados Unidos, de 2005 a 2017, o número de pessoas trabalhando remotamente aumentou 115%. A lista de grandes empresas cujos funcionários trabalham total ou quase completamente remotamente está crescendo: Automattic, Buffer, GitLab, Invision, Toptal e Zapier - de 100 a quase 1000 funcionários remotos trabalham lá. Além disso, até 2030, a geração do milênio representará 75% da força de trabalho global e, para eles, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é importante, exigindo que os empregadores trabalhem remotamente.

Eu tenho gerenciado a equipe distribuída no IIDF por mais de 3 anos. Especialistas de 17 pontos na Rússia e no mundo - de Novosibirsk a Minsk - trabalhando com startups em vários formatos. No auge da nossa equipe havia 73 pessoas, no início do bate-papo havia seis.

Vou falar sobre como o desejo de experimentar, conselhos de idosos e livros me ajudou a montar uma equipe distribuída e auto-organizada de pessoas inteligentes e motivadas: as nuances de selecionar pessoas, as regras de comunicação e um pouco de fakap. Espero que meu caminho o ajude a derramar menos sangue na batalha pela eficácia de funcionários remotos.

Especialistas - em geral, de quem e de onde eles vêm?

Trabalhamos no FRII avançado online. Nós nos comunicamos com todos que decidiram atrair investimentos do Fundo. Mais de 2,5 mil startups passam por uma equipe de especialistas anualmente; em geral, o IIDF “vê” cerca de 20 mil equipes de startups todos os anos. Assim, uma equipe de especialistas trabalha com um décimo de todo o mercado startup russo . Convencionalmente, tocamos 7 fundadores de startups todos os dias. Eu não sei quem faz mais.

Para entrar em nossa equipe, os candidatos precisam competir. Recrutamos através da competição - 4 etapas, 13 prazos, 30 dias: para cada etapa há uma data específica em que tudo deve ser feito. Não tive tempo - lixo. Eles também passam nos exames.

Carta motivacional Se o candidato não puder explicar por que ele está interessado em trabalhar conosco - infelizmente, não é uma opção. Precisamos de pessoas que possam estruturar e expressar seus pensamentos. Prestamos atenção ao estilo de redação e ao tom de comunicação do candidato. Se eles não estão perto de nós, não somos mais convidados para a próxima etapa. É a motivação, além das qualidades profissionais, que é a base da nossa comunidade.

Sumário Nós não estamos olhando para ele. Somente a maneira como uma pessoa pensa e formula pensamentos sobre experiências passadas. É importante que uma recontagem gratuita das realizações profissionais seja interessante de ler e apareça um desejo de fazer perguntas adicionais. Estamos focados na experiência apenas daqueles que têm experiência em trabalhar com produtos de TI e cujo conhecimento prático pode ajudar os fundadores que nos procuram.

Entrevista Skype de 15 minutos com vídeo. Fazemos perguntas inesperadas para ver reações espontâneas. A pergunta que confundiu completamente os candidatos: "Como você entende que alcançou o que buscava?" Claro, não se esqueça de responder a perguntas para nós. A qualidade das perguntas também é levada em consideração.

Um treinamento de duas semanas usando o método de classe invertida consiste em duas partes: o contexto da empresa (sobre o IIDF: objetivos e valores, sobre nossos produtos e a relação entre eles) e conhecimento especializado sobre os formatos de trabalho. Não os ensinamos a serem especialistas, ensinamos a transferir seus conhecimentos.

A escolha de "amigos" na dinâmica

Ao trabalhar em um site remoto, é especialmente importante encontrar pessoas que executam dez unidades de trabalho útil em uma unidade do tempo da sua participação. A tarefa é clara: menos tempo para conversar e um bom resultado na saída. Se de repente alguém da equipe "come" mais tempo e dá as mesmas dez unidades, ele é economicamente desvantajoso. Na verdade, isso só pode ser visto no trabalho. Começamos a olhar para isso a partir do momento do treinamento.

Convencionalmente, sempre divido a equipe em "vermelho", "verde" e "amarelo". Verdinhas - eles funcionam e a cabeça não dói. Amarelos são pessoas com quem, às vezes, algo se desfaz: por exemplo, eles perdem informações periodicamente ou assumem muito. Na categoria amarela, caem aqueles com cujas características não voam para o trabalho. Os vermelhos são aqueles que usam comunicação não-construtiva.

A comunicação não construtiva leva muito tempo, mas não cria nenhum valor para o sistema. Sinal de comunicação não construtiva: uma hora de conversa com um funcionário e seu "bem, ok, concordo" no final do diálogo. Gasto. Não recomendo trabalhar com pessoas que tenham esse estilo de comunicação predominante. Anteriormente, fechei os olhos para a tendência a inundações inúteis quando um profissional veio. Deixe ele ter mais trabalho, mas ele é um ás, pensei. Um ás como esse sempre foi economicamente desvantajoso.

É importante para mim que, como resultado do diálogo, “Meu Universo” fique melhor: há uma mudança positiva significativa nos métodos de trabalho com startups ou dentro de uma equipe. A comunicação construtiva também consome tempo. Admito que queria matar pessoas que contribuíram para o desenvolvimento de nossa equipe desde o início. Eles fizeram muitas perguntas. Forçando-me a falar, eles extraíram os dados necessários e sempre surgiram coisas novas em nosso diálogo.

Vermelhos em uma equipe distribuída não devem ser. O equilíbrio entre verde e amarelo depende do envolvimento do gerente: quanto tempo ele passou diretamente na comunicação com a equipe. Quanto mais tarefas relacionadas, menos amarelo deve ser.

Campo e regras de comunicação

Uma pessoa cujas tarefas incluem organizar o trabalho com colegas remotos é um serviço. Nas primeiras etapas do desenvolvimento de nossa equipe on-line, eu era um serviço disponível 24/7. O gerente de equipe distribuído não é um rei, nem um deus, nem um rei. É uma ferramenta, conveniente, intuitiva, rápida e flexível. É essa abordagem, do meu ponto de vista, que ajuda a trabalhar com os melhores.

Ao mesmo tempo, você precisa se posicionar como forte e igual. Remova a reverência do diálogo. Com os candidatos, mudamos imediatamente para "você" e essa é antes de tudo a cultura da IIDF. A igualdade também é uma rejeição da comunicação do ultimato. Tudo vai em um formato de discussão. Se eu quero implementar uma regra ou atribuir uma tarefa, escrevo brevemente, mas detalhadamente, em uma mensagem: qual é a ideia / tarefa, por que é o que precisa ser feito e como isso mudará os processos / afetará a meta. No final, pergunto o que a equipe pensa sobre isso. Se eles dizem que está tudo bem, então fazemos. Caso contrário, estamos falando sobre o que exatamente precisa ser mudado e por quê.

Qual é a força, irmão? (c) Força - assuma a responsabilidade de tomar a decisão final e "venda" para a equipe.

Outro ponto importante - a equipe deve chegar a um resultado e eu sou responsável por isso. Preciso entender para onde e por que estou indo, onde tenho pontos cegos e por que não posso "destacá-los". E honestamente, de forma clara e implantada para transmitir tudo isso à equipe, elaborando suas perguntas.

Nossa ferramenta de tradução é o Telegram. Além das mensagens padrão, usamos ativamente os canais - microblogging e pesquisas automatizadas, temos nosso próprio bot de bate-papo Antonina e alguns pacotes de adesivos. Acima de tudo, na rotina diária, as tags # e a capacidade de contato via apelido ajudam.

Três regras de ouro do nosso trabalho no messenger

1. Um bate-papo + um canal . Tudo relacionado à função direta ocorre em um lugar compreensível oficialmente proclamado: lemos no canal, escrevemos no chat.
2. PM é mau! O bate-papo geral permite que você esteja em um contexto: transfira fatos e conexões lógicas da sua cabeça para a cabeça de todos os colegas de uma vez ao lado do monitor.
3. Ética da gestão de canais. Publicações não mais que uma vez a cada duas horas. Já no cabeçalho deve ficar claro quem precisa ler isso. No final - uma clara chamada à ação.

Que erros cometemos

Arquivo pessoal. Guie-o através de cada pessoa da equipe! Não há forma, você só precisa anotar em um só lugar o que é importante para você. Quantos filhos ele tem, quais são seus pontos fortes e pontos fortes de crescimento, histórias específicas de sucessos e fracassos.

Por que é importante: a dificuldade que encontrei é a transferência de conhecimento sobre a equipe. Embora a equipe distribuída não exceda 25 pessoas, isso não foi um problema. Quando dobramos pela primeira vez, comecei a atrair colegas de escritório e, quando tínhamos mais de 70 anos, cresceu um pequeno departamento para trabalhar com especialistas. Como decidir quem convidar para trabalhar no acelerador corporativo Beeline ? Todo o conhecimento acumulado teve que ser tirado da minha cabeça no processo de reuniões. E isso é tempo, e tempo é dinheiro.

Hack 1: mantenha o conhecimento de seus funcionários remotos em um formato legível, disponível mediante solicitação.

Hack 2: o livro negro do gerente Slava Pankratov - sobre por que é importante saber o aniversário do filho do funcionário e outras 17 páginas de insights sobre como trabalhar com a equipe de TI.

Controle de qualidade. A mecânica do trabalho de uma equipe distribuída de especialistas é semelhante ao trabalho do departamento de vendas: o funcionário deve dizer as “coisas certas” e o gerente deve acompanhar a correlação entre o que foi dito e as ações do cliente. Para aumentar as conversões, você precisa ouvir o que o especialista em inicialização diz e como. Com a introdução desse recurso, eu estava atrasado um ano. Facepalm. Comecei a ouvir regularmente gravações do terceiro grupo de especialistas e, em alguns diálogos, queria despedir todos e recrutar novos.

Por que importa: o capitão Evidence sussurra que não há necessidade de parar por aqui.

Hack 1: na avaliação da qualidade, conte com a espinha dorsal da equipe. Eu discuti a tese de "demitir todos" com os especialistas do primeiro conjunto. Eles disseram que no início cometeram erros semelhantes e sabem como tratá-lo. Com eles, criamos um formulário para avaliar a comunicação de especialistas com startups. Permite ver rapidamente o vermelho, amarelo e verde no diálogo. Atraímos os verdes para audições e treinamento subsequente dos amarelos. E dizemos adeus aos vermelhos.

Hack 2: aprenda a fornecer feedback detalhado com base no controle de qualidade: como corrigir erros e por que está errado. Em nossa equipe distribuída, esse foi o momento mais esperado no trabalho com o IIDF.

Resumir

1. Escolha e trabalhe com os melhores. Você pode pagar.
2. "Vermelho", "amarelo", "verde" são uma classificação muito simples e eficaz. Experimente com projeções, crie matrizes.
3. Comunicação e observação é a principal tarefa de um gerente de equipe distribuído.
4. Os erros da sua equipe são seus erros. O que é importante neles não é o que fazemos, mas que conclusões tiramos deles.