Rastreamento de suor, lágrimas e tempo - como aumentamos a lucratividade da empresa

Continuamos compartilhando o interior do WebCanape e revelando todos os nossos piores segredos. Na última vez em que conversamos sobre como desenvolvemos o CRM para especialistas em SEO , agora vou contar como acompanhar o horário de trabalho e por que fazemos isso.



A empresa emprega 90 pessoas. Gerenciar e controlar tantos funcionários não é bom. Devido ao gerenciamento ineficaz, a qualidade dos serviços da empresa pode diminuir, a lucratividade do projeto pode diminuir e o clima geral do escritório pode se deteriorar. Para evitar isso, implementamos um monitoramento do desempenho dos funcionários.

Esse é um sistema abrangente que envolve não apenas contabilizar o tempo que os funcionários gastam nas tarefas dos projetos, mas também monitorar outros aspectos importantes de seu trabalho. Em uma situação em que todos estão mudando para metodologias flexíveis de desenvolvimento (e também estamos em processo de transição), é importante monitorar a qualidade e a lucratividade dos projetos, e o acompanhamento do tempo é a base de todo o trabalho.

Este sistema nos deu a oportunidade:

• aumentar a velocidade das tarefas e reduzir os prazos dos projetos;
• Crie previsões reais da carga de produção com um mês de antecedência;
• prever a necessidade de novos funcionários e planejar o recrutamento
• introduzir uma ferramenta de relatórios gerenciais;
• trazer mais de 90% dos projetos para a zona de rentabilidade

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Agora vou lhe contar como chegamos a isso.

Arquitetura do sistema de monitoramento de desempenho

O controle do trabalho é baseado em quatro pilares: contabilização de custos trabalhistas, contabilização do tempo no local de trabalho, monitoramento da carga de trabalho e controle da lucratividade. Para cada uma dessas tarefas, uma ferramenta separada é usada - apenas quatro e duas delas são nossos próprios desenvolvimentos.

• Contabilização de custos trabalhistas. Para esse fim, usamos o Redmine. Aqui, definimos tarefas um para o outro e diminuímos o tempo gasto em cada um.
• Contabilizando o tempo gasto no local de trabalho. Cada funcionário possui uma chave eletrônica individual com a qual ele abre a porta para entrar no escritório. Instalamos o sistema de controle de acesso Bolid, que coleta todos os dados de entrada e saída de funcionários. Então, sabemos quanto tempo cada pessoa está no escritório.
• Canape STAT Production Monitoring - desenvolvimento interno. É aqui que são coletados todos os dados sobre mão-de-obra da Redmine e informações sobre a hora no local de trabalho da SKD. Portanto, temos uma imagem completa de todos os funcionários, bem como a carga de trabalho dos departamentos (o número de horas / tarefas por departamento e cada funcionário).
• Controle de rentabilidade no Canape CRM (também desenvolvido por nós mesmos). O sistema inclui dados sobre todos os custos de mão-de-obra da Redmine e podemos rastrear quando um projeto cai em uma zona de risco, ou seja, o número de horas trabalhadas está prestes a exceder o tempo estimado.

Detalhes de cada instrumento e seu trabalho são fornecidos abaixo.

Estrutura do Estado: de quem tempo e como pensamos

Dos mais de 90 funcionários de estúdio em tempo integral, cerca de 30% são gerentes. O restante são funcionários de produção e administrativos.


Agora, o departamento de produção trabalha em um modelo em cascata, mas estamos gradualmente introduzindo o Agile em grandes projetos. Os funcionários envolvidos na produção - desenvolvedores, designers, designers de layout e outros - têm três categorias de trabalho:

• Conclusão da tarefa.
• Comunicação sobre a tarefa.
• Auto-educação.

Nossos funcionários podem gastar 20% de seu tempo de trabalho estudando novas tecnologias, serviços e ferramentas, fazendo cursos e lendo literatura profissional. O único requisito é que esse autodesenvolvimento esteja dentro da estrutura do vetor de desenvolvimento da empresa e das tarefas atuais.

Os custos de mão-de-obra da equipe administrativa são registrados pelo tempo gasto no escritório.

A natureza do trabalho do gerente é muito diferente da natureza e composição das tarefas de outros funcionários. Portanto, não consideramos o tempo gasto no trabalho de gerentes e gerentes de contas. Nós nos recusamos a levar em consideração seus custos de mão-de-obra, porque se o gerente conduz mais de 10 projetos (e obtemos algo assim no WebCanape), então com o rastreamento manual de tempo, o tempo para alternar entre sistemas aumenta. Ainda não começamos a automatizar esse processo, porque era difícil calcular o tempo de conversas telefônicas, comunicação no correio e definir tarefas automaticamente em nossa infraestrutura. E agora essa não é nossa prioridade - o departamento de desenvolvimento interno é carregado com os lançamentos de novas versões do Canape CMS.

Empiricamente, descobrimos que o projeto leva em média 10% das horas previstas, portanto incluímos imediatamente esse valor na estimativa. Se o gerente executar a tarefa do projeto por conta própria (por exemplo, desenvolver uma estratégia ou enviar fotos), ou seja, ele gasta o tempo que é levado em consideração na avaliação do projeto, ele indica as horas gastas na tarefa correspondente.

Como integramos os sistemas de contabilidade nos processos de negócios da empresa

Não chegamos imediatamente ao sistema atual. Primeiro, eles resolveram problemas pontualmente e depois combinaram todas as soluções em um complexo.

	O problema	Solução
1	Atraso no Projeto Parece que todos trabalharam normalmente, mas cada vez mais os prazos para a conclusão do projeto foram interrompidos. Era necessário entender qual era o segmento da cadeia. Pessoal: até 20 pessoas	Acompanhamento do tempo do desenvolvedor Para entender onde os buracos se formam, começamos a levar em consideração o tempo gasto pelos desenvolvedores, analisá-lo e ajustar a estrutura de tarefas e horários de trabalho.
2	Tempo do projeto excedido Quando eles começaram a controlar claramente o tempo dos desenvolvedores, as horas que foram colocadas no projeto durante a venda não foram suficientes e os projetos acabaram não sendo lucrativos. Pessoal: 35 pessoas	Cálculo da rentabilidade do projeto A análise da rentabilidade dos projetos nos permitiu ajustar a estimativa dos custos de mão-de-obra dos projetos e trazer mais de 90% para a zona de rentabilidade.
3	Falta de dados consolidados de carregamento de produção Havia cada vez mais projetos, os prazos tinham que ser cumpridos, a produção começou a "sufocar". Alguns departamentos foram carregados com algumas semanas de antecedência, enquanto outros entregaram a maioria dos projetos e foram sobrecarregados. Não havia dados de resumo suficientes sobre as cargas para cada departamento, para que fosse possível distribuir corretamente o trabalho nos projetos. Pessoal: 40 pessoas	Visualização de dados de mão de obra e carga Para visualizar todos os dados sobre o carregamento de funcionários, desenvolvemos nosso próprio serviço, que recebeu dados da Redmine. A exibição de todas as informações é na forma de um mapa de calor, onde o código de cores indica a sobrecarga / sobrecarga de um funcionário / departamento específico.
4	Expansão do pessoal -> difícil de controlar Com o aumento da lucratividade, começamos a desenvolver mais rapidamente, investir mais em marketing, o que resultou em um aumento no fluxo de aplicativos e, como resultado, na expansão da equipe para que esses aplicativos pudessem ser processados ​​e processados. É necessário automatizar o controle dos funcionários. Pessoal: 60 pessoas	Integração com sistema de controle de acesso É difícil gerenciar uma equipe grande. Para manter a disciplina trabalhista em nível, começamos a levar em consideração o tempo gasto pelas pessoas no escritório. Todos os nossos funcionários são empregados oficialmente pela empresa. Dados sobre custos de mão-de-obra, número de tarefas e tempo no local de trabalho foram combinados em um sistema e obtiveram uma imagem clara dos departamentos.
5	Aumento do volume de pedidos -> a necessidade de otimização do trabalho Com o aumento do volume de pedidos, não bastava considerar a lucratividade e o tempo gasto pelas pessoas no trabalho. Eu queria otimizar os processos para processar um volume maior de pedidos sem expandir a equipe. Pessoal: 90 pessoas	Resolvendo problemas identificados e otimizando o desempenho Ficamos interessados ​​em como tornar os pedidos mais econômicos e reduzir os prazos de entrega. Nesse estágio, começamos a procurar “pontos finos” na produção e a pensar em métodos de otimização para ganhar ainda mais no futuro.

Vamos considerar com mais detalhes o trabalho que realizamos em cada uma dessas etapas.

Etapa 1. Contar mão de obra

Começamos pequenos - introduzimos um rastreador de tarefas. Eles não começaram a implementar temporizadores adicionais, fizeram tudo no Redmine e em seu próprio CRM. Isso deu uma compreensão de quanto tempo leva para uma tarefa específica. Tudo isso foi normalizado - padrões para tipos de tarefas apareceram.


Depois disso, eles estabeleceram o salário por hora para os desenvolvedores. Graças a essas medidas, nossa disciplina trabalhista melhorou e começou a surgir um entendimento de quão lucrativos são os projetos.

Etapa 2. Acompanhe a lucratividade e os prazos

Para dar conta da lucratividade e do controle dos prazos do projeto, desenvolvemos há muito tempo nosso próprio sistema de gerenciamento de projetos, Canape CRM, no qual realizamos todos os serviços da empresa: do desenvolvimento à promoção do site.Os prazos de cada projeto são especificados no contrato. Apresentamos visualmente esses termos no CRM.


O gerente vê claramente em que período seu projeto deve ser enviado, quantos dias restam, pode suspender o trabalho pelo tempo de aprovação. Isso também nos permitiu exibir todos os dados de temporização em um monitor grande que fica no centro do escritório. Essa visualização estimula a concorrência saudável entre os gerentes, incentiva os desenvolvedores, os gerentes também prestam atenção a esses relatórios e podem estar interessados ​​no progresso do projeto.



Além da entrega pontual de projetos, no CRM também vemos sua lucratividade. O relatório exibe um resumo das horas prometidas e gastas para cada contrato.



Com base nesses dados, não é difícil concluir que cada gerente é eficaz. Pode-se ver quantos projetos cada um enviou, quantos deles - pontualmente, quanto ganharam para a empresa.



Esta é uma estatística aberta - os funcionários podem ver quem está fazendo melhor e quem está pior. No sistema CRM, a classificação é criada automaticamente.

Não é segredo que o confronto do escritório principal é o confronto entre o gerente e o desenvolvedor. O que fazer se um desenvolvedor arrastar um projeto? Saímos dessa situação costurando o número de projetos e os prazos de envio para o gerente e desenvolvedor do KPI. Portanto, o gerente faz o possível para controlar os desenvolvedores, para que eles não excedam os prazos das tarefas e os doem a tempo. Começamos a levar em consideração a pontualidade da entrega dos projetos ao transferir desenvolvedores para a próxima série.

Como resultado, começamos a monitorar a carga sobre gerentes e executores, sua eficácia e a lucratividade de seus projetos. Com base nesses dados, formulamos planos de crescimento e desenvolvimento, aplicamos os dados obtidos com incentivos financeiros. Tudo isso se traduz em um aumento no nível de serviço ao cliente.

Vemos os comentários que os clientes deixam. Se não cumprirmos os prazos, alertamos e explicamos os motivos. Agora é controlado pelo gerente de produção.

Etapa 3. Visualize a carga

Após a etapa anterior, houve alguns problemas, um dos quais é que não tínhamos dados sobre o carregamento de departamentos. Não sabíamos e não podíamos prever quando, por exemplo, os projetistas de layout varrem as linhas e poderão executar projetos novamente. Ou seja, na verdade tínhamos todos esses dados, mas de forma fragmentada. Não foi possível interpretá-los corretamente.

Para solucionar o problema, desenvolvemos outro serviço interno - Canape STAT. O sistema Redmine fornece todos os dados sobre custos, tarefas e projetos de mão de obra para este serviço, onde os custos e a carga de mão de obra de cada desenvolvedor são exibidos no formato de mapa de calor. Este é o trabalho real que o funcionário dedica às tarefas no Redmine.



Ao mesmo tempo, vemos imediatamente se há algum excesso, um claro desvio das horas necessárias, falhas e outras áreas problemáticas. Em nossa empresa, um especialista deve executar as tarefas 7 horas por dia. Assim, gerentes e especialistas veem quantas horas cada funcionário trabalhou; há falhas e processamento perceptíveis.



No sistema, você pode selecionar um especialista e ver quais tarefas ele trabalhou em um dia específico, quantas horas ele passou nelas e quais comentários ele deixou. Assim, você pode identificar o motivo do desvio da norma.

Etapa 4 - integrar com o ACS

Depois que trouxemos esses dados para o nosso sistema, ainda era necessário complementá-los com algumas informações que nos faltavam - dados sobre o tempo gasto no escritório. Então, combinamos o sistema de contabilidade horária do trabalho com o sistema de controle de acesso.



Agora vemos quanto tempo uma pessoa gastou em tarefas e quanto estava no escritório ao mesmo tempo. Isso elimina a manipulação do trabalho. Se o funcionário estiver no local de trabalho por 6 horas e definir tarefas por 10 horas, o gerente ou supervisor terá perguntas. O sistema também ajuda a manter a disciplina do trabalho. Vemos quem está sempre atrasado e quem chega a tempo. Quando o escritório tem mais de 50 pessoas e eles estão sentados em dois andares e em um escritório diferente, é difícil acompanhar essas coisas.

No mesmo sistema, nossos especialistas em RH inserem dados de férias, feriados, licença médica, preenchem o calendário de produção.



Gerentes e colegas veem quando alguém sai de férias ou está de licença médica. Isso simplifica a comunicação na equipe. Todas as estatísticas estão abertas aos funcionários.

Ele também mostra o número planejado de horas para cada departamento e para cada funcionário, bem como quantas delas realmente trabalharam este mês. Graças a esse departamento de RH, os relatórios se tornaram mais fáceis. Conseguimos planejar o tempo para o autodesenvolvimento, quando estimamos o número padrão de horas por mês e comparamos com os custos de mão-de-obra para tarefas comerciais.

Etapa 5 - otimizando processos

Tudo já parecia bom o suficiente, e ficou mais fácil controlar os processos, mas um problema não foi resolvido - não foi possível priorizar corretamente as tarefas. O princípio padrão de “o que queima - nós fazemos primeiro” não funcionou, porque com essa abordagem, todas as tarefas, mais cedo ou mais tarde, se transformaram em tarefas queimadas, devido ao fato de serem constantemente adiadas por questões mais urgentes. Dessa forma, era necessário entender de alguma forma o que fazer mais rapidamente e quem deveria tomar decisões.

Para resolver esse problema e dar ao funcionário um entendimento de como baixá-lo, finalizamos novamente o Canape STAT. Agora, os especialistas veem suas tarefas, distribuídas cerca de uma semana e meia à frente, e podem realizá-las sistematicamente, considerando o tempo restante na tarefa e os executores dessa tarefa.



O gerente e o desenvolvedor não precisam esclarecer uns com os outros quem fará o que, quando e qual tarefa. Tudo está no sistema. Tarefas com os status "Avaliação" (você precisa dar uma resposta a um novo cliente) e "Em exibição" (quando você precisa colocar algo em um site ativo) ficam primeiro por padrão. Existem tarefas com o status "Não vendido". Isso significa que o projeto será definitivamente lançado, o tempo precisa ser alocado para ele, mas ainda não é possível iniciar a tarefa, porque alguns dados ainda estão sendo especificados. As tarefas também incluem o rótulo "Prioridade" - essas são as tarefas mais urgentes e apenas o chefe do departamento pode definir esse rótulo.

A que chegamos

Este é um longo caminho pelo qual ainda não passamos. Como em qualquer empresa, ainda temos gargalos nos quais estamos trabalhando. Os subtotais são os seguintes:

• Melhorando a velocidade de conclusão de tarefas e entrega de projetos.
• Previsão da carga de produção com um mês de antecedência.
• Previsão da necessidade de recursos humanos.
• Ferramenta de Relatório de Gerenciamento.
• Mais de 90% dos projetos na zona de rentabilidade.
• Outro serviço interno :(

O último ponto não é muito agradável para nós, mas quando iniciamos esse processo, nem o Bitrix nem o AmoCRM estavam lá. Escrevemos nossa própria ferramenta para nós mesmos sem depender de serviços externos. Se tais problemas tivessem surgido agora, é claro que teríamos procurado uma solução paralela, e hoje esse é o nosso gargalo. Manter e melhorar o sistema requer muitos recursos e esforços de desenvolvimento. No entanto, há um ponto positivo - esse é um sério desafio para os novos funcionários. Eles bombeiam suas habilidades em nossos produtos domésticos.

Lógica do sistema contábil do horário de trabalho

• Não interfere no fluxo de trabalho.

A coisa mais difícil para os funcionários em nosso sistema é determinar o tempo gasto nas tarefas e aplicar um passe no sistema de passes. É difícil imaginar que alguém não possa lidar com isso.

• Abrange todos os funcionários.

Diretor, chefes de departamento, líderes de equipe, funcionários de linha, equipe administrativa - as regras se aplicam a absolutamente todos. Todos mantêm registros dos custos de mão-de-obra e relatam o tempo gasto no local de trabalho. Isso nos permite acompanhar com precisão a lucratividade dos projetos e o custo das tarefas internas.

• Aberto a todos.

Todos podem ir ao Canape STAT e ver quanto tempo ele ou seu colega trabalharam no projeto, quando eles vão e vêm, se comparam à equipe.

• Bloqueia os gerentes de departamento.

Confiamos nos funcionários, mas os controlamos. O chefe verifica a disciplina trabalhista aproximadamente uma vez por mês e, se houver violações sistemáticas, conduz uma conversa com o empregado. Ele é responsável por sobrecarregar o departamento, apresentar desempenho inferior aos subordinados e sua baixa produtividade, pois possui todas as ferramentas para intervir antes que o problema se torne crítico.

• Construído em torno da lucratividade.

Alcançar e melhorar a lucratividade é o principal objetivo da implementação desse sistema. Todas as ferramentas deste sistema estão focadas em maximizar o efeito econômico da empresa.

• Está sendo introduzido em etapas.

Alterações globais não podem ser inseridas em massa.Isso pode causar insatisfação dos funcionários, confusão durante a contabilidade. Integramos as novas ferramentas contábeis gradualmente, para que todos pudessem se reorganizar e se adaptar às novas condições.

Repensamos constantemente nossos processos internos para tornar o rastreamento do tempo mais completo e menos cansativo para os funcionários. Conte-nos como é organizado com você? Quais métricas você usa para avaliar a rentabilidade dos projetos?

Agora estamos preparando outro material sobre como e por que desenvolvemos nosso próprio CRM. Assine o canal no Telegram para não perder.