🚱 🔭 🚫 Delegação como ferramenta de gerente 👩🏻‍🤝‍👨🏾 👵🏼 🌍

No campo da gestão de pessoas (onde muitos de nós, pessoas de TI, costumam aparecer de repente), existem muitas ferramentas e abordagens. Alguns deles são básicos, outros seguem. Mas de uma forma ou de outra, um grande número de gerentes iniciantes descobre ferramentas para gerenciamento de tentativas e erros.

A delegação é uma das ferramentas básicas de um líder que a maioria das pessoas conhece. Mas eles freqüentemente se voltam para ele tarde demais, acreditando que "ainda não chegou a hora de delegar - há muitas outras coisas". Infelizmente, isso pode levar a resultados não muito bons.

No artigo, explicarei o que é delegação, por que é necessário e quando começar a delegar, como delegar corretamente e onde você pode obter lenha, como tudo se relaciona ao gerenciamento situacional e como agir. No final, compartilharei meu próprio conhecimento no campo da delegação, espero que seja útil para cada leitor.

Bem-vindo ao gato!

Meu nome é Ilya Ageev, trabalho no Badoo há quase oito anos, chefio um grande departamento responsável pelo controle de qualidade. No momento, quase 80 pessoas estão subordinadas a mim. Este artigo é uma transcrição da minha conversa no Techleads Meetup, organizada pelo Badoo em 19 de maio de 2018. Será útil para um público amplo, independentemente de você estar gerenciando agora ou não.

Então vamos lá!

Primeiro, vamos definir delegação. Nisso, como em muitos outros casos, a Wikipedia ajudará.

Delegação é o processo de transferência de parte das funções de um gerente para outros gerentes ou funcionários para atingir objetivos específicos da organização.
Wikipedia

Então lembre-se.

A história de Henry Ford

Quando se trata de delegação, a primeira coisa que lembro é a história de Henry Ford. Não sei se isso é verdade ou não (é bem possível que seja apenas uma bicicleta), mas a história é linda.

Certa vez, Henry Ford decidiu enviar todos os gerentes de todos os níveis em um cruzeiro de duas semanas no mar do Caribe. Desculpas não foram aceitas - todos fizeram uma viagem de maneira voluntária e obrigatória. Quando os gerentes retornaram, alguns aguardavam um aumento, enquanto outros - demissão.

Em que Ford foi baseado? Sobre a qualidade do trabalho dos departamentos que ficaram temporariamente sem gerentes. Os gerentes cujas unidades continuaram a operar normalmente foram premiados. Se, na ausência de um gerente, tudo caiu nas mãos dos funcionários, o trabalho não continuou e os processos foram interrompidos, significa que o gerente não conseguiu estabelecer o trabalho e esses gerentes deveriam ser demitidos.

Delegar é fácil!

Em geral, não há nada complicado na delegação. Estou certo de que a maioria dos leitores é constantemente confrontada com a delegação e, de alguma forma, usa essa ferramenta diariamente em seu trabalho.

No entanto, às vezes ocorrem incidentes devido ao uso indevido da ferramenta de delegação. Aparentemente, porque tudo parece óbvio demais, compreensível e procedente do senso comum.

Acho que muitas pessoas viram esta imagem da Rede, na qual todos “delegaram” tudo, e apenas Vasya trabalha no final:

E este, no qual os fluxos de trabalho são construídos em divisões separadas, mas a empresa como um todo está claramente se movendo em algum lugar na direção errada:

E aqui está outro em que tudo parece estruturalmente correto, todos estão no seu lugar, mas ao mesmo tempo as pessoas sentem, para dizer o mínimo, não muito:

Por que isso está acontecendo? Por que ocorrem esses erros de gerenciamento? Vamos cavar mais fundo.

Voltamos à definição de delegação e lemos com atenção. O que chama a atenção em primeiro lugar?

Delegação é o processo de transferência de parte das funções de um gerente para outros gerentes ou funcionários para atingir objetivos específicos da organização.
Wikipedia

Delegação é a transferência de parte das funções de um líder ... O leigo imediatamente pensa: “Oh, legal! Eu quero as funções de um líder! O chefe - ele é tão legal! Ele se senta em seu escritório, sua secretária usa café. O chefe decide quem contratar e quem despedir. Cumpre o destino das pessoas! Eu também quero!

Mas, de fato, o assunto não se limita à transferência de poderes. E certamente o líder, além de tomar café, está fazendo outra coisa. Spoiler: muito mais.

Responsabilidade

Vamos ver as pessoas inteligentes e ver o que elas pensam sobre delegação. Por exemplo, Henri Fayolle , um engenheiro de mineração francês, teórico e praticante de administração, um dos fundadores da "escola clássica" de administração, acredita no seguinte:

Os poderes não devem ser considerados separadamente da responsabilidade [...]. A responsabilidade é uma conseqüência da autoridade.

E se você pensar com cuidado, fica claro que o principal na delegação é a responsabilidade. Tudo o resto - autoridade, direito de tomada de decisão, recursos, pessoas, processos - segue e serve apenas ao propósito de implementar a responsabilidade delegada.

É possível dar poderes sem responsabilidade, mas isso pode levar a conseqüências desastrosas. E dar responsabilidade sem autoridade significa colocar o contratante em uma situação desesperadora, porque ele não será capaz de realizar a responsabilidade delegada.

Assim, concluímos que a responsabilidade e a autoridade para sua implementação devem ser delegadas apenas em conjunto. Nesse caso, os poderes devem ser delegados exatamente o necessário para a implementação da responsabilidade. Dê menos autoridade - há um risco enorme de que o caso não seja resolvido. Dê mais - existe o risco de abuso de autoridade .

A propósito, na Wikipedia em inglês, a definição de delegação contém a palavra "responsabilidade". É estranho que na versão russa tenha sido perdida.

Por que delegar?

Em uma das fontes que estudei durante a preparação do meu relatório, encontrei esta lista de motivos para delegação:

resolver problemas complexos que outros não podem resolver;
aumentando a motivação dos funcionários;
aumentando a confiança na equipe;
verificação do desempenho dos subordinados.

Para mim, parece um pouco estranho, especialmente o último ponto. Portanto, deixarei esta lista sem comentários e, em vez disso, apresentarei minha lista de motivos para delegação.

Crescimento profissional dos funcionários . Obviamente, se você não compartilhar com seus subordinados parte do trabalho que realiza todos os dias, eles nunca aprenderão como fazê-lo. O mesmo se aplica a você como líder: se você não delegar, nunca aprenderá isso. Ao se recusar a delegar, você está diminuindo o crescimento e o crescimento de seus funcionários e o crescimento da empresa como um todo.

Aparência nova e desenvolvimento contínuo . Essas são condições vitais para você e toda a empresa. Existem várias práticas, por exemplo:

Kaizen - prática japonesa (e filosofia, tanto quanto os japoneses) do desenvolvimento contínuo de processos, pessoas e tudo o que gira em torno dela;
Ciclo de Deming (PDCA) - um processo de tomada de decisão repetidamente ciclicamente usado no gerenciamento da qualidade;
gerenciamento de melhoria contínua (CIM) - práticas de melhoria contínua na teoria de restrições de Goldratt.

O enfraquecimento do fator de barramento. Somos todos humanos. Ninguém está a salvo de doenças, casos de emergência e outros casos de força maior. Todos podem ter férias. Finalmente, eles podem nos despedir. E a delegação é uma maneira direta de minimizar os riscos para a empresa como um todo e para o seu departamento em particular.

Quando posso começar a delegar?

Provavelmente muitos estão fazendo essa pergunta. “Eu sou gerente, tenho uma pessoa subordinada. Posso começar a delegar? ” Ou “sou gerente, tenho cinco pessoas em uma equipe. Preciso esperar até as seis?

Vamos falar sobre o limite superior. O cientista britânico Robin Dunbar conseguiu calcular matematicamente que o tamanho de uma porção do córtex cerebral em primatas superiores, chamado neocórtex, se correlaciona linearmente com o número de conexões sociais que eles podem manter. Para as pessoas, esse limite é de cerca de 150 conexões. Esse valor também é chamado de número Dunbar.

Esse número inclui seus parentes, amigos de infância, vizinhos, colegas, filhos, esposas / maridos e seus funcionários com os quais você se encontra diariamente no trabalho. 150 conexões sociais - o limite fisiológico, para alguém é um pouco mais, para alguém um pouco menos.

Dizem que Alexandre, o Grande, sabia diante de cada um de seus guerreiros, mas, muito provavelmente, essa é apenas uma bela lenda.

Existe algum número realista - o número de pessoas que se sentem à vontade trabalhando? Mais uma vez, a fisiologia vem em socorro. O psicólogo americano George Miller deduziu esse padrão: nossa memória de curto prazo (operacional) só pode operar com uma família (± 2) de valores por unidade de tempo. Esse fenômeno é chamado de "número mágico sete mais ou menos dois" ou "carteira de Miller".

Essa observação se correlaciona com a experiência de muitos de nós. Portanto, 6 a 12 pessoas - esse é o tamanho ideal do departamento. Se houver mais pessoas, fica muito mais difícil gerenciá-las. Especialmente se você tiver novatos ou processos ainda não configurados corretamente.

No entanto, minha experiência mostra que, às vezes, um grande número de pessoas pode operar bem. Um dos meus funcionários, que administra o departamento na minha área de responsabilidade, tem 20 pessoas se reportando diretamente e lida bem com eles. Mas acho que essa é a exceção e não a regra.

Então, quando você começa a delegar? De fato, sem espera. Você pode começar, mesmo se estiver sozinho. Assim que uma responsabilidade for delegada a você, todas as causas e riscos mencionados anteriormente aparecerão imediatamente. Portanto, os riscos devem ser minimizados.

Portanto, vamos falar sobre como e como não transferir autoridade e responsabilidade.

Erros de delegação

Primeiro, considere os erros que os gerentes cometem ao delegar.

O primeiro e mais óbvio erro é a falta de delegação. Delegue, não espere. O momento "certo" pode nunca chegar.
Delegação a um grupo sem designar uma pessoa responsável. Quando falamos de delegação, estamos falando principalmente de responsabilidade. Se você estiver delegando responsabilidade a um grupo de pessoas, um deverá ser responsável. Quando todos são responsáveis por algo, na verdade ninguém é responsável.
Delegação sem considerar as capacidades do contratado. A responsabilidade e os meios para sua implementação devem ser dados exatamente na quantidade necessária para resolver o problema. Se você der menos, a tarefa simplesmente não será resolvida.
Delegação de tarefas de outras pessoas. Se a responsabilidade não estiver com você, como você pode transferi-la para outra pessoa ou compartilhá-la com outra pessoa?
Delegação de pequenas tarefas sem especificar uma meta. Quando um funcionário não entende o objetivo comum, mesmo que esteja se esforçando e cumprindo o que você pediu, não é fato que ele chegará a tempo no local de que você precisa. O inverso também é verdadeiro.
Delegação de metas sem instrução. Isso acontece quando você diz para onde precisa ir, mas não diz como.
Delegação sem cronogramas. Se você confiar a um funcionário uma tarefa e não indicar a meta final, etapas, prazos, é muito provável que a tarefa não seja resolvida.
Delegação sem priorização. Veja o parágrafo 7.
Delegação de tarefas desinteressantes. Certamente, entre vocês, há pessoas que se encontram em uma situação em que o líder daquelas tarefas que ele não gosta, joga fora nos outros. Não faça isso.
Falta de feedback ou controle. É quando você atribui uma tarefa e não verifica como uma pessoa lida com ela.
Perfeccionismo e impaciência. Um erro muito sério e muito comum ao delegar. É quando você sabe o que pode fazer melhor e, constantemente, se aproxima da pessoa, aponta as deficiências. Na verdade, você apenas o incomoda e alcança o resultado agora e resolve com êxito problemas semelhantes no futuro.
Finalmente, uma transferência completa de responsabilidade. A delegação não é uma transferência completa de responsabilidade, mas apenas o compartilhamento com a pessoa a quem você delega a tarefa. Apesar do fato de ele ser responsável por você pela execução, prazos, qualidade, ninguém removeu a responsabilidade de você. Como resultado, você ainda será responsável perante sua liderança.

Muitos gerentes iniciantes têm imediatamente uma pergunta, que por si só é um grande erro: “ Se eu delegar tudo pelo que sou valorizado e amado, deixarei de ser insubstituível. Por que então precisarei de uma empresa? Eu posso ser demitido . "

É importante lembrar duas coisas. Primeiro: como gerente, você deve cuidar dos riscos. Se você é a única pessoa que pode fazer alguma coisa no âmbito de determinadas tarefas, você tomou a empresa como "refém". Então você é um inimigo da sua própria empresa. Em nenhum caso isso deve ser feito. Segundo: quanto mais você delegar, mais você ganhará. Haverá novas tarefas para as quais você não tinha tempo antes. Afinal, você não teve tempo de levantar a cabeça da rotina e olhar em volta, pensar no fato de que a empresa pode ter problemas de uma escala diferente e que existem tarefas estratégicas importantes que também precisam ser abordadas.

Regras de delegação

Como fazer isso certo? Vamos ver também ponto por ponto.

Delegar. Não espere, use todas as oportunidades, reduza riscos. Cuide do crescimento de seus funcionários e empresa.
Escolha um artista para a tarefa. A pessoa a quem você delegar autoridade e responsabilidade deve ser adequada para resolver o problema, tanto em termos de suas qualidades profissionais quanto de seu envolvimento.
Formule a meta, determine o resultado, confirme a linha do tempo.
Identifique direitos e obrigações. Forneça ao contratante todos os recursos necessários para resolver o problema.
Motivar.
Certifique-se de que a pessoa a quem você delega responsabilidades entende tudo corretamente.
Apoiar e controlar o funcionário durante o processo de execução.
Não se esqueça da automação. Este é um ponto muito importante. Ao delegar, os gerentes costumam pensar unilateralmente, apenas sobre as pessoas. De fato, você pode delegar para qualquer recurso. O exemplo mais simples é um calendário, uma ferramenta automatizada na qual você delega o trabalho de lembrar e planejar suas reuniões, o que também lembra os eventos como secretária pessoal.

Artistas

Descobrimos o que é bom e o que é ruim, por onde começar e como agir em diferentes situações. Mas é necessário algo dos funcionários para que o gerente possa delegar autoridade a eles?

A teoria da administração tem dois conceitos de transferência de autoridade e responsabilidade.

O primeiro é o chamado conceito clássico, quando autoridade e responsabilidade são transferidas de cima para baixo. Isso inclui pedidos, instruções claras e instruções passo a passo. Como no exército: o chefe mandou rolar ao quadrado ou usar a rodada - seja gentil com isso sem pensar no porquê você precisa fazer exatamente isso.

O segundo é o conceito de aceitação de autoridade e responsabilidade, formulado por Chester Bernard , presidente da Bell Telephone Company em Nova Jersey. Segundo ela, os poderes podem ser transferidos de cima para baixo e para trás, ou seja, um subordinado pode aceitar autoridade e responsabilidade, mas pode não aceitar. Dentro da estrutura desse conceito, é necessário convencer uma pessoa a fazer o que você precisa para "vender" a idéia.

Como agir corretamente? É verdade, como sempre, em algum lugar no meio.

Desejos e Oportunidades

Um modelo de liderança situacional vem em socorro, formulado por dois americanos: Paul Hersey, etólogo e empresário, e Ken Blanchard, autor de livros e especialista em administração. Na década de 1960, eles escreveram o trabalho geral Gerenciamento do comportamento organizacional, no qual formularam um modelo que leva em consideração a motivação e a experiência dos funcionários.

Os autores argumentam que não existe um estilo de liderança certo e adequado que se encaixe absolutamente a todos em qualquer situação. Pelo contrário, de acordo com o modelo, o estilo de liderança depende de uma tarefa específica e de um artista específico.

Aqui o modelo é representado por grandes traços, é claro, pode haver estados de transição nele. Mas para uma compreensão geral dessa graduação é suficiente.

"Eu quero - eu não posso." São pessoas que têm forte motivação, mas pouca experiência para resolver o problema. Normalmente, esses são os recém-chegados que começaram a trabalhar após a graduação, e estão ansiosos para fazer alguma coisa. O método de trabalhar com eles é a instrução. Estabeleça objetivos claros na frente deles, ensine-os, explique alguns pontos, controle. Praticamente não há necessidade de motivá-los.

"Eu não quero - eu não posso." O estilo de liderança aqui é coaching. Essas pessoas não sabem como e não querem, por algum motivo. Essa é a categoria mais difícil, porque esses funcionários precisam não apenas ser treinados, mas também constantemente motivados. Eles precisam estabelecer objetivos claros, dar-lhes ordens, instruções claras, constantemente passo a passo para controlar, mas não se esqueça de explicar as razões para tomar certas decisões, "vender" idéias e maneiras de resolver problemas. Assim, ensinamos esses funcionários a executar tarefas que são enfrentadas pelo departamento e pela empresa como um todo.
"Eu não quero - eu posso." O estilo certo de liderança é o engajamento. Esta categoria inclui pessoas que têm uma vasta experiência, mas, por algum motivo, perderam a motivação. Isso acontece com os funcionários que há muito trabalham na empresa e "se esgotam". Eles precisam ser motivados, "vender" a eles idéias, convencendo-os a concluir a tarefa. A ênfase em interagir com eles deve ser dada à sua motivação.
"Eu quero - eu posso." O grupo mais fácil para delegação de autoridade. O estilo de liderança aqui é chamado de delegação. Essas pessoas podem definir objetivos confusos e prestar pouca atenção em como o problema é resolvido. Eles não precisam de apoio nem motivação. Mas isso não significa que apenas essas pessoas possam ser delegadas.

Neste último caso, é mais fácil delegar, mas, de fato, é possível delegar responsabilidades a qualquer membro da equipe, apenas o custo dos recursos.
será diferente.

Talvez você queira que todos os seus funcionários sejam do grupo "Eu quero - posso", mas a dura realidade da vida é tal que isso está longe de ser sempre o caso, e trabalhar com a maior parte da sua equipe exige muito esforço. Especialmente com aqueles que não querem e não podem.

Portanto, muitas vezes pensamos: “ Eu mesmo devo primeiro trabalhar muito e tentar antes de delegar algo a alguém. E então você ainda precisa monitorá-lo constantemente, para garantir que ele esteja fazendo a coisa certa . ” Geralmente, tais pensamentos surgem se você avaliar linearmente a tarefa ou os recursos à sua disposição, se achar que você e somente você pode distribuir tarefas aos seus funcionários, explicar, motivar e controlá-los. Este é um grande erro.

Como gerente, você tem muito mais recursos. De fato, em todas essas tarefas diárias, seus funcionários podem ajudá-lo.

Vejamos o diagrama em uma seção um pouco diferente. O que precisamos fazer para funcionários cuja motivação ou experiência em tarefas específicas não esteja no mais alto nível?