1. Vôo incorreto do zangão errado. (Introdução)
De onde vieram as ciências da matemática e da física?
A humanidade estava procurando respostas para como o mundo foi criado. Parcialmente por curiosidade, em uma extensão muito maior, pelo desejo de governar este mundo, prever eventos com base em leis abertas e se adaptar a eles.
No estado de hoje, a matemática e a física não são perfeitas - são apenas sistemas de nossa interpretação do mundo ao nosso redor, e são entrelaçados e complementados em coisas que são simples e compreensíveis para nós e começam a divergir e se contradizer entre si e onde forças, fenômenos e leis são incompreensíveis para nós. ou não totalmente compreendido. Para explicar essa complexidade adicional que se manifesta no mundo, é necessário introduzir novos conceitos e sistemas de interpretação (exemplo: física quântica e matemática Lobachevsky). E quanto mais profunda nossa compreensão da estrutura do Universo se estende, mais edições temos que fazer no que antes era considerado uma lei inabalável.
Existe um caso conhecido de que, no início da aerodinâmica, os cientistas tentaram calcular o vôo de um zangão de acordo com suas leis, e descobriu que ele voa contra as leis da física. A razão, é claro, não era a “irregularidade” da abelha, mas uma interpretação científica imperfeita das leis da natureza, que mais tarde foi corrigida, e a abelha feliz voou novamente, mas agora em estrita conformidade com a aerodinâmica.
Provavelmente, a conclusão mais útil disso será a seguinte: por trás de qualquer regularidade ou fenômeno separado, existe um sistema em que tudo é harmonioso e interconectado. Esta declaração se aplica à ciência e aos negócios.
2. Negócios como um elefante
As organizações empresariais também são sistemas harmoniosos que operam de acordo com leis estritas, uma representação da humanidade, sobre a qual está longe de estar completa.
Todo mundo conhece a parábola sobre como os cegos sentiram o elefante em diferentes lugares e tentaram descrever o animal. A idéia de quem segurava o tronco era muito diferente da que segurava o pé ou a presa.
Nesse sentido, Agile e Lean são sistemas diferentes para interpretar um grande “elefante” complexo ou mundo vivo da organização humana.
Os fabricantes pegaram esse “elefante” para os processos e acabaram sendo enxutos, os funcionários de TI pegaram o animal sofredor para interação humana em torno desses processos e se mostraram ágeis.
E, apesar do processo de desenvolvimento Lean, seus adeptos começaram a perceber que, sem o envolvimento e a organização adequados da interação humana, mesmo os processos mais avançados não funcionarão, e os apoiadores do Agile gradualmente chegam à conclusão de que as práticas Lean têm uma aplicação muito orgânica nos sistemas Agile, mesmo assim, ainda há pessoas que afirmam com confiança que “o lugar do Agile é apenas em TI” ou que acreditam que “implementaram a fabricação enxuta” pendurando placas 5C e realizando vários treinamentos para seus funcionários.
3. Lean e Agile - há alguma diferença?
À primeira vista, certamente é. Lean - focado na criação de processos sem perdas ideais e na melhoria contínua deles. O Agile se concentra na interação rápida e eficaz das pessoas em torno desses processos, na criação de estruturas humanas que podem responder de forma flexível e criativa a quaisquer mudanças e necessidades de negócios.
Mas se você pensar sobre isso, não é óbvio que esses dois sistemas não são apenas organicamente complementares, mas são literalmente duas metades de um todo?
Uma resposta flexível, eficaz, entusiasmada e envolvida às mudanças, uma equipe auto-organizada em torno de processos ideais baseados nos princípios da melhoria contínua - essa não é a forma ideal de negócio?
Além disso, você só precisa tentar começar a misturar essas duas abordagens na prática e irá muito organicamente entrar no reino da Agilean. E o DMAIC no formato Scrum? Ou sessões de kaizen em vez de retrospectivas? Ou talvez você queira publicar atividades de melhoria contínua em um quadro Kanban e acompanhar seu progresso, reunindo-o com todo o departamento, movendo cartões da lista de pendências para Concluído?
Qualquer prática desse tipo mostra excelentes resultados e sugere que aqui apenas o céu é o limite.
Experimente, experimente, misture, adapte, crie suas próprias estruturas, ferramentas e metodologias exclusivas e obtenha resultados sem precedentes. Se você sabe como fazê-lo corretamente, construa uma organização com alta eficiência e alta resistência às mudanças do mercado, uma organização em que trabalhará não apenas com lucro, mas também de forma agradável e agradável.
“Uma equipe eficaz, entusiasmada e envolvida, responsiva às mudanças e auto-organizada em torno de processos ideais baseados nos princípios de melhoria contínua” não é apenas uma organização, é de alguma forma um fenômeno social. Circulam lendas sobre essas empresas no mundo dos negócios, e o envolvimento nelas enche de orgulho os corações dos funcionários.
Como, então, começar a construí-lo e o que está oculto por trás da frase "se você sabe como fazê-lo corretamente"?
4. Valores e objetivos versus estruturas e instruções
Tanto uma tentativa de construir um mecanismo sem o conhecimento das leis da física quanto uma tentativa de implementar uma ferramenta de negócios sem saber quais valores ela personifica e impõe estão fadadas ao fracasso.
Provavelmente, muitos se depararam com o fenômeno do culto à carga ao introduzir várias novas metodologias de negócios, quando, por exemplo, pôsteres da 5C pairam sobre montes de lixo ou a equipe de "auto-organização" está sob controle rígido do microgerenciamento da liderança. O resultado dessas implementações de culto à carga sempre se torna o fracasso em atingir os objetivos estabelecidos e os efeitos planejados das mudanças. Pior ainda, a organização cria em si uma forte aversão a qualquer melhoria.
"Tentamos - não funciona". "Isso não é para o nosso setor, temos nossas próprias especificidades."
A razão para todas essas falhas é simples - a falta de entendimento sobre o que é uma cultura organizacional, em que valores seu tipo se baseia e como as diferentes ferramentas de negócios são associadas a um nível ou tipo específico de cultura.
O famoso ditado "cultura é uma estratégia para o café da manhã" implica que a implementação da metodologia sem levar em consideração as características culturais da organização não terá êxito.
Muitas vezes, a cultura organizacional é erroneamente interpretada como a qualidade das pessoas.
“São trabalhadores esforçados, tudo isso é difícil para eles. Eles só precisam de uma ordem clara para cavar daqui até a noite e um salário no final do mês. E, claro, controle, controle, controle. ”
O conhecido psicólogo e especialista em desenvolvimento organizacional John Seddon disse: “As tentativas de mudar a cultura organizacional são ingênuas e estão sempre fadadas ao fracasso. O comportamento das pessoas (cultura) é sempre um produto do sistema. Uma mudança no sistema implica uma mudança no comportamento humano. ”
O fato é que as mesmas pessoas se comportarão de maneira diferente quando entrarem em organizações com culturas diferentes. O homem é um ser social, cuja principal habilidade é a capacidade de se adaptar ao ambiente ou sistema existente.
E, apesar do fato de que, obviamente, para diferentes pessoas, essa adaptação exigirá esforços e tempo diferentes, permanece o fato de que o sistema sempre determinará a cultura. Exceto, talvez, aqueles casos únicos em que um certo número de pessoas de certas visões se reúne em uma organização e cria um sistema com base em suas características culturais.
Como formar a cultura desejada através de mudanças sistêmicas? E o que significa introduzir um instrumento levando em consideração as características culturais que ele representa?
Muitas vezes, quando falo sobre o Agile, o Scrum e a cerimônia deles pela primeira vez com os clientes, ouço: “Sim, temos tudo. Como isso é diferente das nossas reuniões de produção? Também estamos discutindo questões de trabalho em equipe e como podemos melhorá-las? ”
Ok Vamos ver Afinal, formalmente, entre a retrospectiva Agile e a reunião sobre a análise dos resultados da semana de trabalho, não há. A equipe se reúne em um escritório e discute questões de trabalho. No entanto, na prática, a atmosfera tensa e psicologicamente avassaladora (“como não deixar escapar alguma coisa”) de uma reunião regular de uma organização hierárquica com as respostas sob demanda “tudo está em ordem” acaba sendo muito menos eficaz do que uma retrospectiva ágil democrática descontraída e bem conduzida, onde as pessoas podem sentar ou ficar como e onde quiserem. Onde qualquer estupidez "flagrante" não é apenas punida, mas incentivada. Onde não há perguntas "proibidas" e onde, em geral, é interessante e "seguro" para os participantes.
Nem uma vez da minha experiência, eu não pude explicar verdadeiramente a diferença entre esses dois em formato semelhante e em eventos espirituais tão diferentes em palavras. A diferença entre a mesma ferramenta com diferentes valores culturais e de valor: lealdade, ordem, subordinação - no primeiro caso, e transparência, flexibilidade, segurança psicológica - no segundo.
"Somos pessoas sérias", eles me disseram. - “Temos uma organização séria e estamos resolvendo problemas sérios aqui. Não temos tempo para brincar.
E cada vez que essas mesmas pessoas realizavam uma reunião comum no formato Agile (ou, provavelmente, mais precisamente no formato "Agilean") como um experimento, era uma alegria ver depois como seus olhos se abriram e suas opiniões mudaram.
"Realmente funciona, caramba!"
Sim, realmente funciona, droga, e começa a funcionar assim que você para de olhar para as ferramentas através do prisma de instruções e sinais formais e começa a vê-las através do prisma dos valores.
Simplificando, você interromperá a implementação do Lean Manufacturing ou a introdução do Agile e aprenderá a interpretar seus desafios de negócios privados como uma manifestação de problemas sistêmicos ou, no caso de negócios, culturais.
5. Agilean em vez de Lean ou Agile
Qual é a diferença entre essa nova abordagem Agilean e a existente Lean and Agile, ou por que produzir entidades? Onde o Lean é necessário - use as ferramentas do Lean, onde o Agile é necessário, use o Agile! Isso é lógico? Na verdade não.
Às vezes, a combinação de componentes pode ser maior que sua soma ou 1 + 1 = 3
No nosso caso, a combinação de Lean e Agile resulta no Agilean - uma filosofia, um modelo transformacional e um conjunto de ferramentas baseadas nos seguintes valores:
- COMUNICAÇÃO GRATUITA
- SEGURANÇA PSICOLÓGICA
- DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
- FLEXIBILIDADE
COMUNICAÇÃO GRATUITA - é a absoluta transparência de processos e decisões, a disponibilidade geral de informações, a capacidade de qualquer pessoa discutir qualquer coisa com alguém dentro da empresa, quando se trata de melhorar e desenvolver a empresa. Sem cerimônias, burocracia e acenos hierárquicos.
SEGURANÇA PSICOLÓGICA é uma cultura da democracia, uma cultura da ausência de "perguntas tolas". Esse valor se cruza com o anterior e o complementa, porque somente em uma cultura de segurança psicológica podem surgir idéias para melhoria, discutidas e implementadas livremente.
O DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO não é apenas a melhoria contínua dos processos e ferramentas da empresa, é o autodesenvolvimento, o desenvolvimento de colegas à sua volta, a busca constante e a eliminação de perdas, aumentando a eficácia pessoal e da equipe, bem como o nível de felicidade de todos os participantes!
FLEXIBILIDADE - não existem dogmas e regras inabaláveis para todas as ocasiões para a realização dos valores acima; portanto, a flexibilidade é o pré-requisito para desenvolver os padrões certos e constantemente adaptá-los a um mundo em constante mudança. Experimentos constantes, encontrar uma solução usando tentativa e erro, prototipagem e design thinking são flexibilidade. Trabalho constante em equipe, a capacidade de ouvir e respeitar as opiniões dos outros é flexibilidade.
Dado que, usando a abordagem Agilean, todos podem criar e desenvolver suas próprias ferramentas exclusivas, dependendo de suas tarefas, contexto e características culturais, podemos chamar Agilean - tecnologias ultra flexíveis ou uma abordagem universal para construir uma cultura de inicialização, onde tudo está subordinado a um - os objetivos de todos os funcionários da empresa.
A tarefa é criar uma equipe auto-organizada eficaz, entusiasmada e envolvida, responsiva às mudanças, em torno de processos ideais com base nos princípios da melhoria contínua.
Os kits de ferramentas estão em constante mudança e adaptação. Não existem práticas recomendadas, existem boas práticas para um determinado local e horário, e o principal significado das estruturas é apenas um - formar, implementar e manter os valores escolhidos.