oi!
oi!
- Diga-me, como é fazer suporte técnico?
- Bem, imagine uma bicicleta ... e queima ... e você queima ... e a estrada queima ... e, em geral, você está no inferno ...

(c) o autor é desconhecido

Não importa quem você é, um novato ou um gerente experiente, cada um de nós enfrentou uma situação em que há muitas tarefas, elas vêm de diferentes fontes e o fim não é visível à margem. Mesmo como um "tiro de controle", alguém pede para fazer tudo ontem. Você se reconheceu neste parágrafo? Então este artigo irá ajudá-lo.

Vou falar sobre os principais problemas que encontrei no meu trabalho quando eles me entregaram o gerenciamento do suporte técnico, para onde foram esses problemas e como vivemos agora, depois de três anos. Simplificando, como alguns truques e princípios do Kanban me ajudaram pessoalmente e a equipe como um todo reduz significativamente o ônus para os especialistas.

Quais eram os problemas reais?

O mais comum para gerenciamento de projetos na área de TI (e não apenas):

• Grandes listas de tarefas
  
• gerentes de montagem;
  
• um grande número de fontes dessas mesmas tarefas;
  
• falha em cumprir prazos;
  
• ressentimento.
  

Ha, o que é tão terrível ?! Você pega a tarefa e faz - é toda a mágica do coelho. Então sim, mas parece que "nossa lebre estava com defeito".

Novas tarefas chegavam todos os dias, e a vida útil das antigas aumentava exponencialmente. Em cada especialista, o número de tarefas foi medido em dezenas e não havia fim à vista.

Todo mundo que estava envolvido na cadeia sofria, de um programador a um cliente que, ao que parecia, estava lavando nossas lágrimas (na verdade, acredito que ele era ainda pior do que nós, e sinceramente fizemos todo o possível naquele momento). )

Que soluções foram tomadas

Naturalmente, ficou claro para nós que isso não pode mais continuar e que algo precisa ser corrigido. Encontramos força e começamos a procurar soluções.

Abaixo, vou falar brevemente sobre algumas das opções "mais legais" e uma boa.

Plano de 7 a 14 dias com data final de vencimento

Sim, eles eram tolos, mas a experiência foi útil.

Qual é a essência da ideia:

• para cada tarefa, calculamos quanto tempo levaria em horas-homem;
  
• uma lista específica de tarefas foi atribuída para cada data nas próximas 2 semanas;
  
• essa lista foi formada com base no tempo total que deveria ser gasto e no tempo de trabalho disponível (temos 7 horas-homem reais);
  
• as próprias tarefas são imediatamente atribuídas a especialistas de forma a preenchê-la completamente com trabalho por 7 horas.
  

Legal! Agora temos um plano claro e sabemos que tarefa será executada quando! Aqui está - salvação!

Um dia depois dessas palavras, veio a "BP gerencial".

Um pouco de letra.
As especificidades do suporte técnico (pelo menos conosco) em muitos projetos diferentes são tais que você nunca tem uma lista final de tarefas agendadas (lista de pendências) para a próxima semana. Mesmo um atraso de três dias é uma categoria de fantasia. A qualquer momento, pode surgir uma tarefa que precisa ser executada agora (às vezes é justificada, às vezes não, mas não se trata disso).

E agora, o que exatamente quero dizer com "inferno gerencial".



A tarefa recém-criada da categoria "aqui e agora" quebrou completamente todo o plano. Você não apenas precisou mover tarefas para o dia atual , mas também teve que mudar as tarefas durante as duas semanas . É lógico, porque se isso não for feito, o especialista receberá uma lista que exceda 7 pessoas / hora por dia, mas para nós, nesse caso, era inaceitável.

Uma quantidade enorme de tempo e esforço foi gasta nesses movimentos, tanto mentais quanto físicos.

A partir disso, qualquer solicitação dos gerentes foi percebida "com hostilidade" e qualquer nova tarefa tornou-se um desastre.

Talvez essa seja a decisão "mais legal" em que tentamos trabalhar.

Criando uma lista de tarefas para especialistas com base em categorias

O Universo explicou de maneira relativamente oportuna (poderia ter sido mais cedo) que, para tarefas que chegavam constantemente, não era uma opção definir um tempo de execução específico e construir com base nisso. Aceito, entendido, abandonado isso.

Mas você também não entrará na lista geral de programadores; os colegas pobres serão perdidos. Apenas para evitar isso, criamos um sistema de categorias para tarefas (pequenas, médias, grandes e muito grandes) e começamos a distribuir tudo em categorias.

Qual é a essência da ideia:

• de acordo com uma avaliação preliminar aproximada, atribuímos nossa categoria à tarefa - pequena, média, grande e muito grande;
  
• cada categoria tem seu próprio tempo de execução médio constante , algo semelhante ao Story Points (ou talvez eles fossem);
  
• Cada especialista tem sua própria lista separada de tarefas com base em uma combinação de categorias. Por exemplo: 4 pequenos + 2 médios; 3 pequenos + 1 grande; 6 pequenos; 1 muito grande, etc.
  
• e assim pelos próximos três dias (o plano é necessário, pelo menos o mais torto).
  

Viva, finalmente! Gente, nós temos tudo para conseguir e ... Aqui em algum lugar perto de Cosmos recarregou sua arma e começou a atirar em nós. O que havia de errado com essa decisão?

1. Tarde, começamos a manter uma base de tarefas típicas para simplificar a atribuição de categorias.
   
2. Eu tive que seguir as filas de cada especialista individual (embora demorasse relativamente menos tempo do que mudar as datas de lançamento várias vezes ao dia).
   
3. O problema das tarefas urgentes, por sua vez, não foi a lugar nenhum - eles ainda foram forçados a reformular listas.
   

Parece ser uma boa solução. Um pouco melhor que a primeira opção, mas também não é flexível em termos de tarefas urgentes e importantes emergentes.

Técnica baseada em sistema de extração (Kanban)

Por acaso, cheguei a uma hora de webinar gratuita dedicada ao Agile e a alguns métodos baseados nele (é claro, era um anúncio de cursos). E assim, somente após a parte principal, alguém mencionou o Kanban como uma técnica bem estabelecida de suporte técnico e não apenas.

Inspirados pelas novas informações, começaram os dias de leitura sobre esse milagre da administração. Obtivemos as informações, agora estamos prontos para experimentar a metodologia (atual) adaptada para nós.

Qual é a essência da ideia:

• especialistas NÃO têm fila própria;
  
• todas as tarefas prontas para o trabalho são movidas para uma fila comum;
  
• a partir desta fila, o plano atual é formado. Um plano é uma lista de tarefas que não tem uma data final de execução e é relevante no momento, neste segundo;
  
• as tarefas se enquadram no plano atual com base nessas prioridades. Gerente (vida útil, urgência, etc.);
  
• o plano tem um limite no número de tarefas;
  
• todos os especialistas da unidade veem o mesmo plano atual;
  
• Depois de concluir a tarefa atual, o especialista desenha a próxima mais alta e assim sucessivamente.
  

Bom! Eles criaram, disseram a todos como fazê-lo, olhamos. Gente, sério ?!

Quais foram os resultados após 1,5 semanas do calendário:

1. Reduzimos o número de tarefas atuais apenas no desenvolvimento de 75 para 25 !!! E isso desde que o fluxo de tarefas recebidas permanecesse o mesmo
   
2. Reduza a quantidade de negatividade sobre o tempo
   
3. Flexibilidade nos processos
   

E isso é exatamente o que era imediatamente visível.

Mas como aconteceu que tudo mais ou menos funcionou? Meus pensamentos sobre isso são:

• Os próprios programadores não escolhem mais a tarefa mais compreensível . Agora, o gerente gerenciava a fila e colocava no plano apenas as tarefas mais necessárias no momento (esse é um ponto-chave).
  
• Tal atração influenciou diretamente a redução da negatividade por parte dos gerentes e clientes. Porque Sim, porque não há tarefas igualmente urgentes em um projeto e o negativo provavelmente provocou o mais valioso no momento.
  
• A flexibilidade e a graça de um gato e, às vezes, a agilidade das batatas - o sistema de puxar nos permitiu responder a tarefas importantes e urgentes sem perder ou perder tempo mudando a fila. Traduzimos a tarefa necessária para o Plano e removemos a mais recente (lembre-se da restrição no Plano?).
  

Sumário

Se você se deparar com um grande fluxo de tarefas, mesmo de uma fonte, e não sentir que a bicicleta está queimando mais do que gostaríamos, volte os olhos para Kanban. Com base nos princípios dessa metodologia, ela pode ser implementada sem problemas nos processos de negócios atuais.

No momento, adaptamos o sistema extrativo às nossas necessidades, normalizamos o fornecimento de lançamentos. Obviamente, a “incrustação” também acontece, mas depois de um tempo o sistema chega a uma norma relativa com base nas capacidades atuais.

Também vale a pena entender que o Kanban não é apenas uma metodologia “seca”, mas também um sistema de valores e princípios que visam à melhoria contínua e adaptação dos processos atuais. Não há limite para a perfeição, portanto apenas para a frente!