Em 1985, David Deutsch foi o primeiro a descrever a máquina quântica de Turing. Mais tarde, ele combinou as idéias de Popper, Dawkins, Everett e Turing na teoria das explicações razoáveis. E, recentemente, descobri que estou melhorando os processos de desenvolvimento de produtos bancários com base em sua abordagem à metodologia da ciência.
Oi Meu nome é Dima Murzin.
Por profissão, sou analista de negócios na área financeira, trabalho com as partes interessadas da empresa e com a equipe de desenvolvimento na qual desempenho o papel de Product Owner. No terceiro ano, moro com minha família em Nova York.
Quando morei em São Petersburgo, tive a sorte de trabalhar em uma equipe na qual o processo SCRUM estava muito bem definido. Isso se deve, em grande parte, ao fato de o gerente de produto da parte do cliente entender profundamente os princípios do Agile e também saber como o SCRUM deve ser organizado em termos de todas as práticas e cerimônias. No One Big European Bank (para o qual trabalhei), era uma raridade. Além disso, devo observar minha gerência direta pela empresa contratada. Eles contrataram um bom treinador, que nos dedicou ao processo e nos seguiu por várias semanas, nos deu total liberdade de ação e responsabilidade pelo produto e, depois disso, eles só intervieram se surgissem problemas sérios, o que raramente acontecia. Além disso, estavam envolvidos na contratação e na seleção de pessoas adequadas para o trabalho em condições de constante mudança.
Depois que me mudei para os EUA, mais perto do cliente (e entrei em uma equipe completamente diferente, da qual o Agile não tinha cheiro), tentei analisar por que minha equipe anterior era tão eficaz e produtiva e por que, em geral, eu sabia que o time é tão bom? Do ponto de vista do resultado do negócio, isso não era de todo óbvio. O produto que fabricamos foi de infraestrutura (ou seja, não obteve lucro por si só), e o One Big European Bank quase dobrou no preço das ações enquanto eu trabalhava nele; portanto, avalie os benefícios para os negócios foi dificil
Talvez eu estivesse apenas me enganando, a equipe era comum e não havia superprodutividade? No entanto, tive uma sensação satisfatória de que não era assim, e tentei descobrir de onde vinha. Nesse momento, li o livro de David Deutsch "The Beginning of Infinity" e encontrei nele uma base teórica explicando por que a equipe era produtiva (em minhas atividades futuras, tentei determinar se essa teoria era verdadeira por experimento).
Abaixo no texto, uso Letras Maiúsculas para indicar Conceitos Importantes.Para mim, refiro-me brevemente a essa abordagem teórica como a Teoria das Explicações Inteligentes de David Deutsch (TRODD). Vou tentar descrevê-lo abaixo, mas porque Eu não sou um teórico, mas um praticante, então peço a todos que desejam uma apresentação acadêmica mais precisa que se familiarizem com a fonte original (
David Deutsch - The Beginning of Infinity ).
Teoria das explicações inteligentes de David Deutsch
A posição principal do TRODD é o Princípio da Busca da Melhor Explicação Razoável (PPNRO).
Para entender completamente o PPNRO, você deve primeiro entender várias definições da teoria do conhecimento científico de Karl Popper.
Karl Popper acreditava que algumas teorias são melhores que outras. Acima de tudo, ele não respeitava teorias impossíveis de falsificar, por exemplo, aquelas teorias que podem variar muito facilmente e explicam qualquer coisa a elas. Para separar essas teorias e nem pensar nelas, Popper propôs uma maneira de demarcação, ou seja, uma maneira de distinguir conhecimento científico de não científico. A teoria científica deve ser
fundamentalmente falsificada , ou seja, para permitir a possibilidade de que algo aconteça (experimento), e ficará claro que a teoria está errada. Assim, por exemplo, a teoria “Tudo acontece pela vontade do destino” não é científica, porque não há nenhum evento que possa refutá-la.
Depois que Popper separou as teorias não científicas das científicas, ele começou a lidar com as científicas. A maioria das teorias científicas poderia ser facilmente falsificada por algum experimento simples e descartada como falsa. No entanto, verificou-se que havia algumas teorias que não eram tão facilmente falsificadas. Tais teorias eram muito melhores do que as incorretas. Mas elas eram as teorias certas? Na história da ciência, havia um grande número de exemplos quando parecia que a teoria era verdadeira, mas novas observações provaram que ela estava errada (o exemplo canônico - as teorias da relatividade privada e geral substituíram a física clássica de Newton).
Então, Popper apresentou outro princípio - o
princípio do falibilismo - que afirma que qualquer conhecimento científico é apenas de natureza hipotética e propenso a erros. De fato, ele disse que não existe uma teoria ideal que explique todos os fatos observáveis e exclua todos os fatos não observáveis. Assim, Popper propôs uma escala para avaliar teorias, segundo a qual teorias não científicas tinham zero pontos, teorias ideais estavam em algum lugar no infinito e todas as teorias científicas disponíveis pairavam em algum lugar entre elas, dependendo de quantos fatos a teoria explicou e descartou .
No livro da Deutsch, o termo "Teoria" é substituído pelo termo "Explicação Razoável". Em um dos capítulos, ele até diz que usaria com prazer o termo "Ilusão" em vez desses dois termos para enfatizar que alguma de nossa teoria está de alguma forma errada.
Deutsch usou a escala de Karl Popper para propor um método ou estratégia de ações que devem ser seguidas para obter uma resposta a uma pergunta ou solução para um problema. Essa estratégia está descrita no TRODD e brevemente descrita no Princípio de como encontrar a melhor explicação razoável.
Ele lê aproximadamente da seguinte maneira:
- Quando as pessoas procuram uma resposta para uma pergunta ou solução para um problema, a pesquisa da Melhor Explicação Razoável é a estratégia certa.
- Você precisa usar a criatividade ou "Criatividade" para criar diferentes Explicações Inteligentes (1º ingrediente).
- Em seguida, você precisa refutar essas explicações com a ajuda de experimentos (incluindo os mentais), isso é chamado de "Tradição da crítica" (segundo ingrediente).
- Se for impossível refutar, a Explicação é considerada funcionando e é usada.
- Mas as tentativas de encontrar outras explicações razoáveis melhores não param, porque de acordo com o princípio do falibilismo, nenhuma explicação pode ser considerada conclusivamente correta.
I.e. encontrar a melhor explicação razoável é impossível, mas você deve tentar, porque no processo de pesquisa, você pode encontrar uma explicação melhor do que uma que está funcionando. Em seguida, a explicação de trabalho é reconhecida como falsa e a melhor explicação se torna funcional.
Além disso, Deutsch introduz os conceitos de escopo e poder explicativo. O escopo é o conjunto de fatos observáveis que a teoria está tentando explicar. As áreas de aplicabilidade de diferentes teorias podem não se sobrepor ou se sobrepor parcialmente. O poder explicativo é uma medida de uma infinidade de fatos que são explicados ou excluídos pela explicação inteligente.
Deutsch escreve que, na maioria dos casos, não é possível obter livre concorrência entre diferentes explicações inteligentes, e isso se deve ao fato de existirem muitos tipos diferentes de filosofia errada. A filosofia é insustentável quando não permite implementar a estratégia descrita no PPNRO, ou seja, ou impede a livre geração de idéias, ou impede a tradição de crítica e refutação experimental.
Deutsch descreve muitas áreas da filosofia fracassada, mas quero dar dois exemplos no artigo porque tenho que lidar com eles com muita frequência na prática de trabalho. O primeiro exemplo é uma referência à autoridade em vez de Explicação ("Eu sou o gerente aqui, eu sei melhor!"). Essa posição filosófica impede qualquer tentativa de crítica e também afeta negativamente a criatividade - o processo de criação de novas explicações. O segundo exemplo é o pós-modernismo, ou a ideia de que desde se a explicação correta não existir (o princípio do falibilismo), todas as explicações serão igualmente razoáveis (rejeição do princípio da falsificabilidade). O pós-modernismo confere certa legitimidade até às explicações mais prejudiciais e irracionais. Ao mesmo tempo, o processo de criatividade floresce, mas cada uma das partes interessadas considera sua explicação a mais razoável, pelo que as críticas não levam ao fato de que a explicação falsa é descartada.
Aproximadamente dessa forma, aprendi por mim mesmo a teoria das Explicações Inteligentes de David Deutsch.
E então aqui está o SCRUM?
Percebi que o SCRUM é uma estrutura muito conveniente para organizar processos de acordo com o PPNRO. E os principais processos de nossa equipe foram organizados dessa maneira. Resolvemos o problema “
Como maximizar os benefícios para os negócios? " Problemas mais específicos decorrentes do problema principal foram:
O que eu preciso fazer? O que fazer depois? - A principal questão da priorização da lista de pendências.
Como fazer isso? - I.e. qual deve ser a solução, qual solução a arquitetura deve ter?
Como trabalhar? Qual deve ser o processo?Para responder a cada uma dessas perguntas, foi organizado um processo no qual várias pessoas apresentaram sua versão da Explicação sensata do motivo pelo qual isso é necessário. Discussões adicionais ocorreram, durante as quais uma das versões foi aceita como uma de trabalho e verificada usando um experimento.
O que eu preciso fazer? O que fazer depois?
O processo de priorização do backlog foi muito simples, de acordo com o canônico SCRUM, no qual participaram: gerente de produto, analista de negócios por parte do cliente, 4 analistas de negócios por parte do contratado, gerente de projeto por parte do contratado e arquiteto. Todos os participantes (exceto o gerente do projeto, que estava lá para acompanhar os eventos) realmente influenciaram os resultados da priorização. O papel do produto era tomar decisões finais, mas a maioria das decisões ainda era tomada por consenso. As histórias de maior prioridade começaram a funcionar no próximo sprint e foram mostradas na demonstração. A priorização ocorreu a cada duas semanas; portanto, um ciclo de feedback surgiu quando os resultados da implementação de algumas histórias influenciaram a priorização adicional.
Assim, ambos os processos necessários, de acordo com o princípio da Busca pela melhor explicação, ocorreram: a criação criativa de novas explicações (por que agora é necessário fazer isso) e a tradição de crítica para falsificar a explicação (ou seja, uma tentativa de explicar o que mais precisa ser feito agora) )
Como fazer isso? Qual deve ser a arquitetura?
O processo de tomada de decisão relacionado à implementação da decisão foi bastante complicado. Em nossa equipe, ele estava na forma de um rali regular (3 vezes para um sprint de duas semanas), chamado Refinamento do Backlog do Produto. No guia SCRUM, não há especificação específica de como o Refinamento do Backlog do Produto deve ser organizado (não é descrito como um rally, mas como um processo de limpeza contínua de um backlog). Aparentemente, o treinador decidiu organizar um comício dessa maneira. O objetivo era ter tempo para discutir três histórias de tamanho médio por manifestação, cada uma em 20 minutos. Em 10 minutos, fiz uma apresentação sobre o valor comercial e os detalhes técnicos necessários. Após 5 minutos, houve uma discussão rápida e uma tentativa de marcar pontos no Story Points usando a técnica do Planning Poker. Os últimos 5 minutos foram reservados para discussão se a avaliação não concordar. Em seguida, foi feita uma tentativa de reavaliar a História e, se novamente não deu certo, a discussão sobre a História foi adiada para a próxima reunião. Para uma segunda discussão, pontos de ação foram estabelecidos: prepare informações adicionais ou conduza um experimento. Assim, aqui novamente os dois processos principais foram executados de acordo com o TRDD: a equipe propôs várias soluções (e essa opção é sempre baseada em uma explicação de por que isso deveria ser feito), criticou-as e tentou refutar, inclusive usando a prototipagem.
Como trabalhar?
O SCRUM tem uma manifestação retrospectiva, criada especificamente para encontrar a resposta para esta pergunta. E essa reunião também foi organizada de acordo com o princípio de encontrar a Melhor Solução: a equipe tentou identificar problemas existentes, identificar as mudanças necessárias no processo, executá-las durante o sprint e, na Retrospectiva seguinte, avaliar seus benefícios e decidir se deveria abandoná-los ou deixá-los.
Havia muitos problemas e eles não foram resolvidos imediatamente. Mas porque A prática retrospectiva não era uma formalidade vazia, mas realmente funcionou, como resultado, a equipe conseguiu o chamado (eu) processo de melhoria contínua. Isso acontece, de várias maneiras, com a ajuda da automação de tarefas rotineiras, para que a equipe se concentre nas tarefas principais. Apresento esse processo da seguinte maneira: existem duas máquinas (equipes de desenvolvimento) que inicialmente se movem aproximadamente na mesma velocidade. Um dos carros começa a melhorar gradualmente, enquanto o outro não muda nada. E então duas semanas se passaram, e o primeiro carro foi 1 km / h mais rápido que o outro, devido ao fato de que alguns problemas foram resolvidos. E isso acontece a cada duas semanas, o primeiro carro como se estivesse andando com aceleração em relação ao segundo. E a uma distância de dois anos, acontece que o primeiro carro não apenas dirigia mais.
Acontece que, devido ao hábito constante de identificar e resolver problemas no processo, a equipe deu um salto quântico. Em algum momento de uma equipe na qual um processo que melhora continuamente, efeitos sinérgicos começam quando o sistema se torna mais do que apenas a soma dos componentes. Essa equipe não faz muito mais do que outras (embora isso também), mas faz coisas melhores, mais complexas e mais necessárias. Tal equipe pode lançar qualquer idéia, será discutida, criticada e verificada por experimento.
Na prática, em meu trabalho atual, sou orientado pelo PPNRO para determinar se um processo está configurado para resolver um problema específico, seja bom ou ruim. Se as condições necessárias de acordo com o PPNRO não forem cumpridas, mais frequentemente do que não, isso significa que o processo está mal definido e precisa ser ajustado. De qualquer forma, ele definitivamente não vai melhorar infinitamente.
Minha experiência, é claro, é extremamente limitada, porque Sempre dediquei-me apenas ao desenvolvimento corporativo personalizado, principalmente para produtos bancários. No entanto, parece-me que o TRODD é uma teoria universal que pode ter muitas áreas de aplicação. Ágil na área de desenvolvimento de software, Lean Startup na área de Descoberta de Produtos, bem como uma abordagem como Design Thinking na área de design, todos repetem os mesmos dois pontos principais do PPNRO: a necessidade de pensamento criativo (criatividade) e a tradição de crítica (falsificação).
Espero que as pessoas que praticam essas abordagens ouçam "sinos e assobios" suficientes no processo de leitura deste artigo para fazê-las querer consultar a fonte original. Esta é uma leitura emocionante.