Gerenciamento de conflitos em um ato de equilíbrio de equipe ou uma necessidade vital?

Epígrafe:
Nós nos encontramos uma vez na floresta Hedgehog e Teddy Bear.
- Olá, ouriço!
- Olá, ursinho!
Então, palavra por palavra, piada após piada, e ouriço recebido de Teddy Bear na cara ...

Sob o corte, as discussões de nosso líder de equipe, bem como o diretor de desenvolvimento de produtos da RAS, Igor Marnat, falam sobre as especificidades dos conflitos de trabalho e os possíveis métodos para gerenciá-los.



A maioria dos conflitos que encontramos no trabalho se desenvolve de acordo com um cenário semelhante ao descrito acima na epígrafe. Existem vários participantes que inicialmente se mostraram bastante solidários um com o outro, eles estão tentando resolver algum problema, mas no final o problema permanece sem solução e, por algum motivo, as relações entre os participantes da discussão estão arruinadas.

A vida é diversa, as variações ocorrem no cenário descrito acima. Às vezes, o relacionamento entre os participantes inicialmente não é muito bom, às vezes não há sequer uma pergunta que precise ser abordada diretamente (como, por exemplo, na epígrafe); às vezes, após a discussão, o relacionamento permanece o mesmo de antes de começar, mas a questão ainda não está resolvida.

O que é comum em todas as situações que podem ser definidas como uma situação de conflito de trabalho?



O primeiro é a presença de duas ou mais partes. Essas partes podem ocupar um lugar diferente na organização, estar em um relacionamento de igualdade (colegas da equipe) ou em diferentes níveis da hierarquia (chefe - subordinado), ser individual (funcionário) ou grupo (em casos de conflito entre o funcionário e a equipe ou duas equipes), e assim por diante. A probabilidade de conflito e a simplicidade de sua resolução são bastante afetadas pelo nível de confiança entre os participantes. Quanto melhor as partes se conhecerem, quanto maior o nível de confiança, maior a chance de concordar. Por exemplo, os funcionários de uma equipe distribuída que nunca se comunicaram pessoalmente têm maior probabilidade de entrar em uma situação de conflito ao resolver uma simples questão de trabalho do que as pessoas que se comunicaram pessoalmente pelo menos várias vezes. Portanto, ao trabalhar em equipes distribuídas, é muito importante garantir reuniões pessoais periódicas de todos os membros da equipe.

Em segundo lugar, em uma situação de conflito no trabalho, as partes estão em uma situação de resolução de algum problema importante para uma das partes, para ambas ou para a organização como um todo. Além disso, devido às especificidades da situação, as partes geralmente têm tempo suficiente e várias maneiras de resolvê-la (formal, informal, reuniões, cartas, decisões gerenciais, presença de metas e planos da equipe, fato de existir uma hierarquia etc.). Essa é a diferença da situação de resolver uma questão que está funcionando (ou não está funcionando) em uma organização e, por exemplo, resolver uma questão importante: "Uh, garoto, de que área você é?!" na rua, ou um conflito da epígrafe. No caso de resolver um problema de trabalho, a qualidade do processo de trabalho e a cultura de resolução de problemas em uma equipe são importantes.

Em terceiro lugar, o fator determinante no conflito (do ponto de vista de nossa discussão) é o fato de que as partes no processo não podem chegar independentemente a uma solução para o problema que seja adequado a todas as partes. A situação requer a intervenção de terceiros, um árbitro externo. Esse ponto pode parecer controverso, mas, em essência, se a situação de conflito foi resolvida com sucesso sem a intervenção de um árbitro externo, o problema foi resolvido com sucesso e as relações das partes não se deterioraram, é essa a situação pela qual devemos nos esforçar. Muito provavelmente, nem aprenderemos sobre esse conflito ou descobriremos por acaso após sua resolução. Quanto mais perguntas uma equipe puder resolver sozinha, mais eficiente ela funcionará.

Outra característica do conflito, que vale a pena mencionar, é o grau de tensão emocional na solução. O conflito não está necessariamente associado a um alto grau emocional. Os participantes não precisam gritar e agitar os braços para que a situação seja essencialmente conflitante. O problema não é resolvido, um certo estresse emocional está presente ao mesmo tempo (talvez não seja explicitamente expresso externamente), o que significa que estamos diante de uma situação de conflito.

É necessário intervir em situações de conflito, ou é melhor deixar a solução deriva e esperar o problema se resolver? É necessário. Nem sempre está em seu poder ou competência resolver o conflito completamente, mas em qualquer situação, em um conflito de qualquer escala, você pode assumir uma posição adulta, trazendo assim mais pessoas ao seu redor, mitigar as conseqüências negativas do conflito e contribuir para sua resolução.

Antes de considerar alguns exemplos de situações de conflito, vamos nos debruçar sobre vários pontos importantes comuns a todos os conflitos.

Ao resolver o conflito, é importante estar acima da batalha, e não dentro dela (isso também é chamado de "ocupar uma metaposição"), ou seja, não estar em processo de resolução como parte de uma das partes. Caso contrário, de um árbitro externo que ajuda a decisão, você apenas reforça a posição de uma das partes em detrimento da outra. Ao tomar uma decisão, é importante que seja moralmente aceito por todas as partes, como se costuma dizer, "compradas". Para que, mesmo que as partes não estivessem entusiasmadas com a decisão tomada, pelo menos sinceramente concordariam em implementá-la. O que é chamado, seja capaz de discordar e se comprometer. Caso contrário, o conflito mudará de aparência, o fogo fumegante permanecerá sob o pântano de turfa e, em algum momento, inevitavelmente surgirá novamente.

O segundo ponto, em parte relacionado ao primeiro - se você já participou da resolução do conflito, leve isso o mais a sério possível do ponto de vista da comunicação e do estudo do contexto. Fale pessoalmente de cada lado. Separadamente de cada um, para iniciantes. Não se contente com o correio. No caso de uma equipe distribuída, fale pelo menos por link de vídeo. Não fique satisfeito com os rumores e paráfrases das testemunhas. Entenda a história do que cada lado quer, por que ele quer, o que ele espera, você já tentou resolver esse problema anteriormente, o que acontecerá se ele não for resolvido, quais soluções eles vêem, como representam a posição do outro lado e, na opinião deles, certo ou errado, etc. Carregue na sua cabeça todo o contexto possível, imparcialmente, supondo que todos estejam certos. Você não está dentro de um conflito, está fora dele, em uma metaposição. Se o contexto estiver disponível apenas no segmento de correio - pelo menos leia o segmento inteiro e os segmentos e documentos relacionados a ele. Depois de ler, ainda fale com uma voz. Quase garantido que você ouvirá algo importante que não está no correio.

O terceiro ponto importante é a abordagem geral da comunicação. São coisas comuns, nada cósmicas, mas são muito importantes. Não estamos tentando economizar tempo, estamos conversando com todos os participantes, não estamos criticando a pessoa, mas estamos considerando as consequências de suas ações (não "você é rude", mas "talvez os caras possam se ofender com isso"), damos a oportunidade de ficar de cara, conduzimos discussões pessoalmente, e não antes da formação.

Os conflitos são geralmente causados ​​por uma de duas razões. O primeiro está relacionado ao fato de a pessoa estar na posição de um adulto ou na posição de uma criança no momento do conflito (mais sobre isso abaixo). Isso se deve à sua maturidade emocional, à capacidade de controlar suas emoções (que, aliás, nem sempre está associada à sua idade). O segundo motivo comum é a imperfeição do processo de trabalho, que cria situações de zonas cinzentas nas quais a responsabilidade é distribuída entre os participantes, as expectativas das partes não são transparentes entre si, os papéis no processo são confusos.

Dessa forma, ao resolver o conflito (assim como qualquer outro problema), o gerente deve ter em mente três perspectivas: a curto prazo - para resolver o problema / conflito aqui e agora, a médio prazo - para minimizar a probabilidade de outro conflito pelo mesmo motivo e a longo prazo - para criar uma cultura adulta na equipe pessoa.

Cada um de nós tem uma criança interior, com cerca de três a quatro anos de idade. Na maioria das vezes no trabalho, ele dorme, mas às vezes acorda e assume o controle. A criança tem suas próprias prioridades. É importante que ele insista que esta é sua caixa de areia, sua mãe o ama mais, sua máquina de escrever é a melhor (design é o melhor, ele programa o melhor, ...). Em uma situação de conflito, a criança pode pressionar brinquedos, bater os pés e rachar com uma espátula, mas não consegue resolver problemas de adultos (arquitetura da solução, abordagens para testes automáticos, datas de lançamento etc.), ela não pensa em termos de benefícios da equipe. Uma criança em conflito pode ser encorajada, confortada e enviada para a cama, pedindo que ligue para seu adulto. Antes de iniciar uma discussão em um conflito, verifique se você está conversando com um adulto, não uma criança, e se você está na posição de adulto. Se o seu objetivo honesto no momento é resolver um problema sério, você está na posição de adulto. Se seu objetivo é bater os pés e rachar com uma espátula - esta é uma posição infantil. Coloque sua criança interior para dormir e ligue para um adulto ou adie a discussão. Uma pessoa toma uma decisão emocional e depois procura uma justificativa racional. A decisão tomada pela criança, com base nas prioridades da criança, não será ótima.

Além do comportamento no momento do conflito, a posição de uma criança ou adulto também é caracterizada pelo nível de responsabilidade que uma pessoa está pronta para assumir. Em casos extremos, a posição de infância do programador, que eu encontrei repetidamente, se parece com isso: escrevi o código, enviei-o para a revisão - meu trabalho está concluído. Os revisores devem examiná-lo e verificá-lo, o controle de qualidade deve verificar se houver algum problema, eles serão informados. Curiosamente, até mesmo pessoas bastante adultas e experientes às vezes se comportam dessa maneira. O outro extremo da escala é que uma pessoa se considera responsável por garantir que seu código funcione, seja coberto por testes, tenha sido pessoalmente testado por ela, tenha sido aprovada com êxito em uma revisão (se necessário, não há problemas em fazer ping em revisores, discutindo problemas com sua voz etc.) e foi implacável , Controle de qualidade, se necessário, assistência será fornecida, cenários de teste são descritos etc. Em casos normais, o programador está inicialmente mais próximo da extremidade adulta da balança ou muda para lá conforme a experiência se acumula (desde que a cultura correta seja cultivada na equipe). Em casos extremos, ele continua a trabalhar, geralmente assumindo uma posição infantil, e ele e a equipe periodicamente têm problemas e conflitos.

A educação na equipe da cultura adulta correta é uma tarefa importante de qualquer gerente. Demora muito tempo e esforço diário, mas o resultado vale a pena. Existem duas maneiras de influenciar a cultura da equipe - um exemplo pessoal (que eles definitivamente seguirão, a equipe sempre olha para o líder) e discutir e incentivar o comportamento correto. Também não há nada obscuro ou altamente formal, apenas ao discutir problemas, observe que você poderia fazer algo assim, enfatize que notou quando foi decidido corretamente, elogie, marque na análise do lançamento, etc.

Considere várias situações típicas de conflito, do simples ao complexo:



Conflitos não relacionados ao trabalho

Muitas vezes, no trabalho, existem conflitos que não estão relacionados a problemas de trabalho. Sua ocorrência e facilidade de resolução geralmente estão diretamente relacionadas ao nível de inteligência emocional dos participantes, seu nível de maturidade e não estão relacionadas à perfeição ou imperfeição do processo de trabalho.

Exemplos típicos - alguém não costuma usar uma lavadora de roupas ou um chuveiro, o que não é agradável para os outros, alguém é abafado e outro sopra quando você abre uma janela, alguém é barulhento demais e outros precisam de silêncio para trabalhar, e assim por diante. Com a solução de conflitos desse tipo, é melhor não demorar e não deixá-lo à deriva. Sozinhos, eles não resolverão e irão distrair diariamente do trabalho e envenenar a atmosfera da equipe. Felizmente, geralmente não é um grande problema resolvê-los - basta conversar com calma (é claro, um a um) com um colega que negligencia a higiene, proporcionar um assento confortável para pessoas que preferem silêncio / calma, compram fones de ouvido que absorvem o som ou colocam partições, etc.

Outro exemplo que encontrei várias vezes durante o meu trabalho é a incompatibilidade psicológica dos membros da equipe. Por alguma razão, as pessoas simplesmente não podem trabalhar juntas, cada comunicação termina em um escândalo. Às vezes, isso se deve ao fato de as pessoas aderirem a pontos de vista polares sobre algum assunto ardente (geralmente político) e não saberem como deixá-las fora do trabalho. Convencê-los a tolerar um ao outro ou a mudar seu comportamento é uma tarefa pouco promissora. A única exceção que conheci foi que jovens colegas com percepção aberta, seu comportamento ainda pode ser gradualmente alterado por conversas periódicas. Geralmente, o problema é resolvido com sucesso criando-os para equipes diferentes ou, pelo menos, garantindo que eles raramente se cruzem no trabalho.

Em todas essas situações, vale a pena conversar com todos os participantes pessoalmente, discutindo a situação, perguntando se há algum problema nesse caso, perguntando o que, em sua opinião, existem soluções para garantir sua participação na tomada dessa decisão.

Do ponto de vista da otimização do fluxo de trabalho (a perspectiva de médio prazo, que mencionei), não há muito a ser feito aqui, o único momento de otimização é levar em consideração o fator de compatibilidade na formação de uma equipe e não reunir pessoas que entrarão em conflito com antecedência.

Do ponto de vista da cultura da equipe, essas situações surgem com muito menos frequência em equipes com uma cultura adulta, onde as pessoas respeitam a equipe e os colegas e são capazes de resolver problemas de forma independente. Além disso, esses conflitos são resolvidos com muito mais facilidade (geralmente automaticamente) em equipes em que o nível de confiança é alto, as pessoas trabalham juntas há muito tempo e / ou frequentemente se comunicam fora do trabalho.

Conflitos relacionados a questões de trabalho:

Tais conflitos são geralmente causados ​​por ambos os motivos ao mesmo tempo, e emocionais (porque um dos participantes não está na posição de adulto) e pela imperfeição do próprio processo de trabalho. Talvez o tipo mais frequente de conflito que encontrei sejam os conflitos no processo de revisão de código ou discussão de arquitetura entre desenvolvedores.

Eu destacaria dois casos típicos aqui:

1) No primeiro caso, o desenvolvedor não pode obter uma revisão de código de um colega. O patch é enviado para revisão e nada acontece. À primeira vista, não há conflito óbvio entre os dois lados, mas se você pensar bem, é um conflito. A questão de trabalho não foi resolvida, uma das partes (aguardando uma revisão) sente um desconforto óbvio. Uma subespécie extrema desse caso é o desenvolvimento na comunidade ou em equipes diferentes, embora o revisor possa não estar interessado nesse código específico, devido à carga ou outras circunstâncias, ele pode não prestar atenção à solicitação de revisão ou a um árbitro externo (comum a ambos os lados do gerente ) pode não existir.

Uma abordagem para uma solução que ajude em tal situação relaciona-se precisamente à perspectiva de longo prazo, a cultura de um adulto. Em primeiro lugar, a atividade inteligente funciona. Você não deve esperar que o código pendente da revisão atraia a atenção do próprio revisor. Precisamos ajudar os revisores a perceberem isso. Pingani casal de pessoas, faça uma pergunta sobre o resumo, participe de discussões. Obviamente, é mais provável que a importunidade doa do que ajuda; o senso comum deve ser incluído. Em segundo lugar, a preparação preliminar funciona bem. Se a equipe entender o que está acontecendo e por que, por que esse código é necessário, o design foi discutido e acordado previamente com todos, as pessoas preferem prestar atenção a esse código e levá-lo ao trabalho. Terceiro, a autoridade funciona. Se você deseja ser revisado - faça várias revisões por conta própria. Faça análises de qualidade, com verificações reais, testes reais, comentários úteis. Se o seu apelido for conhecido na equipe do lado bom, há uma chance maior de que seu código seja prestado atenção.

Do ponto de vista do fluxo de trabalho, as possíveis melhorias aqui são a priorização correta, com o objetivo de ajudar o desenvolvedor a atingir seus objetivos e os objetivos da equipe (faça revisões de outros, escreva cartas à comunidade, acompanhe o código com uma descrição da arquitetura, documentação, testes, participe de discussões com comunidade etc.), não permita que os patches fiquem muito tempo na fila e assim por diante.

2) O segundo caso comum de conflito ao revisar um código ou design - visões diferentes sobre questões técnicas, estilo de codificação, escolha de ferramentas. Ao mesmo tempo, o nível de confiança entre os participantes, pertencente a uma equipe e a experiência em trabalhar juntos é de grande importância. Um beco sem saída ocorre quando um dos participantes assume a posição de criança, não tenta ouvir o que o interlocutor deseja transmitir a ele. Freqüentemente, ao mesmo tempo, a abordagem proposta pelo outro lado e a abordagem proposta inicialmente podem funcionar com êxito e, em princípio, não importa qual escolher.

Uma vez, um programador da minha equipe (vamos chamá-lo de Pasha) preparou um patch com alterações no sistema de implantação de pacotes, que foi desenvolvido e suportado por colegas de um departamento vizinho. Um deles (Igor) tinha sua própria opinião forte sobre como configurar serviços Linux ao implantar pacotes. Essa opinião era diferente da abordagem proposta no patch e eles não concordavam. , , - , , - . , , , , .. , .

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