Recentemente, a equipe de produtos Habra começou a participar ativamente de conferências. E percebemos uma coisa interessante - em quase todas as conferências existem palestrantes da Skyeng, e quase sempre os relatórios são os mais interessantes. Acontece que há duas razões para isso.
Primeiro, existem treinadores especiais dentro da empresa que podem preparar qualquer funcionário para um discurso público. Os gerentes de segundo produto adquiriram uma experiência realmente poderosa e tentaram muitos métodos experimentais de gerenciamento de produtos.
Para ganhar experiência com os colegas, toda a equipe foi visitar a Skyeng e ouviu por que as empresas têm mais de 20 produtos, como cada uma delas gerencia o orçamento e a equipe e por que tudo o que é definido agora pode mudar amanhã.
A Skyeng do My Circle obteve uma classificação média de 4,2 em 5. A julgar pelas estimativas, os funcionários acreditam que a empresa está fazendo do mundo um lugar melhor e também o apreciam por sua tecnologia moderna e excelentes relacionamentos de equipe.
Denis Pushkin, Chefe de Marketing de Produto da Skyeng- Maxim Karakulov (diretor de produto em Habré): como está estruturado o gerenciamento de produtos? Em que partes é dividido? Quem controla o que? Especialmente intrigantes são indicadores como: "Temos 40 produtos e 40 analistas".- Denis Pushkin (diretor de marketing de produtos da Skyeng): há 20 pessoas e 40 analistas, sim. Mas você precisa entender que não apenas os produtos têm análises. Vendas, sistemas operacionais também os têm. Alguns têm vários analistas. Agora, existem cinco analistas no departamento de vendas, porque existem várias linhas. Os produtos da equipe têm um analista, no máximo dois, porque as equipes são pequenas.
- MK: Como você chegou a isso? Como você cresceu?- DP: Esta é uma pergunta muito difícil. Eu realmente gosto do livro De bom a ótimo. Seu autor está tentando descobrir o que tornou as grandes empresas assim e conclui que a bala de prata não existe. Existe apenas um fator. Precisamos de trabalho sistemático, de certos princípios e atitudes que permitam o crescimento da empresa.
Nosso crescimento foi iterativo. Acabamos de assistir o que estávamos fazendo, o que não estava funcionando, aprendemos a experiência do mercado, a corrigimos e continuamos. Eu gosto de pensar que crescemos tão rápido porque muitas coisas não foram aprendidas com nossos erros, mas construímos uma cultura de comunicação com outras pessoas e empresas. Parece-me que a Skyeng reuniu a experiência de todo o mercado. Na área em que trabalhamos, sabemos quase tudo o que precisamos - mas sabemos disso não porque passamos por tudo sozinhos, mas porque conversamos muito. Ouvimos sobre todas as principais práticas pelo menos uma vez e podemos aplicá-las.
- Nastya Khovrina (gerente de produto em Habré): É interessante aprender sobre pontos de inflexão e crises.- DP: Até onde eu sei, os caras tiveram crises e momentos difíceis no começo, quando ainda moravam em um albergue. Era necessário pagar um salário aos professores e o dinheiro era apenas um esconderijo. Eles inseriram um cartão para colocar o dinheiro no caixa eletrônico, o caixa eletrônico pegou o dinheiro, mas o dinheiro estava emperrado.
No dia do pagamento dos salários aos professores, 700 mil rublos ficaram presos em um caixa eletrônico. Esse foi um momento de crise.
De fato, os pontos de inflexão raramente ocorrem nessas empresas. Apenas um desenvolvimento gradual.
- MK: E o lucro?- DP: houve pequenos investimentos no início. Mas estamos pagando de volta. Temos sorte de não haver concorrência no mercado. No mercado de táxis, você não pode se auto-sustentar agora. Ou no mercado de entrega de alimentos. Yandex e Mail - dois gigantes do tráfego - apenas se molham.
E não precisamos competir pelo marketing com o Mail.ru, que possui tráfego livre, e eles apenas inundam tudo. É improvável que mais tráfego que o nosso na educação seja comprado por qualquer pessoa.
- MK: Você sempre teve fundos suficientes para expandir?DP: Sim. Tivemos até investimentos da Baring, mas eles estão por conta, porque não são necessários. Poderíamos nos desenvolver ainda mais rápido, mas até agora não temos tempo para lidar com o crescimento atual. Hoje vou falar sobre uma coisa, e amanhã tudo já pode ser diferente. Tudo muda todos os dias.
Temos uma estrutura matricial e, para nosso horror, já é uma matriz multidimensional. A equipe do produto tem um gerente de produto. Ele é o rei e o deus da equipe - possui um orçamento, gerencia os salários, planos e assim por diante. O gerente de produto (dependendo da equipe) possui desenvolvedores, controle de qualidade, designer, analista. Existem cerca de 20 dessas equipes, cerca de 10 delas cada. Mais de dez, provavelmente apenas na equipe de CRM, mas também é dividido em subgrupos.
Isso acontece quando as equipes crescem e as mini-equipes se separam delas. Por exemplo, eu era um produto comum, depois tomava mais e mais instruções, não conseguia lidar com elas e contratava mais produtos. Eu dei a eles um pedaço da equipe, depois aumentei novamente e novamente dei a um novo produto.
As equipes têm a capacidade de clonar, dissolver, crescer. Eles têm todas as oportunidades. Porém, se o projeto gerar pouco dinheiro, não for lucrativo ou desinteressante, podemos dissolver a equipe e distribuir pessoas para outras equipes. Não desapareça para as pessoas.
Houve casos em que a equipe encerrou um projeto e na mesma composição foi fazer outro. Há um gerente de produto em cada equipe, mas acima deles existe um produto sênior que lidera várias equipes de produtos. Ele é responsável pelo resultado final e praticamente imerso nas métricas - não no que os caras estão fazendo.
- MK: Mas ele vê casos concretos?- DP: Sim, ele pode entrar em negócios concretos, mas basicamente ele tenta se abstrair. Produtos específicos são administrados por juniores e intermediários. Os signatários lideram vários projetos ao mesmo tempo. Não há muitos na empresa. Por exemplo, o líder de produto das equipes de vendas, e ele agora tem três equipes de produtos sob seu comando.
Há também um chefe de produto que pode controlar horizontal e verticalmente. Eles têm subordinados, leads e produtos comuns que ainda não têm leads próprios.
Qual é a diferença entre submissão horizontal e vertical? O envio vertical ocorre quando uma equipe está dentro do seu orçamento e você praticamente o comanda. E horizontal - por exemplo, eu tenho uma equipe, aulas em grupo para crianças. Verticalmente, ela se submete ao líder da vertical de crianças, mas horizontalmente eu a "oriento", porque tenho experiência em seus problemas.
Peço o resultado a alguns caras, mas não peço a outros. Meu trabalho principal é criar processos de equipe. Essa é uma obrigação horizontal e, se o trabalho estiver mal estruturado em algum lugar, as pessoas erradas serão contratadas - esse é o meu fakap. Mas não sou responsável pelo resultado final do trabalho.
O resto começa geralmente interessante. O gerente de produto possui pessoas envolvidas em diferentes tipos de trabalho. Por exemplo, desenvolvedores. Para que eles tenham processos legais, seu líder horizontal aparece. Em um mundo ideal, ele está diretamente subordinado ao chefe de desenvolvimento. Mas agora temos um sistema complicado e complicado, por isso é subordinado ao chefe do produto.
Existe um diretor técnico, mas agora os produtos comerciais mais animados não estão subordinados a ninguém horizontalmente. Eles estão por conta própria, e o techdir não entra em suas vidas.
- MK: Em que nível suas cabeças gerenciam? Eles são abstratos de projetos específicos?- DP: Eles podem estar treinando treinadores em um gargalo. Se eles veem um problema em alguma equipe e entendem que a equipe, por exemplo, é um líder de equipe, decidem contratar outra. Às vezes, eles estão profundamente imersos em processos. Eles dizem: "Estou na equipe há um mês, não me espere." Eles começam a criar processos para eles, contratar leads, treiná-los e depois voltar.
Todo mundo tem suas próprias decisões, seus próprios métodos de gerenciamento. Alguns primeiro contratam uma nova pista, ensinam tudo e só então acionam a antiga. Quando algo precisa ser feito com urgência, os chefes colocam as mãos nos projetos. Eu próprio tenho vários projetos que praticamente corro com as mãos. Mas isso é uma prática ruim, você precisa abandonar.
Leva muito tempo e, às vezes, o efeito não é muito grande. Passar uma hora em Lida é mais eficaz do que em junho.
- MK: Eu vi uma apresentação legal desse esquema. Lá, todas as equipes foram pintadas como fatias de pizza. Por exemplo, cada salsicha é controle de qualidade, queijo é design. Consequentemente, todas as peças são produtos independentes separados, mas são unidas por uma horizontal comum. E em tal esquema não havia cabeças.- DP: Nós também não tínhamos. Havia equipes separadas, mas tudo cresceu. Muitas coisas apareceram, elas foram delegadas e novos produtos foram contratados. Por exemplo, eu já tenho 14 pessoas - o que devo fazer com elas? Eu digo: "Parece que chegou a hora de levar alguns caras".
- MK: Esses substitutos são obtidos, certo?- DP: Sim, todas as alternativas uma para a outra. Se o carro me derrubar, há alguém para captar o conhecimento caído. E deve haver várias pessoas. Mas sempre haverá um líder a quem substituir, mas há produtos nas equipes.
Fazer equipes legais nem sempre funciona. Até as equipes mais independentes precisam de motivação e controle. Uma pessoa que os lembra de focar, estabelecer metas e assim por diante. Fizemos essas experiências - não de propósito, mas aconteceu: o produto enfraqueceu a atenção, estava envolvido em outros assuntos, os resultados de uma equipe independente pioraram. Então o produto voltou, como se não tivesse feito nada de especial, apenas pergunta aos caras: "Como você está?" E eles são: "Nós não fizemos nada." E então foi, foi, eles fazem de novo por conta própria.
- Denis Sobolev (gerente de produto b2b em Skyeng): posso acrescentar sobre a análise horizontal. Quando uma equipe de analistas acabou de se formar, havia cerca de dez pessoas em todo o Skyeng. Trabalhamos de forma independente no departamento corporativo. A equipe de análise cresceu por conta própria. Eu fui o primeiro analista, dois meses depois apareceu outro analista, depois mais dois, e o resultado foi uma equipe separada, e o produto foi nosso cliente. Ele veio até nós, disse: "precisamos de relatórios, estudos". Nós demos. Mas meu gerente era diretor comercial - trabalhei diretamente com ele.
- MK: Mas gradualmente, os analistas se tornaram parte de projetos individuais?- DS: os próprios analistas podem ser os iniciadores de alguns projetos.
- DP: Eu vim há dois anos, seis meses antes de Denis. Os seis meses que se passaram entre nós são simplesmente infinito. Então o movimento começou a ver todos os Skyeng em unidades. Inicialmente, Skyeng era uma equipe, um produto. Quando cheguei, comecei a desconectar a parte de marketing de um único produto. Escrevemos serviços separados, alocamos equipes separadas para eles. Horizontalmente começou a aparecer.
Inicialmente, havia um serviço de desenvolvimento. O marketing não gostou que todas as suas tarefas fossem de baixa prioridade. Ele queria sua equipe de desenvolvimento. Apareceu o marketing do produto, eles me levaram lá como gerente de produto. Comecei a focar nas tarefas de marketing. Então todo mundo também queria. E gradualmente uma equipe começou a se ver em pedaços, unidades, serviços. Agora, a ideia de micro-unidades tornou-se fundamental para a cultura da empresa.
- MK: E qual é o papel do CEO e todos os tipos de estratégias?- DP: A empresa possui objetivos comuns de longo prazo. Por exemplo, até 2024, obtenha uma estimativa de um bilhão de dólares para tornar-se pública. Muito simples, sem problemas. Resta apenas fazê-lo.
Além disso, os caras de cima colocam em cascata esse objetivo e dizem: “Parece-nos que a vertical de negócios para adultos pode trazer tanto dinheiro, tanto crianças, tanto empresas. E gostaríamos que você trouxesse muito. " O planejamento do ano começa. Todos farão de acordo com o planejamento do que puderem. todo mundo conhece o objetivo comum e decide quanto ele está disposto a comprometer. Então resume. Pelo que propusemos, eles nos dirão: "Você fará o dobro." E faremos o dobro. É sempre negociação.
Eu tenho exatamente o mesmo processo. Eu digo: "Trarei à empresa 800 milhões de receita em um ano". E então eu digo: "Gente, quanto você pode trazer?" Eles são: "100, 200, 400". Vejo que outros 100 milhões não são suficientes e digo: "Talvez alguém traga 100?". Eles dizem: “Não, não vai caber em nós. Temos medo, não queremos e assim por diante. " Ok, parece que é hora de lançar uma nova direção. Recebo idéias para novas direções e vejo onde há potencial para trazer outros cem milhões.
Normalmente, faço isso não de fato, mas com um pouco de antecedência. Para arrecadar 100 milhões no próximo ano, já estou lançando uma direção que atingirá a velocidade máxima no próximo ano e ganhará dinheiro. Porque é tudo ao mesmo tempo. Os produtos não começam imediatamente a ganhar dinheiro.
- MK: Quando as especificidades começam: “O que vamos fazer, o que desenvolver”?- DP: Há também uma posição horizontal-vertical aqui. Quando você é um líder horizontal, simplesmente sai e semeia suas idéias - de repente alguém brota. Se eu sou um líder vertical, posso dizer: "Gente, essa é uma área estrategicamente importante, direcione seu foco aqui". Mas os caras ainda alcançam o resultado principal.
Eles pesquisam, procuram pontos de crescimento. Com base no achado, eles dizem: "Aqui está o plano, traremos tantos milhões". E posso perguntar-lhes: “Você tem certeza de que isso é tanto? Talvez o dobro? E eles podem dizer: "Sim, temos tanta certeza e o dobro falhará". Ou eles podem: "Não, ok, outras 1,5 vezes são possíveis."
- MK: E os produtos que estão sem equipes?- Matvey Matveev (gerente de produto em Skyeng): por exemplo, tenho uma nova direção - sou produto de um canal de referência. Este é um produto importante, mas não estratégico, não possui uma etiqueta de luz verde.
- DP: Green Light é uma oportunidade para realizar projetos entre equipes. Todo mundo tem suas próprias métricas, e a China virá para mim com sua tarefa. Vou dizer que tenho métricas de KPI e não sou você que decide. E se houver um rótulo Green Light, o produto terá prioridade de ponta a ponta por todas as equipes. Em nossa sessão anual anual, os projetos da Green Light são determinados.
- MM: para implementar a referência, preciso de recursos de marketing, desenvolvedores. Dirijo-me, por exemplo, a um gerente de produto que está envolvido no desenvolvimento, digo: “Escute, tenho essas tarefas. Precisamos cortar o banner, porque queremos testar. Aqui está um épico, aqui está um cálculo, vamos pensar em como empurrá-lo. " E estamos pensando em como empurrá-lo.
Ou, por exemplo, o produto é responsável pelo marketing, mas em parte também lida com referências, para que você possa chamá-lo de submissão, mas ainda assim, fazemos algo juntos em equipe. Por exemplo, sou responsável por minha conta pessoal. Minhas tarefas ainda não são estratégicas: algo precisa ser feito na versão móvel. E então a China vem até mim, dizendo: "Precisamos urgentemente de uma versão móvel, porque primeiro existe o celular, precisamos traduzir para o chinês, precisamos de uma referência, porque na China todo mundo gosta de convidar amigos". E com essas luzes verdes, volto ao produto em desenvolvimento, digo: “Escute, aqui está a luz verde. Vamos empurrar esses projetos, tarefas. ”
E aqui começa uma coisa muito engraçada, porque, além da luz verde chinesa, também temos luz verde. E começamos a medir cuja luz verde é uma prioridade. Naturalmente, estamos tentando negociar ou, por exemplo, acelerar a pesquisa de desenvolvedores,
Cada equipe também defende projetos para o próximo trimestre. Eu venho em defesa e entendo que queríamos fazer o mesmo. Em seguida, discutimos como melhor compartilhamos recursos e interagimos.
- MK: Por que não montar sua equipe?- MM: Enquanto o colecionamos, devemos fazer algo. Eu tenho que pagar pela equipe. Se eu contratar uma equipe, tenho que arrastar projetos que não apenas paguem por ela, mas que ofereçam crescimento múltiplo.
E, se entendermos que traremos muito dinheiro e precisamos investir muito bem lá, digo: "É isso, estamos construindo uma equipe". Enquanto isso, trabalhei um pouco aqui com os analistas, em algum lugar da equipe de pesquisa em que trabalhei. Na China, por exemplo, os caras e eu concordamos que eles me dariam seus golpistas, e eu os gerenciaria horizontalmente, o que pesquisar, onde procurar e eles já explorariam o mercado chinês para um exemplo de como os programas de referência funcionam lá.
- DP: temos uma prática que, se você precisar de algo grande de uma equipe vizinha, uma equipe vizinha poderá consertar um recurso por um valor fixo e entregá-lo à gerência.
Por exemplo, temos um projeto de lições introdutórias. Uma métrica muito importante para eles é o número de falhas técnicas ao entrar na lição introdutória. E uma equipe fornece outro desenvolvedor. Isso permite que você não contrate recursos, não cause caos.
No final do mês, emitimos contas de equipe entre si. Temos um arquivo especial que é gravado. Se nós mesmos estamos desenvolvendo algo para o CRM, no final do mês definiremos o custo de desenvolvimento para eles. Eles levarão isso em seu orçamento e terão que pagar de volta.
Tudo começou com o marketing. Eles precisavam de integração com um novo parceiro, mas no final não começaram e gastamos 300 mil em desenvolvimento. E na próxima vez que eles vierem, eu digo: "OK, você está pronto para pagar 300 mil pela integração?" Eles vão recusar, porque o KPI depende do custo da atração. Se o custo da atração aumentar em 300 mil e eles tirarem zero disso, é claro que ficarão sem bônus.
Isso permite que você equilibre, solicite com mais precisão a ajuda de equipes vizinhas. Eles acham que é necessário ou não, eles usarão, eles não usarão. Às vezes, é mais lucrativo tomar decisões externas. Por que eu deveria gastar recursos em insignificantes, se alguém já o fez.
Se contratarmos um desenvolvedor, as faturas de RH serão contratadas. Em essência, esse recrutamento é uma agência interna. Se o recrutador trabalha mal e por muito tempo, posso até ir a uma agência externa. Se eu pedi um desenvolvedor no mercado, isso passará para o meu orçamento. Se uma equipe precisa de photoshop, paga uma licença para o Photoshop a partir do orçamento da equipe e simplesmente paga. Se eu precisar de um moletom para um discurso, eu mesmo o imprimo, emito uma fatura, e esse dinheiro cai no meu orçamento e tenho que pagar com moletons com meu trabalho.
- MK: Isso, aparentemente, está relacionado a como você define metas em dinheiro?- DP: Inclusive sim. Equipes diferentes trabalham de maneira diferente conosco. Existem duas abordagens para equipes de produtos globais - OKR e KPI. Os produtos comerciais operam de acordo com o KPI, porque são muito fáceis de contar - temos conversões rápidas, primeiros pagamentos e dinheiro limpo. Nosso KPI é o lucro líquido que obtemos menos os custos da equipe.
Por exemplo, digo: "Trarei à empresa 100 milhões de lucros e gastarei 10 milhões do orçamento nela". Ou seja, meu KPI é de 90 milhões.
- MK: E você inclui camisolas nas despesas?- DP: Sim, claro. Serão 10 milhões 2400 rublos. Matvey diz que trará 30 milhões de referências, mas para isso eu preciso gastar 5 milhões. , ROI , ROI 900%, 90 10, 9 900%. KPI 25 ROI 500%. , - ROI.
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