Desenvolvimento e reflexão de equipes como comunicação gerencial do líder de equipe

Já levantamos o assunto da comunicação como a habilidade mais importante de um gerente em qualquer nível. A eficácia das comunicações em uma empresa afeta diretamente o seu desenvolvimento; portanto, hoje discutiremos dois conceitos em detalhes: desenvolvimento e reflexão.

Vamos falar sobre o que é desenvolvimento em equipe, o que é desenvolvimento humano e o que é desenvolvimento gerencial. Considere os caminhos de crescimento do desenvolvedor, do executor ao líder da equipe. Discutiremos o que enfrentaremos, o que precisaremos superar e o que podemos nos tornar. Descobriremos quais ferramentas ajudarão e descreveremos cinco áreas para o desenvolvimento do líder da equipe.


A principal ferramenta para o desenvolvimento, considero a reflexão. Este conceito é geralmente associado a retrospectivas, feedback, avaliação de desempenho. Mas o processo psicológico subjacente é a base da reflexão, por isso proponho começar com o básico e considerar a reflexão com mais detalhes.

Desenvolvimento

Você já se perguntou o que é desenvolvimento? O que o conceito de "desenvolvimento" significa para você?

Respostas frequentes, o desenvolvimento é:

• melhoria do resultado;
• ganhando novos conhecimentos;
• melhoria;
• evolução.

Então, como o desenvolvimento é diferente das melhorias?

Em caso de dúvida sobre o significado de uma palavra, é melhor recorrer à etimologia primeiro. A palavra "desenvolvimento" no idioma russo tem duas partes: "tempo" e "torção".



O Dicionário Wiki fornece o mesmo significado para esta palavra em pelo menos quatro idiomas (alemão, latim, francês e russo). Desenvolvimento significa que algo já foi "enrolado" e agora precisa ser desenvolvido. O próprio conceito nos relaciona com os princípios dos falantes em espiral, com o desenrolar sequencial de algo.

Se algo precisa ser desenvolvido, obviamente, a princípio foi de alguma forma "enrolado". O que é "enrolar"?



Acontece que, nas mesmas línguas, tudo relacionado a "enrolar", girando em um rolo, está associado a palavras como um ciclo de ação. Ou seja, nossa experiência - a maneira como agimos, como produzimos algo - tudo isso é um processo de "ondulação".

É interessante brincar com essas palavras, por exemplo, a palavra em inglês “envolver” significa apenas se engajar no processo.

Mas não estamos discutindo linguística aqui, vamos ver o que está enrolado conosco, o que precisa ser desenvolvido para realizar esse mesmo desenvolvimento.

Actividades

Considere o padrão do pensamento humano através de um ciclo de ação. Existem 4 processos principais correspondentes a 4 tipos de comunicação, que examinamos em detalhes da última vez .



O ciclo de ação neste diagrama é no sentido horário. O "I" com seus valores recebe um plano de ação, que determina o significado da atividade. Idéias e emoções surgem, o próximo passo é a priorização - metas e objetivos, a motivação surge. No estágio em que as tarefas são definidas e precisam ser realizadas, são necessários conhecimentos e competências. A comunicação com os colegas do GitHub, Google, os ajuda a bombear e iniciar a fase de execução - GTD. Getting Things Done é uma zona de desempenho em que, de fato, a criação de valor está alinhada com o plano de ação inicial. Cedo ou tarde, obtemos um resultado que cria uma nova experiência. Nova experiência gera crescimento e novas oportunidades (novos significados).

Se repetirmos o ciclo muitas vezes (e fizermos isso o tempo todo em nosso trabalho), mais cedo ou mais tarde nosso cérebro se transformará em um monte de experiências desmontadas. Apenas uma pessoa, e depois com dificuldade, pode descobrir. Ele baseia seu raciocínio em casos fragmentados não sistematizados, opera, vamos chamá-lo, pensando com base em exemplos .



Se todos pensam em uma equipe com base em exemplos, discutem uma nova tarefa no nível: "Eu tenho essa experiência", "E eu tenho outra, e o que faremos?"

Quando a experiência não é revisada, é muito difícil decidir o que fazer na nova situação. Uma conversa no nível da troca de experiências de vida não funcionará se você precisar encontrar uma solução para um novo problema. Portanto, com o "enrolamento" que aconteceu com base na experiência, você precisa fazer algo - para "desenvolvê-lo"!

Desenvolvimento da equipe

Para entender quem desempenha quais papéis no trabalho em grupo, passemos às análises obtidas na plataforma Seendex, com base em estudos em larga escala do comportamento dos funcionários de organizações russas em uma situação que exige desenvolvimento.

A imagem é a seguinte:

• 72% das pessoas não têm nada a ver com desenvolvimento; elas realmente não precisam. Eles vivem e vivem, de alguma forma trabalham, ganham dinheiro e nem pensam em desenvolvimento.
• Apenas 1% das pessoas, vamos chamá-las de líderes, sempre se esforçam para o desenvolvimento - elas precisam constantemente de algo, mudam constantemente, estudam.
• Os 27% restantes se comportam situacionalmente: se há um líder, eles o seguem; se não, se juntam à maioria que não está em desenvolvimento.

Ou seja, se uma organização tem um líder forte, toda a empresa está se desenvolvendo, novos projetos e tarefas interessantes aparecem, as pessoas estão mudando, seu padrão de vida está em constante crescimento, os salários e a influência estão aumentando. Se não existe um líder, esses 27% são adjacentes à maioria, agem como todo mundo e tudo o que têm está se movendo de forma estável, sem desenvolvimento.

Do ponto de vista gerencial, quase qualquer equipe pode encontrar todas as categorias de funcionários.

Existe uma regra muito simples no desenvolvimento de uma equipe - você pode desenvolver aqueles que estão desenvolvendo. Você não pode forçar uma pessoa a se desenvolver; a maioria das pessoas (72%!) Não precisa disso.

Se falamos sobre o valor da reflexão, nem todo mundo precisa - nem todo mundo entende e nem todos podem se envolver nela. Quando você gerencia uma equipe, observe quem está à sua frente, aja de forma situacional por razões de bom senso . Nesse sentido, não se deve tentar fazer todas as pessoas felizes, porque não vai funcionar.

Sempre haverá pessoas na equipe que simplesmente trabalham para o resultado. A seguir, veremos o que fazer com isso. E há pessoas que olham para o futuro. Agora eles podem alcançar bons resultados ou pouco, mas estão se desenvolvendo e se tornarão melhores e mais produtivos no futuro.

Infelizmente, em russo não há palavra-análogo adequado de desempenho. A produtividade, por exemplo, não transmite totalmente a semântica de uma palavra. Portanto, na fórmula empírica deixo o desempenho:

$$

$$\ text {performance} = \ frac {quantidade \ qualidade do cdot} {time \ cdot money \ cérebro do gerente do cdot}$$

O denominador dos recursos e seu componente importante é o cabeçote, o que é especialmente verdadeiro nas realidades atuais da administração.

Assim, sempre há pessoas na equipe que não estão prontas para mudar. É importante entender como eles trabalham em equipe e o que os motiva.



Existem vários tipos aceitos, por exemplo, uma pessoa de serviço . Isso é bastante surpreendente, mas, no entanto, existe esse conceito e ele está sendo estudado ativamente. Este é o tipo de pessoa mais reflexivo e inconsciente. Felizmente, acho que não há muitos deles nas equipes de desenvolvimento. Uma pessoa de serviço trabalha exclusivamente em condições severas de gerenciamento, precisa de um contexto: metas, objetivos, execução, um horário de trabalho fixo, um supervisor (supervisor). Esse tipo de pessoa era popular até o século 20 - desde os tempos de posse de escravos até o início do trabalho ativo com máquinas-ferramentas.

O executivo já está fazendo como lhe foi dito . De um modo geral, nem todo mundo tem essa propriedade, porque às vezes gostamos de fazer o que gostamos mais, ou pensamos que "será melhor", e não como nos foi dito.

O próximo estágio no desenvolvimento de uma pessoa inconsciente é uma pessoa motivada . Ele trabalha bem com o KPI e com uma coisa tão motivadora como o salário: ele fez mais - recebeu mais, fez menos - recebeu menos. Outras motivações simples funcionam aqui.

A pessoa envolvida precisa de uma idéia, o significado do trabalho. Funcionará bem se houver um projeto interessante, um movimento interessante, uma boa equipe ou empresa. Felizmente, existem muitas dessas pessoas nas equipes de TI.

Em geral, parece que quase não há pessoal de escritório e executivo em TI, e pessoas motivadas e envolvidas são uma prática frequente.

Para dar um passo em direção ao desenvolvimento da equipe, passamos ao conceito de norma.



No gráfico, verticalmente - o número de funcionários da equipe e horizontalmente - o desempenho de acordo com a fórmula.

Vivemos em uma era de inovação contínua, melhoria e aceleração. 20 anos atrás, isso não era, mas agora a empresa não será capaz de sobreviver sem desenvolvimento constante. Convencionalmente, todos os dias você precisa fazer algo e criar uma nova norma.

No gráfico, há uma norma antiga (esquerda) e uma nova norma (direita). Acontece uma fórmula simples para entrar na nova norma, você precisa fazer duas coisas:

• deixar aqueles com alto desempenho, ou seja, localizados na parte mais alta (direita) da antiga norma - demonstra constantemente resultados notáveis;
• desenvolver aqueles que estão se desenvolvendo.

O desenvolvimento da equipe está se tornando parte integrante do trabalho de líder de equipe.

Em relação à norma, existe uma expressão: "Somente uma ação refletida pode adquirir uma norma!" É impossível simplesmente mudar para uma nova norma a partir da experiência acumulada em bruto. A experiência precisa ser refletida.

Como refletir

Vou dar instruções que você pode seguir.

Eu paro

Antes de se envolver em qualquer desenvolvimento, você precisa parar. É impossível fazer algo e refletir simultaneamente. Estes são dois processos completamente diferentes. O processo de reflexão sempre começa em um estado emocional calmo, quando uma pessoa está na frente de um lençol limpo e atualmente não está envolvida em nenhuma atividade. Em fuga, você não pode refletir.

II Corrija a diferença

Quando paramos e nos preparamos para a reflexão, corrigimos a diferença. Lembramos: houve um certo processo de atividade, idéias sobre o resultado esperado e, na verdade, um resultado específico.



À esquerda no diagrama, uma pessoa recebeu uma chamada para a atividade e esteve envolvida nela. Depois, ele teve a ideia de que, se concluísse o projeto, estaria na posição 1. Em outras palavras, a definição de metas ocorre.

Suponha que um cliente veio e pediu para criar um recurso em uma semana. O desenvolvedor definiu a meta para estar na posição 1 (com o recurso criado), mas não conseguiu implementá-lo em uma semana e, de fato, o desenvolvedor estava na posição 2.

A primeira coisa a fazer é corrigir que existe uma diferença. Três coisas são importantes para isso:

• O que eu queria, ou seja, qual era o desafio, qual era o projeto.
• Onde eu queria estar (posição 1).
• Onde eu acabei (posição 2).

Na vida real, se não conduzirmos um processo reflexivo, quando chegarmos à posição 2, consideraremos que tudo está exatamente como foi planejado. O cérebro humano é tão projetado que começa a acreditar que não há diferença: o que alcançamos é exatamente o que queríamos. Isso sempre acontece se você não refletir.

Registrar essa diferença é um processo extremamente importante.

III Realizar auto-inquérito

Depois, pegamos um pedaço de papel em branco e respondemos a três perguntas:

• Como eu participei?
• O que foi útil na maneira como participei?
• O que eu melhoraria em como participei?

A redação das perguntas reflete o que é relevante para o líder da equipe. Trata-se de avaliar o comportamento, não o resultado, e é o comportamento pessoal, e não o relacionamento com o projeto como um todo . Use essas perguntas em sua prática neste formulário.

Se você lidera o processo de reflexão como líder de equipe em relação ao seu funcionário, o componente importante é nunca criticar o conteúdo, mas apenas o formulário.

A reflexão é realizada em relação ao MEU comportamento, ou seja, como eu participei desse processo, o que foi útil em como eu participei desse processo, para que eu pudesse melhorar nesse processo. O principal aqui é a forma, e o conteúdo de cada um individualmente são suas próprias descobertas e seu próprio passo de desenvolvimento.

IV Realizar controle a montante

Se revertermos o processo de atividade, verificamos que tivemos um certo apelo à ação e a idéia do que devemos obter na saída.



A prioridade das perguntas para encontrar o ponto de parada é sequencialmente da direita para a esquerda, contra o curso da ação.

Primeiro, analisamos nosso próprio comportamento em relação ao projeto. Realmente agi, dediquei tempo e atenção à execução ... Depois do nível de execução, e se tudo estiver normal e fiz tudo o que era necessário, vou mais longe e examino o nível de conhecimento: usei a pilha de tecnologia correta, com aqueles as pessoas conversavam sobre se liam os artigos. Depois, olho para o nível das metas: as metas foram definidas corretamente?

Se tudo estava normal com os objetivos, eles eram claros e nós os aceitávamos, então talvez o significado do trabalho não estivesse claro desde o início, ou, pior ainda, não o compartilhamos.

Mas a prioridade na busca da causa sempre vem do lado oposto - a princípio, sempre olhamos para o comportamento.

V. Faça uma reflexão de segunda ordem

Outro esquema de reflexão está trabalhando com crenças limitantes.

Para entender se temos crenças limitantes, o seguinte esquema pode ser usado.



Isso é reflexão sobre reflexão - reflexão de segunda ordem.

Se, em algum momento, ficar claro que existem algumas coisas limitantes com as quais não está claro como trabalhar, você poderá obter uma reflexão de segunda ordem. Pegue e escreva da mesma maneira: como participei da reflexão, o que foi bom na maneira como escrevi a reflexão.

Tente isso e você verá que, quando começar a pensar em como pensou sobre como refletia, muitos olhos se abrem. Esta não é uma técnica simples, mas se você abordar honestamente a avaliação de mim mesmo e observar o que me guiou, quando me avaliei, minhas ações, poderei ver claramente minhas próprias crenças que formam um teto de vidro para o desenvolvimento.

Conscientização

O ciclo de desenvolvimento de qualquer pessoa é hierárquico e ele, como reflexão, segue na ordem inversa, contra o curso da ação.



Primeiro, é a autodisciplina, depois a auto-educação, a auto-motivação e a conscientização das eleições. E essas qualidades são hierárquicas. É impossível aprender a estabelecer metas para si mesmo se não houver autodisciplina, porque não são metas, mas fantasias.

Primeiro vem um bom trabalhador que é auto-disciplinado.



Somente depois que uma pessoa é autodisciplina é que ele pode ser um funcionário qualificado e autodidata . Nesse nível, o funcionário não deve ser treinado e informado sobre como fazê-lo. Ele aprenderá a si mesmo.



Somente depois que uma pessoa é autodidata, ela pode se motivar - para estabelecer metas para si mesma e começar a trabalhar com elas. Somente nesse nível a capacidade de liderar surge.

Quem não pode se motivar não pode motivar outras pessoas.

Essa é uma questão de auto-reflexão e de nomeação de novos gerentes para cargos gerenciais.

O próximo nível de desenvolvimento inclui todas as quatro qualidades - este é um funcionário responsável que compartilha os valores da empresa . Essa categoria de funcionários e esse nível de consciência são extremamente necessários para formar estruturas planas: equipes multifuncionais, equipes sem uma hierarquia rígida, quando todos estão envolvidos em uma ação e trabalham em equipe coordenada. Um nível tão alto de conscientização na equipe precisa ser desenvolvido.

Gerente de Áreas de Desenvolvimento

O mesmo acontece com o gerente.



A transição mais importante e difícil é a transição do intérprete, ou seja, a responsabilidade por si mesmo, para o nível de liderança da equipe e a responsabilidade por outras pessoas .

No mesmo momento, o tipo de atividade está mudando. No nível do executor, o desenvolvedor programa, escreve código e implementa recursos, e a principal zona de desempenho do timlid é diferente e está no campo da comunicação. Esta é uma transição bastante difícil para a conscientização.

O próximo nível é a transição para o gerenciamento de gerenciamento . Essa também é uma transição psicologicamente complexa que pode ser feita no processo de reflexão. Em termos simples, é difícil tentar resolver uma situação específica e admitir que você não é mais um especialista.

Quando nos tornamos gerentes, perdemos imediatamente nossa experiência.

Existe uma coisa complicada como gerenciar equipes especializadas.

Gerenciamento de gerenciamento é encontrar coisas do sistema que possam ser automatizadas, se transformar em um padrão, em um algoritmo. A tarefa no gerenciamento de gerenciamento é gerenciar formatos, não analisar casos específicos. Este é o momento de resolver problemas no nível do sistema e criar um sistema.

O próximo momento difícil é a transição para o nível de um empreendedor , ou, como está na moda dizer, um empreendedor interno (interprenership). Aqui, a coisa mais difícil é mudar de "fazer a coisa certa" para "fazer a coisa certa".

Uma pessoa no nível de um empresário destrói constantemente o sistema, o modo de vida, os processos existentes, porque é sempre necessário seguir o que o cliente (mercado) exige. Isso é importante para nós, porque os negócios digitais exigem ser extremamente orientados para o cliente. O foco no cliente é mais importante do que um sistema criado dentro da equipe. É exatamente isso que o empreendedor interno está fazendo.

Em seguida, surge a seguinte transição: uma pessoa na posição de um empreendedor interno começa a perceber que só ela não é suficiente para atender ao mercado - há muitas opções. Torna-se necessário o envolvimento e a inclusão de uma equipe que compartilhe significados comuns.

Existem palavras da moda “organização turquesa”, holacracia, estruturas planas, elas também incluem equipes multifuncionais - organizações que designamos como organizações do futuro .

Para formar uma equipe do futuro, são necessárias duas coisas:

• Executores cujo nível de desempenho compartilha os valores e significados da equipe. Ou seja, o nível de conscientização de cada funcionário da equipe é tal que a pessoa é autodisciplina, autodidata, motivada e compartilha a missão da empresa. .
• . , , .

, 5 :

1. /GTD. . , , , , . (1:1) — .
2. /. . 1:3. , 3 10 .
3. /. , , . , , , 1:5. — 1:10, -.
4. / . , . — — .
5. . — , .

Venha para o Saint TeamLead Conf nos dias 23 e 24 de setembro em São Petersburgo, continue o tópico e considere alguns padrões de comportamento no trabalho em equipe. Vamos falar sobre quando a liderança pode parecer com toxicidade e vice-versa e como o líder da equipe se aproxima da organização do trabalho em equipe para resolver problemas complexos (em vez de trabalhar com tarefas).