É difícil questionar o valor do planejamento de recursos para uma empresa de TI. Muitos têm planos de recursos. Mas poucas pessoas podem se orgulhar de um sistema de planejamento de recursos realmente funcional. Porque assim? Vamos descobrir. 
O que é um sistema de planejamento de recursos verdadeiramente funcional?
Vejamos um dos modelos mais comuns de uma empresa de médio porte trabalhando no desenvolvimento de software e muito mais. Não mercearia. Geralmente, nisso temos:
- 20-50 projetos existentes para o desenvolvimento / implementação;
- 5-20 gerentes de projeto (RP);
- 100 a 300 pessoas na equipe de desenvolvimento (incluímos todos os funcionários diretamente envolvidos no desenvolvimento e implementação);
- 5-10 gerentes de linha / recursos / chefes de departamento (RM);
- 2-5 funcionários de RH / recrutadores (RH);
- 2-7 vendedores, cada um com 3 a 6 projetos em potencial (vendas).
Em seguida, em um sistema de trabalho (simplificado):
- A RP atualiza regularmente seus planos de recursos, levando em consideração o fato de ter sido elaborado e levando em consideração solicitações de mudança aceitas, previsões de pessoal e riscos;
- O Sails atualiza regularmente a lista e a probabilidade de concluir contratos para projetos em potencial (pré-vendas), uma avaliação preliminar é feita para cada pré-venda, um RP é atribuído a cada pré-venda com alta probabilidade de venda, que atualiza regularmente os planos de recursos para essas pré-vendas;
- O RM analisa regularmente a imagem composta de seus conjuntos de recursos, posiciona posições vazias em pouco tempo, realiza trabalho ativo com conjuntos de recursos externos, atualiza regularmente a necessidade de longo prazo de recursos e seu perfil;
- O RH recebe regularmente do RM uma imagem resumida dos requisitos de recursos atuais e de longo prazo, das prioridades do projeto de RPO (como opção) e, com base nas informações recebidas, planeja / atualiza planos de treinamento, planos de seleção, planos de trabalho com pools de recursos externos.
Obviamente, por trás de cada item desta lista está uma grande camada de trabalho, responsabilidades diárias, comunicações internas e externas e um fluxo de trabalho sério. Cada item é um tópico para um artigo ou treinamento separado. No entanto, se você imaginar que tudo isso e algumas outras condições são cumpridas, uma ferramenta de gerenciamento de negócios poderosa e escalonável será exibida na empresa, onde a gerência sempre sabe:
- a imagem real da utilização de recursos (em um sistema não operacional, muitos PRs ocultam recursos em seus replans e é difícil acreditar em qualquer análise);
- uma previsão confiável sobre a lucratividade de cada projeto, programa e empresa como um todo (em um sistema que não funciona, essa previsão não é considerada de todo ou raramente é atualizada e, se for atualizada, o custo dos projetos é geralmente exagerado - há muitas horas nos ossos, que, para o bem, devem ser transferidas ao projeto "não fazer nada");
- necessidade real de curto e longo prazo de recursos e seu perfil - pode planejar o desenvolvimento da empresa e os orçamentos;
- que todos os projetos preparados para assinatura são minuciosamente analisados e a empresa realmente sabe como e de quem a equipe do projeto será formada e não lançará outra emergência na assinatura;
- que as pessoas na empresa não estão sobrecarregadas e trabalham no modo ideal, o custo médio das horas internas e externas não é exagerado, a empresa não paga demais por recursos;
- que a empresa pode proporcionar um crescimento sério no tamanho da equipe, no número de projetos, no tamanho e na complexidade.
Obviamente, para a grande maioria das empresas, a lista acima está mais próxima da ficção científica do que do estado real das coisas. Porque
Como é geralmente o caso?
Obviamente, existem muitos fatores que impedem o trabalho do sistema de planejamento de recursos. No entanto, mesmo que todos os atores da empresa entendam corretamente todo o esquema e os objetivos da interação (acredite na minha palavra, mesmo que isso não seja comum), muitas vezes tudo quebra / não decola por uma razão muito simples. É tudo sobre gerenciadores de recursos.
O que há de errado com eles, você pergunta? Mas vamos descobrir. Por um lado, eles devem desempenhar um papel fundamental na consolidação e validação, na equipe de replans e no planejamento de requisitos de seleção de longo prazo para os serviços de RH. Por outro lado, são os gerentes de recursos que costumam trabalhar no status de "treinador de jogo".
Se você trabalha com TI há muito tempo, provavelmente ouviu a sabedoria popular de TI da categoria "um bom desenvolvedor cria uma liderança ruim muito rapidamente", "é fácil conseguir um gerente de tecnologia ruim com uma boa liderança" etc. O ponto é o mesmo em todos os lugares - ao subir um funcionário inteligente na carreira, muitas vezes acontece que o funcionário não tem tempo para se reorganizar por inércia ou por princípio (como posso sair da codificação? muito tempo importante em sua opinião, mas não característico de suas atividades de posição atual.
Vamos tentar adivinhar o que, no passado recente, o arquiteto / desenvolvedor líder, e agora o chefe de departamento e o proprietário do pool de recursos interno, fará uma escolha:
- encontrar um bug urgente no produto ou atualizar o replanador consolidado?
- revisar o código ou analisar os resultados do trabalho de parceiros / pools de recursos externos?
- Ajude a escrever uma integração interessante e complexa ou atualize uma necessidade de recursos a longo prazo?
- ir ao site do cliente para lançar uma nova versão da plataforma ou preparar a venda de recursos internos temporariamente ociosos?
Além disso, se a empresa tem os melhores analistas / desenvolvedores / controle de qualidade no papel de gerenciadores de recursos no passado recente, quem é mais frequentemente jogado no calor de um projeto em chamas? Bem, é claro, chefes de departamento / gerentes de recursos.
Obviamente, isso pode e deve ser feito, mas apenas por um curto período de tempo e somente na forma de grandes exceções. Mas, como um grande contemporâneo cantou com um violão:
O que *** se não?
E esse cenário, de acordo com minhas observações, está sendo implementado com mais frequência. Muitas empresas operam no modo de emergência na maioria das vezes. Os gerentes de recursos / funcionais estão envolvidos em um ou vários projetos como desenvolvedores / arquitetos líderes e outros heróis heróicos. E, como você pode adivinhar com facilidade, nossos heróis simplesmente não têm tempo para cumprir seus deveres como gerente de recursos. Por razões completamente aparentemente objetivas. O que temos no resíduo seco:
- afunda acentuadamente a qualidade do planejamento de recursos;
- O serviço de RH deixa de entender o que está acontecendo e reduz a qualidade da seleção;
- os gerentes de projeto iniciam guerras de guerrilha entre si e se envolvem em confrontos abertos por recursos;
- o número de conflitos por recursos está aumentando rapidamente;
- parte dos recursos é sobrecarregada de várias formas, parte é "escondida" em replans fictícios para o futuro e fica ociosa;
- o horizonte de planejamento dos requisitos combinados de recursos é reduzido para 1-2 meses ou menos;
- a empresa começa a tapar buracos comprando recursos externos caros e pagando horas extras regularmente a funcionários emagrecidos;
- o modo de emergência se torna o principal modo operacional da empresa;
- o desenvolvimento de pools de recursos internos é lembrado cada vez menos;
- os funcionários deixam de considerar uma empresa como um local de trabalho confortável e perdem sua lealdade a ela;
- os acionistas não recebem seu dinheiro.
Eu engrossei um pouco aqui, mas o vetor de eventos é bastante confiável.
O que fazer
Não há receita universal. Alguém seleciona os gerentes de recursos como um todo para trabalhar no sistema de planejamento de recursos (existe o risco de o gerente perder a "conexão com a terra"), alguém está tentando encontrar o equilíbrio ideal com as atividades do projeto (mas aqui deve ser lembrado que, com pouco tempo, é tarefa do planejamento de recursos será o primeiro a entrar na faca), alguém coloca assistentes etc. ao lado do gerente de recursos etc. A tarefa também é complicada pelo fato de que:
- para o sucesso de um sistema de planejamento de recursos, muitas condições devem ser atendidas;
- não há dois sistemas de planejamento de recursos idênticos.
Uma das opções possíveis para a construção de um sistema de planejamento de recursos é lançar um projeto interno para transformar o sistema de gerenciamento da empresa, dentro do qual:
- as regras e os princípios do planejamento de recursos em uma empresa específica serão formulados;
- Projetou e detalhou os processos de negócios apropriados;
- Métricas de desempenho para cada estágio do processo de negócios serão desenvolvidas.
- serão feitas medições dos valores atuais das principais métricas;
- os valores-alvo de todas as métricas serão definidos;
- será tomada uma decisão sobre o método e as ferramentas para automatizar os processos de planejamento de recursos;
- todos os funcionários-chave da empresa (e não apenas os gerentes de projeto) estarão familiarizados com as regras e os princípios do planejamento de recursos e serão treinados;
- mudanças serão feitas no sistema de motivação dos participantes no sistema de planejamento de recursos;
- será realizado um monitoramento regular da qualidade do planejamento de recursos, uma análise dos motivos do desvio e a introdução de ações corretivas no sistema.
Obviamente, o sucesso desse projeto cobrirá repetidamente os custos de sua implementação no primeiro ano. Você pode, é claro, seguir de maneira mais suave, passo a passo, fazendo alterações no sistema de gerenciamento. Cada abordagem tem seus prós e contras. Mas se você atingir seu objetivo e fazer com que o sistema de planejamento de recursos funcione corretamente, sua empresa simplesmente mudará para outra liga.
Artigos anteriores sobre planejamento de recursos:
Planejamento de recursos. Parte 1. Do que se trata?
Planejamento de recursos. Partes 2 e 3. Dependendo do plano de recursos. O que determina o plano de recursos