A pedido dos leitores, digo-lhe o que fazia parte do projeto para aumentar os lucros, mencionado no
"Elefante Corporativo" .
Dentro da estrutura do projeto, várias soluções organizacionais e técnicas foram desenvolvidas e implementadas. Sob cada decisão, havia um certo conceito, princípio, metodologia. Infelizmente, ou felizmente, olhando apenas para o conceito, ou apenas para a solução técnica, ou - apenas para as medidas organizacionais, pode-se ter uma idéia errada sobre a essência do projeto.
Tudo ficaria bem, mas, neste caso, o projeto não pode ser reproduzido - bem, você nunca sabe, de repente você tem esse desejo. Reproduziu apenas a parte que era possível, ou melhor - queria entender. O que passou já formou conexões neurais. Por exemplo, se você é um programador, dos quais existem poucos, pode entender facilmente o componente técnico - até mesmo um estagiário lidará com ele. Se você é gerente, pode implementar o sistema de controle proposto em um dia, porque é simples, como cavar o nariz. Bem, se você é um filósofo, um amante da socialização, entenderá as premissas e a essência principal, mas não poderá colocá-la em prática.
Então, conceito número um: ver dinheiro.
Tudo o que você sabe sobre a doença é o rápido crescimento das empresas. Havia um pequeno negócio, de cinco ou até duas pessoas, e, sob um certo conjunto de circunstâncias, começou a crescer rapidamente. Tudo acaba, tudo corre, dinheiro vai, uma expansão rápida começa. O proprietário, ele é um empresário, ele é um diretor, completamente imerso no processo, vive por ele, dorme com ele e morre por ele, se, com rápido crescimento, ele não "sai do sistema operacional".
Quanto mais a empresa cresce, mais rápido o ritmo de seu desenvolvimento. Em termos absolutos, uma empresa pode crescer mais rapidamente, mas em termos relativos, o crescimento quase sempre diminui. Não há mais vivacidade, mobilidade, reação rápida às mudanças no ambiente externo que eram a principal empresa desde o início.
Normalmente, em artigos e livros, esse efeito é explicado pela perda do controle manual direto. Enquanto o proprietário tinha tudo em mãos, em contato pessoal e, muitas vezes, em execução independente, as coisas estavam indo. Mas, quando havia muita gente, surgiam ativos fixos, distribuição territorial, tornou-se impossível gerenciar de forma independente e individual. Os gerentes parecem - algumas vezes eficazes e outras "eficazes".
Mas essas novas pessoas não podem, não querem e não funcionarão como o proprietário. A diferença de motivação é compreensível, e nenhum esquema além de uma ação ou opção não comum na Rússia fará com que os funcionários prejudiquem os negócios da maneira que o proprietário o faz.
Então o problema é claro. Mas não está claro como resolvê-lo. Existem recomendações padrão - para construir um sistema de gerenciamento eficaz, um programa motivacional eficaz, automatizar processos, etc. A implementação dessas recomendações está envolvida, de uma forma ou de outra, em todas as empresas. Você conhece os resultados, não vou entrar em detalhes.
E aqui está, um dilema. O problema é claro e mastigado em muitas fontes. Tentando resolvê-lo por métodos padrão - você obterá outro monstro burocrático gerencial, e os termos para implementar a decisão serão medidos em meses e anos. E quando não houver resultado, você pode justificar qualquer coisa.
A programação de negócios, cujo seguidor é o herói do elefante corporativo, não se adequa a essa abordagem. É necessária uma solução, não justificativa. Portanto, propõe-se retornar às origens, ou seja, para uma situação em que, como, tudo está claro - para onde a empresa cresceu rapidamente - e tente entender quais são as diferenças, exceto a proximidade do proprietário.
Vamos tentar comparar o trabalho de um contador que trabalhou diretamente com o proprietário - provavelmente o único na empresa - e uma das duas dúzias de contadores que trabalham em uma empresa relativamente grande.
Em uma grande empresa, um contador faz muitas coisas diferentes. Ele é constantemente arrastado documentos para registro. Faturas de remessa, faturas de chegada, notas de serviço para débito, lançamento, faturas de requisitos para débito na produção, etc. O contador simplesmente elabora todos esses documentos, aproximadamente em ordem de entrada no trabalho. Com um pouco de entendimento dos processos de negócios, ele processa a remessa mais rapidamente do que, por exemplo, o cancelamento. Mas, mesmo assim, se algum gerente de vendas muito meticuloso estiver em pé acima da alma. E, se não valer a pena, surgem situações bastante comuns quando a máquina é inicializada para implementação em meia hora e quatro horas aguardam a conclusão dos documentos.
Em uma pequena empresa, todo pedaço de papel para registro é um evento. São poucos, apenas alguns por dia. E os pedaços de papel para remessa geralmente são um evento. O proprietário se aproxima pessoalmente e gentilmente diz - Luda, se beije! Envio para a LLC "Ass at the gate"! Tudo acabou, eu os convenci! Imediatamente levou duzentos mil! Vamos lá, decifre tudo lindamente, para não encontrar falhas - no entanto, pela primeira vez nós a enviamos!
Veja a diferença? Ou talvez você sinta? À primeira vista, a diferença é a mesma sobre a qual dezenas de livros são escritos - a atenção do proprietário à tarefa. Mas, se você olhar um pouco mais fundo, o que mais mudou durante a transição para os grandes negócios? Tudo bem, você já leu o título do artigo. Nas pequenas empresas, o dinheiro era visível.
O contador sabia com certeza que a liberação da remessa por duzentos mil rublos é a maior prioridade. Não apenas porque o proprietário está acima da alma - ele poderia enviar a tarefa por e-mail, e ela seria concluída o mais rápido possível. Porque o contador vê o dinheiro - uma tarefa que realmente trará a receita da empresa.
E a grande fábrica? O contador vê dinheiro lá? Teoricamente, sim - ao fazer a remessa, os valores são visíveis lá. Mas ele faz esses envios vinte por dia e vê cem mil ou duzentos milhões. Ele deixa de percebê-lo como dinheiro - eles se tornam quantias. O atributo, atributo do documento ou sua linha.
Se o contador retira a remessa, mas, por exemplo, baixa, transfira - ou seja, documentos internos, então não há somas. Consequentemente, o conceito de dinheiro está completamente ausente. Os valores aparecerão mais tarde, no final do mês, como resultado do cálculo, na forma de lançamentos. A magnitude desses valores do contador também não se preocupará particularmente, apenas a ausência de erros na contabilidade.
Todos os outros serviços se comportam da mesma forma. Eles não vêem dinheiro, apenas abstrações, inventadas por gerentes ou programadores. Tarefas, projetos, memorandos, atribuições, planos, etc.
Os clássicos da administração descobriram como substituir o dinheiro na administração - prioridades. Teoricamente, isso, mais ou menos, é o mesmo. Se o contador tiver dez documentos para execução, a prioridade deve ser a que trará mais dinheiro e, assim, tudo deve dar certo. Mas, como mencionado acima, a prioridade é uma ferramenta de gerenciamento. E quem dirige o contador?
Contador-chefe, vice-contador-chefe, chefe do local (em grandes fábricas, a contabilidade é dividida em seções - material, folha de pagamento, ativos fixos, etc.). Quem define prioridades neste caso? Está certo, chefe. E o que importa, por exemplo, vice-contador-chefe, sobre dinheiro? Especialmente durante o mês de fechamento.
Só há uma coisa que abala qualquer chefe: pela qual eles podem estragar tudo. Dryuch vice-contador principal para colocado incorretamente, do ponto de vista do dinheiro, ninguém será prioritário. Mas para o envio tardio de relatórios - de que outra forma.
Como resultado, toda a cadeia de controle se transforma em um telefone morto. O proprietário ainda quer ganhar dinheiro. Mas ele não sabe como transmitir isso a seus subordinados. Ele faz isso "como de costume" - ele tenta decompor seu desejo por dinheiro na forma de metas, objetivos, planos, atribuições e KPI. A qualidade da decomposição depende de suas habilidades de gerenciamento.
Além disso, os chefes se decompõem para subordinar gerentes de linha. Parte da mensagem do proprietário já foi perdida e, com a segunda decomposição, ainda mais é perdida. Como resultado, algo como "trabalho, blá ..." chega ao artista final.
A cadeia de gerenciamento está se transformando em uma cadeia de perda de dinheiro. Se você executar um sinal de teste através dele, ele nunca será do início ao fim.
Por exemplo, se você for de cima para baixo - o proprietário indica a meta em dinheiro. Tendo alcançado os artistas finais, ele não encontrará uma única tarefa que obviamente funcione para o seu propósito.
Se você voltar, ficará ainda mais engraçado. O proprietário abordará o contador, tirará uma foto do seu dia, listará as responsabilidades e tarefas e tentará atingir seu objetivo - e ele não conseguirá. Se você sair do contador, pode ser que a empresa exista para relatar.
Então, o problema é claro: a perda do conceito de "dinheiro" na cadeia de controle. O primeiro impulso é melhorar essa cadeia, fazer a decomposição correta, explicar cada dever, prioridade e tarefa em termos de ganhar dinheiro pelas empresas. A tarefa, francamente, é mais ou menos. E, infelizmente, ele começará a puxar estupidamente pelas orelhas, porque os pontos inicial e final são claros. O cérebro de qualquer pessoa gosta de resolver esses quebra-cabeças - eliminar contradições. E ele definitivamente vai descobrir como escolher um zelador no nariz ajuda a empresa a ganhar dinheiro.
E você pode fazer isso com mais facilidade - não use decomposição, substituindo dinheiro por prioridades. Deixe o dinheiro ser uma prioridade. Deixe as pessoas verem o dinheiro em que estão trabalhando.
Um contador, ao preencher pedaços de papel, sabe quanto custa a empresa. O serviço, que foi inútil e solicitado a entregar algum tipo de mercadoria à paróquia, acaba valendo dez milhões, porque sem o equipamento não-padrão da paróquia montado para embarque não será coletado e enviado - apenas esse detalhe não é suficiente. Um meio milhão de remessas por perto esperará - embora sem ver dinheiro, isso não seja óbvio.
O advogado, ao negociar acordos, permite que ele veja a quantidade que está por trás desse pedaço de papel. Afinal, não importa para ele, em geral, concordar com um contrato-quadro para a compra de um escritório ou para o fornecimento de bicos de metal duro da China. O escritório é ainda mais fácil, e ele, para não atormentar seu macaco, começará com o que é mais fácil.
Tecnicamente, organizar uma "visão do dinheiro" não é difícil. Objetos no sistema, na maioria das vezes, são. A fonte, objetos primários que também determinam a quantidade, são - pedidos, contratos, projetos etc. É o suficiente para garantir a presença de análises de ponta a ponta de cima para baixo.
Se, por exemplo, for usada a integração do sistema contábil e de qualquer fluxo de trabalho ou gerenciador de tarefas, será suficiente garantir a troca de objetos "contendo dinheiro". O que está faltando, por exemplo, nas integrações 1C típicas - essas informações são aparadas. Bem, para um programador, isso não é uma tarefa.
O principal é não tentar garantir que todas as tarefas tenham dinheiro visível. Pode acontecer que muitas tarefas - incluindo, infelizmente, entre programadores - não estejam de forma alguma ligadas ao dinheiro. Pode-se lamentar sobre isso, mas pode aproveitar o momento e se beneficiar dele. Por exemplo, organize uma auditoria de tarefas e responsabilidades que, à primeira vista, não levam a nada relacionado a dinheiro. Apenas não os puxe pelos ouvidos para o escopo do dinheiro. Pode acontecer que a empresa não precise dessas tarefas, ou talvez dessas pessoas.
Bem, com a tecnologia, ao que parece, deve ficar claro. Nós fornecemos a disponibilidade de dinheiro em tarefas. Nós os trazemos para as listas de tarefas, tarefas e memorandos. Priorizamos o dinheiro. Deixe as pessoas verem o dinheiro.
E usamos “batatas quentes” - esse é um jogo de crianças quando elas jogam uma bola uma para a outra, fingindo que são batatas quentes. Somente nossas batatas quentes terão dinheiro.
Quando temos tarefas, ordens de pagamento e serviços financeiros, torna-se divertido de gerenciar. Costumava ser assim: uma pessoa tem dez tarefas atrasadas. Bem, eles repreenderam, suspiraram, ameaçaram com um dedo e esqueceram. E agora uma pessoa não tem dez tarefas em atraso, mas dois milhões de dinheiro pendente.
Um advogado, economista ou contador está sentado e segurando dois milhões. Agora sabemos com certeza esse valor - tarefas com dinheiro. Além disso, se usarmos Iceberg (medindo a duração de condições negativas), saberemos que esses dois milhões estão com ele há duas semanas.
E se você coletar as tarefas de toda a contabilidade em dinheiro? O contador-chefe em uma reunião operacional com o proprietário pelo chão por vergonha pode falhar. Especialmente se não contarmos o dinheiro no momento, mas pelo período em que estivermos deitados, pelo menos à taxa de refinanciamento ou de acordo com o volume de negócios com o qual a empresa trabalha, será apenas um pesadelo. Ou aperte o estoque em dólar do estoque.
Então a batata quente aparece - ninguém quer guardar o dinheiro do proprietário, colocá-lo no bolso. Todo mundo vai querer transferi-los ao longo da cadeia o mais rápido possível.
O sistema prioritário é construído por si só. Assim que uma tarefa “cara” chegar à pilha, você precisará executá-la o mais rápido possível para retornar à sua zona de conforto e continuar mexendo no lixo gratuito, como analisar indicadores, formar um conceito de desenvolvimento ou encontrar erros.
É importante não esquecer em tal sistema criar uma escalada de tarefas ou um relatório geral sobre dinheiro pendurado. Grosso modo, para que o proprietário ou o diretor possa ver as tarefas pendentes específicas em dinheiro e os montantes totais por departamento ou por seus substitutos.
O gerenciamento operacional, nesse caso, torna-se incrivelmente simples. Você não precisa definir a agenda do seu dedo, perguntar a todos "como você está" - basta olhar para o relatório e descobrir por que o dinheiro estava lá e ali.
Do ponto de vista da automação, não devemos esquecer algo como devolver dinheiro. Qualquer um entenderá imediatamente - você só precisa executar a tarefa rapidamente, ainda que inacabada, para "redefinir o contador" do tempo em que o dinheiro fica pendente.
Existem pelo menos duas opções. O primeiro é técnico, muito simples: elimine o zero como uma entidade. Suponha que a contagem regressiva para uma tarefa retornada a uma pessoa não comece no momento atual, mas a partir do momento em que foi levada ao trabalho pela primeira vez.
Por exemplo, chegou um acordo ao financiador em 01/08/2019 para verificar as condições de pagamento. O financista, para não atrasar o dinheiro, imediatamente o chuta ainda mais - em coordenação com o serviço de segurança, para verificar a contraparte. Então ele chega, por exemplo, a um advogado ou diretor, e as condições de pagamento são simplesmente atraídas por cavalos. Suponha que isso tenha acontecido em 03/03/2019. A tarefa será devolvida ao financiador, mas o ponto de partida será 01/01/2019 - ou seja, dinheiro de dinamite menina infeliz por três dias.
A segunda solução é do campo dos sistemas de motivação, chamado "Bullet". Vou contar sobre ele outra vez.
O objetivo de tudo isso é simples de desonrar - fornecer um fluxo de dinheiro simples, rápido e transparente. Como o avô Goldratt legou. Aumente o duto ou a taxa de geração de dinheiro. Quanto mais rápido o dinheiro passa da entrada e saída da empresa, mais ela ganha.