Olá pessoal. Esta é a próxima edição sobre gerenciamento de experiência do cliente. (R) - Roman Nokhrin - faz perguntas, (A) - Arsen Dallakyan, sócio-gerente da empresa de consultoria Russian Behavioral Unit - responde.
(P) Nos últimos anos, as palavras mais populares são
ágil, CJM, uma estrutura . Eu ouvi: "todo mundo está apresentando agilidade" - eu não sei o que é, mas eu também preciso. Todo mundo fica nas paredes do CJM - provavelmente também preciso desenhar algo no quadro. Quais são essas tendências, o que fazer e o que fazer sobre isso?
(A) Um romance, direto ao ponto, em um ponto dolorido.
Refletindo mais uma vez sobre esse tópico, pensei: por que não gosto da nova geração de Product Owner? Tenho 35 anos, comecei minha carreira aos 19, então já sou uma escola antiga para muitos. Não encontro falhas na aparência, não é importante, apenas para formar uma foto: com jeans dobrados, tornozelos nus, homens barbudos tatuados em skates no escritório. O importante é que eles tenham uma nova abordagem que não seja peculiar para mim. Ou seja -
metodologia regulamentada e programada para a produção de produtos e geralmente quaisquer ações dentro da empresa.
(P) Presença ou falta?
(A) Disponibilidade! Existe uma estrutura para tudo, um modelo para tudo, uma metodologia clara para tudo: como devemos fabricar um produto, como devemos nos levantar, quantos minutos passamos, toda semana ou não, e assim por diante. Tudo começou originalmente do ágil e é compreensível, é ótimo, é certo em si. Não sentamos nas reuniões há muito tempo e outras idéias sólidas. Mas em algum momento havia muitos deles [padrões]. E quando eu falo com um rapaz sobre um produto e ele diz: “é isso, mantivemos essa hipótese [desacoplada], entramos no campo” - todos dizem as mesmas palavras. Eu digo - [onde] algum elemento de criatividade? Eu nem sei como me opor a eles - algum tipo de rejeição está amadurecendo dentro de mim.
E toda a reflexão é um mal-entendido - por que está amadurecendo em mim?
Tudo parece estar correto, tudo está como deveria, ótimo, tudo funciona como um relógio.
(R) Encontrou um motivo?
(A) Apenas tateando. Em primeiro lugar, parece-me que tudo isso leva a soluções uniformes. Sim, o número de idéias que não trabalham pode ser reduzido, mas todas as pessoas que trabalham trabalham da mesma maneira - para as três. Não vejo esses caras dentro das empresas dando à luz grandes idéias inovadoras. O máximo que eles deram à luz é a melhoria ou um projeto óbvio que o cliente precisa. O segundo - sob esses padrões, abordagens, esconde uma falta de conhecimento do mercado. Falta de senso comercial, espírito empreendedor.
A gamificação do processo de negócios tornou-se tão poderosa que os negócios desapareceram. Há um jogo restante.
E para eles é um jogo. Não posso provar, não posso pegá-los com a mão e dizer "você não é um empreendedor, é um jogador". Mas cheira. Talvez eu seja um retrógrado?
Mas tome CJM.
CJM é a ferramenta mais sobrestimada.Primeiro, o que é isso? Fale corretamente o cartão de experiência do cliente. Quem disse que o cartão de viagem do cliente simplesmente não é possível. E isso não é apenas uma tradução literal, é apenas uma abordagem de estrutura, quando você vê e faz o que faz, sem reflexão crítica. E de jeito nenhum! É experiência.
O que é isso
Esta é uma visualização de um relatório de pesquisa . Este é o infográfico de um relatório de pesquisa clássico: uma entrevista aprofundada ou etnografia, depois algumas pesquisas como uma validação dos insights recebidos.
Qual a idade da entrevista em profundidade? Provavelmente cem anos de idade.
Quantos anos tem a etnografia? Provavelmente existem duzentos.
Qual a idade das pesquisas? Provavelmente mil.
Absolutamente nada de novo. Novidades Imagem na parede. Visualização. O CJM fez a visualização do hype. Ninguém mais diz: "vamos fazer uma pesquisa para visualizar o relatório dele em infográficos e pendurá-lo na parede". Que pesquisa podemos dizer? Nem fazemos NPS porque é feio. Mas a CJM atua há quatro anos como um projeto independente e independente dentro da empresa. Caro - até 5-7 milhões de folhas.
(R) para o desenvolvimento?
(A) Para desenvolvimento, sim. Não para correção, mas para o desenvolvimento e momentos óbvios da verdade. As equipes trabalham, constroem [CJM] por um ano e meio e as penduram na parede.
Não sou contra o CJM - essa é uma ótima ferramenta para medir o comportamento. Pergunta para quê? Uma vez em um [um] banco, tive uma conversa com pessoas que queriam lançar uma cultura de construção de CJM lá e procuravam alguém para implementá-la. Eu sugeri duas abordagens.
O primeiro - conduzimos o CJM, identificamos os batentes - corrigimos os batentes.
A segunda - conduzimos o CJM, colocamos postagens que deveriam ser responsáveis por melhorar a qualidade da interação com os clientes, fornecemos a eles ferramentas e todos os dias, de preferência um tempo de vida, mas pelo menos uma vez por semana com painéis, medimos como a experiência muda. E isso dá a vantagem de que as pessoas que nunca haviam pensado em clientes antes, ou seja, financiadores, logísticos, começaram a comparar seu trabalho com a qualidade da interação com o cliente que isso traz. E isso é uau!
E o primeiro é chato. Eu posso fazer o primeiro, eu posso fazer o segundo. Eles dizem - ok, vamos pensar no primeiro (e depois o pedi em Londres de qualquer maneira).
Mas a história é que todo mundo está fazendo apenas o primeiro agora. E muitos ficaram decepcionados. Agora CJM é um palavrão (graças a Deus, finalmente). Por que, porque a ferramenta é boa?
Porque conduzir pesquisas para descobrir algo é o exercício mais estúpido e errado
E isso nasce de novo porque a palavra CJM (pesquisa) é mais importante que uma tarefa comercial.
Ao resolver problemas de negócios, você realiza pesquisas para tomar uma decisão: o que fazer, confirmar ou refutar sua hipótese.
(R) Então, o trabalho em prol do trabalho é obtido?
(A) Bem, sim. “Existe um CJM? Existe! Muito bem! Então você é um bom designer de serviços, está fazendo a coisa certa. ”
A segunda - não apenas a CJM é bem alimentada. Agora [há] uma grande onda, essencialmente correta - centrada no ser humano - orientação para o cliente. Não iniciamos nenhuma ação até irmos ao cliente e perguntarmos a ele. No geral, um bom tópico. Mas quando você não sabe para onde procurar, quando não sabe como perguntar, quando não sabe como decompilar as respostas e descascá-las - resulta um trabalho inútil e vazio, indo para os campos e retornando com uma colheita podre.
Porque você não pode andar e apenas perguntar aos clientes. Precisa da metodologia correta. Uma metodologia correta requer imersão e estudo. Os produtos não possuem isso, eles entendem que, se eu for ao meu cliente e perguntar: "você compra esse recurso ou não?" e ele dirá "sim" - isso significa que ele comprará, se ele disser "não" - significa que ele não comprará. Ele volta com respostas.
(R) Produz esse produto, mas não compra.
(A) Claro! Uma coisa é dizer, outra coisa é casar.
E o que acontece? Agora que a onda de “corremos para o cliente e testamos tudo no cliente” como CJM antes, ouça minhas palavras, uma onda de decepção cobrirá o renascimento do design de produtos e serviços orientados para o cliente.
Porque os clientes mentem para si ou para você. Mas eles mentem constantemente.
Somos pessoas, somos irracionais, não sabemos o que está nos motivos do nosso comportamento. Este é o tópico de outra questão.
Se falamos sobre gerenciamento de modelos, a propósito, não sei como chamá-lo, quero que alguém mais inteligente que eu escreva um artigo sobre isso.
Como todo gerenciamento, que costumava se basear no estudo aprofundado de processos, conhecimento de gerenciamento, pessoas, etc., o MBA clássico (tanto quanto eu não gosto de MBA), o conhecimento profundo se transforma em um conjunto de modelos?
Um conjunto de [modelos] é bom quando você conhece o básico e economiza tempo. Mas quando você não conhece a base e usa apenas modelos - este é um jogo em sua forma pura, um jogo de tabuleiro.
E isso é assustador.
Aqui está um exemplo: a equipe desenvolve valor para o cliente - a principal proposta para o cliente. Existe um modelo Osterwalder. É bastante sensato, simplista, mas mostra que tipo de trabalho seu produto faz, quais barreiras, que incentivos o cliente procura. Em princípio, você pode usar. Porém, quando os mantimentos desenvolvem o produto de acordo com esse modelo, eles esquecem que o mesmo Osterwalder formou todo o modelo de negócios e ele não quis dizer que o valor do cliente devesse ser produzido exclusivamente para o produto, sem levar em consideração nem os canais de vendas, nem a comunicação com os clientes, nem outras etapas de todo o negócio. -modelos.
O valor do cliente não existe sem um modelo de negócios.
E eles são: "primeiro vamos criar uma proposta, seja uma BMW, e depois pensaremos em como comunicá-la, onde e como distribuí-la, e assim por diante".
(R) E na saída, pode acontecer que a CA acostumada não queira, a planta não está adaptada para a construção.
(A) O mais popular é que a distribuição não pode engolir e transmitir esse valor. E acontece que talvez você esteja desenvolvendo um produto isoladamente que não é ruim, mas o valor do cliente não é apenas design, mas também proposição e desenvolvimento desse valor.
Este é um processo com espaçamento temporal e cadeias diferentes devem ser criadas por vez. Caso contrário, a ponte inacabada sem a última milha é constantemente obtida. E um valor para o cliente é criado e começa a se acumular em qualquer canal de distribuição, em qualquer comunicação, apenas para começar a funcionar.
(R) Mas não começa?
(A) Não inicia, como regra.
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