A segunda parte da tradução do livro da Intercom sobre trabalhos a serem realizados é uma continuação da história de como o conceito de trabalhos a serem realizados altera os princípios de criação e aprimoramento de um produto de TI. Capítulos três a seis.
Primeira parteTerceira parteCapítulo 3. Mais do que colchões: um estudo sobre usuários de software a serem executados
Publicado por: Emma MeehanQuando comecei a trabalhar como pesquisador de produtos na Intercom, fiquei bastante cético em relação aos trabalhos a serem realizados. E ela se perguntou: "Não podemos encontrar os problemas dos clientes com os métodos clássicos de estudo dos usuários?" Quanto eu estava enganado. O conceito me deu as ferramentas para entender o que motiva o cliente a comprar nosso produto e o que desaponta ao usá-lo. Outras técnicas para estudar usuários não podem oferecer isso.
Se você é iniciante no trabalho, provavelmente já perguntou algo assim: "O que mudaria em um caso de colchão ao comprar software?" Este capítulo fornecerá alguns conselhos práticos e conceitos fundamentais sobre os futuros trabalhos em relação ao seu negócio de desenvolvimento de software.
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Muito material foi escrito para aprender sobre as técnicas de entrevista de trabalhos a serem realizados, mas a maioria é sobre produtos físicos. Por exemplo, você pode ler sobre
por que as pessoas compram colchões . No entanto, se você trabalha em uma empresa de software, pergunte legalmente que lugar isso me preocupa.
As técnicas de entrevista descritas aqui descrevem como se concentrar em gatilhos emocionais em pontos específicos de uma conversa que podem levar à "contratação" ou "demissão" de um produto.
Após realizar muitas entrevistas, percebemos que as técnicas fundamentais da entrevista Trabalhos a serem realizados podem ser aplicadas, adaptando-as às necessidades do design de produtos de software.
Vamos contar como fizemos.
Extração do primeiro pensamento
A primeira coisa que você nota em uma entrevista de trabalho a ser realizado é a ênfase em “extrair o primeiro pensamento” de uma decisão de compra ou mudar para outro produto. Para um produto físico, é simples: você pode mergulhar profundamente no caráter do pensamento do cliente e em seus arredores no momento da compra.
- Quando você começou a olhar para outro colchão?
- Onde você estava tomando sua decisão?
- Com quem você estava naquela época?
No caso de software, pode ser difícil retirar o "primeiro pensamento". Pergunta: "Choveu no dia da inscrição no calendário?" - É improvável que atualize a memória de alguém. Percebemos que o primeiro pensamento pode ser multidimensional.
Pegue o software corporativo. O motivo da mudança para um novo produto é influenciado por muitos fatores, desde a falta de um orçamento e mudanças na equipe de gerenciamento até o uso simultâneo de várias ferramentas para executar o mesmo trabalho.
Esses fatores podem ser adicionados às suas entrevistas. Use os recursos funcionais da empresa, juntamente com gatilhos emocionais.
- Qual ferramenta foi usada antes da compra <nome do software>? Como você participou da compra?
- Como foi trabalhar em <nome do departamento> <nome da empresa>?
- Você se lembra quem mais tomou a decisão? Que papéis eles desempenharam?
- Conte-nos sobre <decisão anterior>. Quão bem funcionou? Foi usado apenas em seu departamento?
Quatro forças
O Grupo ReWired identificou quatro forças que repelem e atraem para comprar. No nosso cenário de "colchão", existem os seguintes:
- Rejeição: "Este colchão é tão desconfortável que acordei várias vezes por noite com dores nas costas".
- Retrocesso para uma nova solução: "Se eu tomar um colchão novo, posso dormir o suficiente, pois me sentirei melhor em casa e no trabalho".
- Ansiedade: “E se o colchão novo não for melhor que o antigo? Só posso experimentá-lo por alguns minutos na loja.
- Anexo à decisão atual: "Eu dormi neste colchão quando ainda estava na faculdade".
A decisão de comprar software pode ser determinada por objetivos de negócios, como aumentar o envolvimento ou a receita, e objetivos pessoais, por exemplo, aumentar o nível de felicidade. No entanto, um software bem projetado satisfaz todas as necessidades. Você pode apostar que compras anteriores podem ter uma influência maior na decisão de comprar software do que a atratividade do instrumento em questão. No caso de software, quatro forças agem da seguinte maneira:
- Rejeição: “Recebemos uma conversão menor que o necessário. Não podemos pagar tanto.
- Adotando uma nova solução: "Se mudarmos para uma nova ferramenta com um conjunto maior de funções para aumentar a conversão, podemos alcançar nossos objetivos".
- Ansiedade: “E se a nova ferramenta não puder ser integrada, como deveria? Antes, tentamos três ferramentas, mas nenhuma apareceu. ”
- Anexo à solução atual: "Criámos processos de trabalho e integração, por isso não gostaria de fazê-lo novamente."
Criando um modelo de decisão
O modelo de tomada de decisão descreve o intervalo de tempo durante o qual uma pessoa ou empresa estuda todas as decisões possíveis que os produtos podem fornecer para o trabalho. Pesquisa ativa e passiva podem ser distinguidas. A pesquisa ativa geralmente começa após uma decepção no produto. A pesquisa passiva pode levar semanas ou meses - até que o usuário tenha certeza de que o produto é completamente adequado para ele.
No caso do desenvolvimento de software, fazendo perguntas com base no modelo de tomada de decisão, é possível revelar situações em que as pessoas repetidamente tomaram uma decisão de compra.
- Quando você percebeu que deseja comprar uma nova solução? Você já pesquisou completamente esse problema antes de concluir que a solução é adequada para sua empresa?
- Quando você soube pela primeira vez sobre o instrumento escolhido?
- Você consegue se lembrar de como comprou esta ferramenta específica?
- Você tentou outras ferramentas durante a pesquisa? Se sim, quais?
- Por quanto tempo você decidiu clicar no botão comprar no site do produto?
Linha do tempo
A criação de uma linha do tempo do evento ajuda a orientar o cliente em todas as etapas da compra. Aprendemos que, no caso de compra de software, geralmente existem várias linhas de tempo.
Anteriormente, realizamos uma entrevista para entender por que as empresas estão mudando da ferramenta A para a ferramenta B. A completou com duas linhas do tempo. A primeira linha do tempo é a razão pela qual a empresa mudou da ferramenta A para a ferramenta B, a segunda - por que eles mudaram de B para G.
Repito que muitas pessoas participam da decisão de comprar software. Mas você precisa encontrar aquele em quem a maior parte da decisão depende. Você pode ouvir muitas vezes: "Não trabalhei para a empresa quando comprei o software, mas uso mais esta solução!"
"Eu não trabalhei para a empresa quando eles mudaram para a ferramenta A."
É como entrevistar um pai que comprou um colchão para o filho. É útil conversar com a criança para que ela lhe diga o quão bom é o colchão, mas na verdade você deseja descobrir com os pais por que ele comprou o colchão nesta loja.
Se falamos sobre a compra de software, a figura principal na tomada de decisões pode ser revelada fazendo as seguintes perguntas:
- O que você fez para garantir que a empresa mudou para este produto? Que impacto você teve?
- Quem tomou a decisão de mudar? Essas pessoas ainda estão trabalhando para a empresa? Quais são os papéis deles?
O conhecimento de todos os atores que tomaram a decisão cria uma imagem mais completa para entender onde e quais mudanças devem ser feitas e como aprimorar o produto para o trabalho para o qual a decisão foi escolhida.
Mais do que colchões
O trabalho a ser realizado pode ser uma ótima ferramenta para ajudar você a entender por que as empresas estão “contratando” e “demitindo” um produto, além de identificar áreas de inovação. Mas lembre-se: o que é adequado para produtos físicos não pode ser usado diretamente para software. A compra de software é multidimensional; vários compradores com diferentes termos de tomada de decisão estão envolvidos. Ao adaptar as técnicas de entrevista às suas necessidades, você obterá uma estrutura adequada para qualquer empresa de software moderna.
Capítulo 4. Alternar Clientes
Publicado por: Des TraynorA maioria das compras é feita por hábito, sem um estudo cuidadoso de alternativas. Por exemplo, as pessoas pedem a mesma bebida de café no mesmo café todas as manhãs, porque o custo de mudar um hábito é alto. As pessoas raramente mudam, mas quando mudam, há um conjunto interessante de forças motrizes por trás dessa decisão. Seja café ou software, a empresa escolhe o caminho mais simples e simplesmente tenta tornar seu produto mais atraente do que qualquer outra pessoa. A aparência do produto é apenas um componente de tudo o que solicita a troca.
Falando em mudar, estamos falando sobre o combate ao medo ou à dúvida antes da quebra do seu produto, bem como aos problemas existentes da solução atual. Existem boas razões pelas quais as pessoas ainda querem usar o Microsoft Word, não importa quão bom seja o seu editor de texto.
Você pode motivar os clientes a mudar, tanto com amizade e relacionamentos, quanto com um produto de software - é necessário determinar as contradições e trabalhar em sua solução. Preste atenção à inutilidade da solução atual e à segurança do switch - isso reduzirá a ansiedade. Se você lidar com isso, convença os clientes da necessidade de mudar.
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"Faça com que o alarme seja abafado apenas pela compra ... essa é a tarefa da publicidade"
David Foster Wallace, gracejo infinitoIsso pode ser dito não apenas sobre publicidade, mas também sobre todo o marketing. O marketing aumenta a conscientização, lembra a existência do seu produto e espalha notícias sobre ele. Mas o marketing faz outra coisa - derrota a inércia.
Por que os clientes mudam de produto?
As pessoas não odeiam o progresso - elas simplesmente se movem por inércia. Ela os interrompe mesmo quando a compra do seu produto é lógica.
As pessoas não gostam de gerenciar projetos usando emails, rastreando despesas em arquivos como "Despesas-março-12-versão-3-final.xls" ou anotando reuniões de editores para escrever código. Para eles, a troca simplesmente não é importante.
Trocar é um negócio difícil, como você vê. Os clientes não compram o produto - eles mudam para ele. A maioria das empresas tenta motivar a troca com um design melhor, melhor desempenho ou mais recursos. Mas isso afeta apenas a qualidade do seu produto, uma peça do quebra-cabeça.
O Grupo ReWired identificou quatro forças ativas, duas das quais estão do seu lado e duas contra você.
Você pode ver esta imagem do ponto de vista da aquisição de clientes - como podemos fazer com que mais pessoas mudem para o nosso produto? Ou olhe pelo lado da retenção - como podemos ter certeza de que ninguém nos deixará?
A publicidade permite manipular essas quatro forças:
- Repulsão de impulso: demonstre quão ruim é o produto atual.
- Melhorando a atratividade do produto: conte-nos sobre as vantagens do seu produto, sobre como ele ajuda a resolver os problemas do cliente.
- Medo reduzido e incerteza de mudança: tranquilize os clientes de que a troca é rápida e fácil.
- Reduzindo o anexo ao status quo: Remova o anexo irracional do cliente na situação atual.
Pense na campanha publicitária “Sou um Mac” da Apple há cerca de dois anos. Foi criado exclusivamente de acordo com as forças listadas e tornou-se incrivelmente eficaz. Ele focou nos problemas do Windows (1), as vantagens do Mac (2) foram claramente demonstradas, foi demonstrado como é fácil mudar para ele (3), mas aqueles que não trocaram são representados por otários, reduzindo sua ligação (4) aos antigos hábitos.
Simplificando, eles fizeram isso para que a ansiedade pudesse ser abafada apenas pela compra.
Efeito de nove vezes
Em um artigo amplamente citado, "Vendedores impacientes e compradores de carvalho", John T. Gourville apresentou seu Ninefold Effect. Para ele, os clientes estão superestimando três vezes o que já possuem e, ao mesmo tempo, as empresas também superestimando três vezes sua capacidade de inovação. Aqui está o que parece:
Para entender por que a inércia é tão grande, basta olhar para a comparação que os clientes fazem ao mudar.
A incompatibilidade mostra por que um novo produto marginalmente melhor que a solução existente raramente é bem-sucedido. Daí a conclusão: qualquer novo produto deve ser 10 vezes melhor para ser escolhido pela maioria. Somente nesse caso a mudança se tornará evidente. Todos os desenvolvedores sonham com isso.
Para conquistar o cliente, considere as quatro forças ao promover um produto. Acontece que seu produto é mais do que bom, mas uma das forças interfere em você. Inclua isso no seu anúncio e você notará melhorias.
Entenda que os clientes estão superestimando a solução atual, assim como você está superestimando a qualidade do seu produto. Isso significa que um produto com pequenas melhorias não decola. Somente o "produto dez vezes maior" se tornará o líder.
Capítulo 5. Onde o Trabalho Termina e Começa o Próximo
Publicado por: Des TraynorAs empresas de software são constantemente confrontadas com a pergunta: "Vale a pena adicionar outro recurso?" A resposta padrão é sim. Se você é bom na criação de software, deseja resolver todos os problemas do mundo com a ajuda de programas.
Na Intercom, aprendemos a entender onde nosso produto termina. Após os trabalhos futuros a serem executados, você pode tentar fechar o dia útil inteiro do cliente usando seu produto. Você pode começar desenvolvendo um rastreador de tempo, depois adicionar a função de cobrança e a capacidade de preencher documentos de fechamento. E enquanto você está ciente disso, você já criou a solução perfeita para um grupo muito pequeno de usuários. Portanto, é muito importante entender onde seu produto termina.
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A tarefa mais importante de um gerente de produto é determinar quando seu produto terminará e o cliente assumirá outro produto.
Se o seu produto tiver pouca funcionalidade, você não deve gastar dinheiro com a instalação, mesmo sem considerar o custo. Além disso, se o produto executar muitas operações, ele será confrontado com um software ou fluxo de trabalho existente que satisfaça os usuários. Esse
é um problema de Goldilocks - você precisa de um produto que seja adequado.
Entendendo o fluxo de trabalho do seu produto
Tomemos, por exemplo, o rastreador de tempo. No mínimo absoluto, isso é simplesmente a soma na coluna com números. Se essa é toda a funcionalidade do seu software, é absolutamente inútil. O Excel ou o Planilhas Google já fazem o trabalho. Simplicidade, neste caso, não faz sentido. Mesmo o design engenhoso não ajudará esse produto a calcular o custo de manutenção.
No máximo, o rastreador de tempo pode incluir gerenciamento de projetos, orçamento, gerenciamento de contratados, cobrança, gerenciamento de documentos e monitoramento de funcionários. Esse aplicativo soluciona muitos problemas relacionados, devido aos quais é seguido pelos produtos já usados. Nesse caso, é Xero, Wrike, Basecamp, trabalho em equipe etc.
O produto deve resolver problemas em todo o fluxo de trabalho. Ele tem pontos de começo e fim. Para entender onde esses pontos devem estar, você precisa representar o fluxo de trabalho como um todo. Vejamos o exemplo de uma equipe que solicita o almoço diariamente.
Se você estiver criando um aplicativo com o qual a equipe pode pedir o almoço diariamente, o fluxo de trabalho deve ficar assim:
- Alguém está com fome.
- Ele ou ela relata isso para outras pessoas.
- A discussão começa - um lugar para ir ou providenciar a entrega.
- A seguir, discutimos onde pedir comida.
- Os menus de diferentes restaurantes são transferidos de empregado para empregado.
- É tomada uma decisão.
- Uma pessoa é designada para coletar todos os pratos.
- Ele faz um pedido.
- Especifica o tempo e o custo de entrega.
- O tempo passa.
- A comida chega e é comida.
- O valor total do pedido é calculado e um colega que não pagou é pesquisado.
- O dinheiro é coletado hoje ou a coleta é adiada para amanhã.
- Alguém escreve sobre comida no Twitter ou no Facebook e alguém posta comida no Instagram. O resto escreverá uma resenha no Yelp.
- Todo mundo está de volta ao trabalho.
Ao entender todo o fluxo de trabalho, você pode se concentrar na área mais pronunciada e dolorosa em que seu produto pode ajudar ou em um fragmento que pode ser mais divertido ou interessante com o produto. Pergunte a si mesmo: "Meu produto é uma
vitamina ou analgésico ?"
Por onde você começa?
Seu produto deve começar da primeira etapa, que agrega valor. No nosso exemplo de almoço, este é provavelmente o quarto passo. Um início anterior resultará em algo como um bate-papo ou email. A ideia é duvidosa.
Damos um exemplo real. Instacart é um serviço de entrega de comida das lojas. Os criadores tentaram repetir toda a cadeia de suprimentos de supermercados: a compra de armazéns, caminhões, etc. Mas eles não agregaram valor a isso. O primeiro ponto em que eles poderiam agregar valor foi fazer um pedido on-line de supermercados - algo com o qual os grandes varejistas tradicionalmente lutam. Compreendendo todo o fluxo de trabalho e o ponto em que o Instacart poderia agregar valor, eles criaram uma ótima solução.
E eles fizeram isso usando a infraestrutura atual de lojas de alimentos, em vez de criar toda a cadeia do zero.
Outros produtos também fazem isso bem. Assim, o Instagram começa com a importação de suas conexões sociais, um rastreador de tempo - com a importação de projetos do Basecamp. Boas APIs e importações ajudam os usuários a começar facilmente.
Onde você termina?
Orçamento, tempo ou dinheiro devem limitar, mas nunca descrever os limites do seu produto. Um orçamento grande deve determinar até que ponto o problema será resolvido, mas não a gama de problemas a serem resolvidos. Uma tentativa de cobrir todo o fluxo de trabalho do início ao fim e todos os tipos de usuários é quase impossível.
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