ERP não desenvolvido na produção: em terapia intensiva ou necrotério?

Como transformar o ERP condicional em uma ferramenta real de gerenciamento de produção e suprimentos?
Parte 1 (aqui): problemas de uso para planejar o ERP "contábil" implementado
Parte 2 (por referência): 2ª vida - configuração Planejamento e monitoramento de produção e suprimentos com um planejador externo. Conceito e implementação .

Peterkin Sergey , Merkulov Reitstep Mikhail

Nos últimos anos, o número de empresas de manufatura que relatam sistemas de ERP aumentou significativamente. E não são dezenas, mas centenas. Antes de tudo, estamos falando de produção discreta e, por "ERP de produção", queremos dizer qualquer sistema que reivindique esse nome de orgulho. Em termos de frequência de nossas “colisões”, os ERPs mais comuns “trabalhando em produção” são BaaN / InforLN, InforERPSyteLine, o “exército” em constante crescimento de plantas com 1C e uma pequena quantidade de SAPERP e outras exóticas.

Este artigo será de interesse principalmente para usuários de ERP "avançados", em maior medida com o tipo de produção sob medida ("puxar" para pedir ou para um armazém, incluindo "puxar" para uma previsão de demanda), para aqueles que automatizaram (possivelmente - "Como está") processos de contabilização do progresso da produção, ou seja, a formação de tarefas de produção (doravante denominada PZ. Em diferentes sistemas: ordens SFC, ordens de serviço, JOBs, ordens de produção, ordens de produção etc.) e seu rastreamento, mas não podiam fabricar (e fornecer - MTO (Logistical Support)) para planejar, uma vez que não poderia monitorar a produção, incl. e personalizado. Com tentativas contínuas de iniciar o planejamento e / ou com tentativas de garantir o planejamento usando algoritmos mágicos e / ou sistemas como APS, MES.

Devido ao volume limitado do artigo, não iremos nos concentrar na análise de por que os ERPs “tradicionais” são mal implementados e / ou funcionam E no planejamento E no gerenciamento de produção, bem como na análise de por que a “mágica” dos sistemas APS ou MES é ativada na maioria de nossas plantas em charlatanismo. O objetivo do artigo é mostrar como construir um sistema fechado de planejamento / monitoramento, não sobre os destroços, mas usando o que é agora, de uma determinada categoria de empresas que se reconhecem como está escrito abaixo.

Estamos confiantes de que este artigo também será de interesse para fábricas ou propriedades que enfrentam apenas a escolha de um sistema ou no início de um projeto de implementação. Porque ajudará a evitar os erros tradicionais que observamos nos últimos 8 anos.

Declaração de problema para uma empresa de produção personalizada típica

Queixas, consequências e causas típicas

1. "Contando" problemas de negócios da empresa.
   
   • Falha descontrolada em cumprir os prazos para o atendimento de pedidos, especialmente em condições de alterações privadas nos pedidos (aceitar novos, alterar os existentes) -> perda de rotatividade.
   • Custos de mão-de-obra aumentados (altos, em relação ao lucro) para administração da produção, trabalho de emergência -> aumento de custos.
   • Volume subótimo (alto, relativo à rotatividade) de salários (trabalho em andamento)
     aumento de custos, aumento de ciclos, perda de produção de largura de banda (largura de banda insuficiente).
2. São uma consequência de ....
   
   • A impossibilidade de "previsão" confiável (deveria ser - o cálculo das datas planejadas / de liquidação) o momento da execução dos pedidos dos clientes.
   • Falta de informação sobre problemas existentes e futuros (ao longo do ciclo de produção) no atendimento de pedidos.
   • Carregamento de gargalos não ideais (eles lidam com a coisa errada, na hora errada, na sequência errada).
3. São conseqüências dos seguintes motivos (não raiz!).
   
   • A falta de um sistema formalizado de planejamento rápido de <ordem>:
     1) levando em consideração o carregamento de gargalos (a fila de processamento dos componentes do pedido);
     2) levando em consideração as prioridades das ordens.
   • Falta de rastreabilidade e visualização do status do (s) pedido (s) ao longo da cadeia de produção.

Finalidade

1. Determinação confiável dos termos do atendimento de pedidos - para pedidos únicos e urgentes. Levando em conta os ciclos de produção / compra (nas “ramificações” críticas da composição do produto do pedido) e levando em consideração estoques gratuitos (materiais, PKI (componentes comprados), ordenados e salários) e recebimentos esperados de salários (pedidos a fornecedores) e PP.
2. Minimização de desagregações médias ponderadas para "pedidos de longo prazo":
   
   1. através do equilíbrio geral da questão,
   2. através de um plano de produção e execução priorizados,
   3. através do monitoramento da implementação do plano com visualização de desvios dos prazos.
3. Carga máxima de gargalo.
   

Um modelo de planejamento típico para uma planta típica com um "ERP de produção" subdesenvolvido

Descrição geral

1. Atualmente, o "ERP de produção" é usado para gerenciar a produção e o fornecimento.
2. Gerenciamento de MTO, Rastreamento de produção, Gerenciamento de estoque, incl. produção - muitas vezes feita em um bom nível.
3. Ao mesmo tempo, o Planejamento é parcialmente implementado, usando funções do sistema não destinadas a este e / ou desenvolvimento independente.
   
   • Planejamento de liberação (o nível "Superior" de planejamento é a formação de um plano mestre de produção). Não implementado, ou implementado no MS-Excel. Sem referência ao modelo e parâmetros de produção real. Excluindo o estado atual de produção:
     1) executar ou planejar o lançamento de PP / RFP,
     2) estoques de PKI, materiais e WIP, em diferentes status de “consolidação” (distribuição) de pedidos de clientes,
     3) estoques livres / esperados de produtos acabados fabricados “no armazém” (sob a previsão de demanda ou ponto de reabastecimento),
     4) levando em consideração o modelo de recursos (recurso = especialidade), mas sem os detalhes necessários.
   • Planejamento da produção (nível de planejamento - planejamento sincronizado de produção e suprimento).
     
     1) O planejamento da produção é implementado através da criação de tarefas de produção (objetos de controle de execução!) Para toda a estrutura do item do pedido e cálculo das datas de lançamento e lançamento usando o método simples de planejamento de rede (fim do trabalho - ciclo de produção = início. = Fim do componente recebido - ...). Essa abordagem não fornece as informações necessárias para alcançar os objetivos acima e apresenta muitas deficiências (veja abaixo), razão pela qual praticamente não é usada para o planejamento real e o gerenciamento da produção. A produção é controlada “manualmente”; os PPs são usados ​​apenas para contabilidade!
     
     2) As entregas (MTO) são planejadas sob o PP formado. A precisão de um plano desse tipo = a precisão do planejamento de PP, ou seja, muito baixo. Mas desde As “composições personalizadas de produtos” (ou “cadeia PZ”) são deliberadamente estendidas e não levam em consideração os estoques existentes, o MTO quase sempre consegue evitar a escassez de produção. Na ausência de um sistema de planejamento que considere constantemente alterações internas (produção, MTO, estoques) e externas (pedidos, previsões), isso é obviamente alcançado por estoques superestimados de materiais e PKI.

Análise detalhada do modelo de planejamento usado

Modelo de planejamento

1. Os objetos de gerenciamento de execução (tarefas de produção do PP) são usados ​​não para a finalidade a que se destinam - não para controlar a execução, mas para criar a PSI (Production (Product) Composition) do produto e também para o planejamento personalizado (tentativas de planejamento). Na ausência das funções de planejamento e composição de pedidos "de ponta a ponta" no sistema de TI, essa se torna a única opção que permite "pelo menos de alguma maneira" gerenciar toda a cadeia de pedidos do cliente. Essa abordagem tem as seguintes desvantagens fundamentais.
   
   • PSI criado usando objetos de execução é corrigido. Alterações que ocorrem, por exemplo, no CSI / TSI (equipe de design / tecnologia) devido a mudanças de design e tecnológicas, só podem ser levadas em consideração manualmente. Na prática, com um grande volume de objetos de controle, isso significa: <de jeito nenhum>. Como resultado, os erros nos planos podem ser resolvidos apenas através de um controle manual trabalhoso e ineficaz.
   • Os PPs, por definição, são mal tratados pelos planejadores de planejamento de produção de segundo nível (agendadores de sincronização, APSPlanners e até MRPs, incluindo os "personalizados", veja abaixo). Incluindo porque, para o planejador, os PPs são chegadas previstas fixas e PSIs não flexíveis <elementos> calculados pelo planejador (ordens planejadas, pln).
   • Ao planejar o PSI, modelado com base no PP, os estoques e recebimentos esperados dos DSEs que podem ser usados ​​para concluir esse pedido não são levados em consideração de acordo com as regras para alocação / marcação de reservas / recebimentos esperados.
2. O planejamento é realizado através de um algoritmo de nosso próprio projeto, em uma iteração, com a estrutura sendo descoberta, as quantidades brutas necessárias (!) São determinadas e as datas de início do PP são deslocadas para a esquerda. Nesse caso, é usado um conjunto limitado de tempos disponíveis do modelo operacional (rota operacional), para as quais operações (modelos), em regra, os tempos de planejamento necessários não são determinados, como <tempo antes>, <tempo após>, <buffer antes>, <buffer após >, <tempo na fila>, <tempo de movimentação> etc.) Isso leva a erros grandes e difíceis de gerenciar nos termos calculados.
3. Para PPs planejados, através do algoritmo de planejamento padrão, são calculados os requisitos para materiais adquiridos e CRPs, são formados objetos de gerenciamento - recebimentos esperados, RFP.

Sob condições ideais, esse modelo poderia funcionar. Sob as condições de constantes mudanças internas e externas no mundo real, rapidamente se torna instável.

Edição crítica número 1

Se houver estoque em produção ou a chegada prevista de DSEs que podem ser usados ​​para concluir o pedido (o que pode acontecer devido a alterações no PSI de outro pedido, alterações nas prioridades / datas dos pedidos e muitos outros motivos), as necessidades de produção e aquisição mudam fundamentalmente - veja o exemplo nas figuras acima. O plano anterior "difícil de encomendar na perfeição" só pode ser alterado manualmente (na verdade, para centenas e milhares de objetos de controle - um PP, isso é extremamente difícil e não é implementado). Isso leva à recompra de materiais e CRP e, como resultado - ao “congelamento” da rotatividade, dos ativos ilíquidos em potencial e da superprodução. Se a compra for ruim, mas de alguma forma você ainda pode viver (se não houver problemas com a rotatividade :) - porque <irá para outros pedidos:>, a produção de DSEs "desnecessárias" agora, especialmente em gargalos, tira preciosas <horas-de-horas> de todo o faturamento da fábrica. Como resultado - uma diminuição na rotatividade, lucros (inclusive devido a custos adicionais para chamadas de emergência), interrupção dos termos dos pedidos. Como resultado - perda / subestimação de participação de mercado.

Outro problema com o uso de um planejamento tão simples é a falta real de reação ao que está acontecendo na produção / suprimento. Definição incorreta ou mesmo perda de prioridades da indústria de defesa na "caixa preta" da produção. Mesmo e acima de tudo, ao determinar a ordem das ordens de processamento (partes da ordem <produto>) no PA (gargalos).

Problema crítico número 2

1. Suponha que o planejamento inicial (isso é improvável usando apenas o 2º nível de planejamento, mas teoricamente possível) forneça uma carga quase ótima (quase ótima) do gargalo.

1. No entanto, a falta de reagendamento rápido e frequente ao longo de toda a cadeia de atendimento de pedidos (ressincronização) não permite levar em consideração situações típicas da produção real, como: falha inevitável em cumprir os prazos de produção / compra de qualquer componente, alterar prioridades / datas dos pedidos ou interrompê-los, alterar a ETI e etc.
2. Conforme mostrado no exemplo abaixo, a falha fatal dos termos do pedido XX leva ao adiamento dos termos de sua disponibilidade e remessa. Além disso, na ausência de um sistema de ressincronização, o gargalo perderá tempo para processar o DSE desse pedido, que pode e deve ser processado posteriormente. Se houver pedidos novos ou urgentes ou pedidos com prazos removíveis, a UM não poderá processar seus detalhes, porque, provavelmente, ninguém mostrará nesta seção as prioridades corretas de sequência / processamento! Como resultado - menos do que a produção (produtos acabados) poderia ser, perda de faturamento e lucro.

Edição crítica número 3

Planejamento consolidado. O planejamento com a consolidação dos DSEs produzidos, ao trabalhar com gargalos na cadeia de produção e logística de atendimento de pedidos, também leva ao uso indevido do tempo de gargalo. O que, novamente, leva a perda / perda de faturamento / lucro.

1. Planejamento de gargalo personalizado.

1. Planejamento com a consolidação do DSE produzido, por ordem ou por plano de produção. A consolidação de acordo com a 2ª opção de planejamento abaixo leva a uma diminuição no rendimento da produção (emissão de menos pedidos no período).

O principal problema (raiz) e ponto de melhoria

Observamos mais um, para muitos, o único problema extremamente importante e raiz da baixa eficiência do sistema de produção. Ou seja, uma baixa taxa de reação a distúrbios externos / internos.

1. De acordo com a <Dinâmica do Sistema> na aplicação a sistemas complexos de produção e logística, todos eles (sistemas) sofrem flutuações constantes no nível de estoques e nas capacidades necessárias / usadas, devido principalmente à taxa de reação. Veja: Industrial Dynamics, Jay Forrester, Productivity Press, 1961; Física da Fábrica: Fundamentos da Gestão de Manufatura e derivados desses trabalhos . A frequência e a amplitude das oscilações são diretamente proporcionais à variável fundamental do sistema - a taxa de reação <a mudanças externas e internas>, ou - o tempo de resposta.
2. Encurtar o tempo de resposta (aumentando a taxa de reação) aumenta a frequência de flutuações nas reservas / potência, mas reduz sua amplitude. A amplitude das flutuações de estoque (uma ilustração gráfica bem conhecida das flutuações - uma curva em forma de serra das mudanças nos níveis de estoque durante a compra / processamento em lote) determina exclusivamente o volume de estoque (para o período), incluindo a quantidade de salário no sistema. Além disso, de acordo com a lei de Little (LittleLow) <Teoria das filas>, uma redução nos níveis de estoque leva a uma redução nas filas <PZ processamento pendente>, ou seja, - reduzir os ciclos de execução de ordens! Mais detalhes: <Taxa de reação de uma empresa industrial>, Peterkin SV, Internet.
3. Falando em <idioma russo>: com mais freqüência planejamos, executamos em lotes menores (personalizados) - podemos executar pedidos mais por unidade de tempo.A proporção que JayForrester citou é - <redução de 2 vezes no tempo de resposta leva a uma diminuição de 1,7 vezes nos níveis de estoque em toda a cadeia> . Falando <idioma russo>:
   
   • apenas começamos (re) planejando toda a cadeia de produção e logística mais de duas vezes (em vez de <uma vez por mês> - <uma vez a cada duas semanas>) - aumentamos a produção <cerca de 1,7 vezes,
   • acabamos de lançar os lotes mínimos de DSE em produção - aumentamos a produção <aproximadamente> 1,7 vezes,
   • ...
     A figura de 1,7 é calculada e teórica. O valor na prática, é claro, depende do tipo de produção e suprimento, do tipo de demanda etc. Mas pelo menos para as primeiras dezenas de %% de melhoria na produção - você pode contar: Apenas alterando as abordagens de gerenciamento:
     No entanto, para encarar a verdade, é impossível alterar as abordagens de gerenciamento (planejar novamente com mais frequência, lançar lotes pequenos com mais frequência), em produção complexa, sem um sistema de planejamento adequado.

Conclusões

1. Os casos acima são apenas uma pequena parte dos exemplos que demonstram claramente a inoperabilidade prática do modelo de planejamento apresentado. Uma descrição de todos os possíveis exemplos e problemas com seu uso está além do escopo deste documento. Além disso, apenas observo que, além do planejamento adequado, esse sistema não fornece nenhum monitoramento coerente do que está acontecendo, incluindo monitoramento personalizado. I.e. não fornece aos tomadores de decisão nenhuma ferramenta para aumentar a produtividade manual
2. Outro ponto muito importante! Como pode ser visto pelos problemas descritos acima, a falta de algoritmos de "exato", "detalhado", "otimização", <planejamento para a máquina / pessoa>, <planejamento levando em conta as capacidades, não são as principais razões para a baixa eficiência da maioria dos sistemas de produção e logística. E a presença deles não é de modo algum uma "chave de ouro" para seu aumento.
   Se você ainda tiver dúvidas sobre a adequação do sistema de planejamento existente e / ou a possibilidade de trazê-lo "à vida" sem alterar as abordagens fundamentais, responda à pergunta: <se o sistema <gerenciamento> existente e o sistema de informação que o suporta pode fornecer pelo menos uma semana resposta?>.
   
   

   A descrição das soluções propostas está na próxima parte do documento.